品牌和品牌化的过程，在很大程度上会受到平面设计师和策划师的影响。视觉符号翻译和传达给受众的是品牌的基本概念，它是一个组织的文化理念和产品信息被按受的基础。所以说，设计是连接品牌和受众的纽带，但设计不是品牌的唯一。

本书探讨的是品牌创造的全过程，主要读者是企业家和高管团队及品牌工作者。本书目的在于，让人们对品牌背后的工作全过程有一个广泛深入的理解，使他们能够在品牌化过程中扮演更重要的角色，同时也认识到他们自身的价值，理解品牌化的过程也是品牌的保值和增值过程。

以产品为主导的顶层设计观念转化为以品牌体验为主导的设计观念，品牌设计的作用将变得更有实际意义。设计师的责任也更加重大，因为，品牌体验的表达方式非常精准实效。从一开始的品牌创意提案，到品牌实际应用过程的专门知识，其中平面设计师起到的作用很大。

品牌演进的过程是由品牌消费者引导的，大众对品牌的期望变得更为复杂，对品牌信息的掌握更充分，也更敏锐，要吸引他们的注意力，必须是出众的品牌。消费者对品牌的期望越来越高，而他们又非常容易受到社会变化的影响，如全球化趋势、旅游、媒体爆炸、互联网、竞争对手、品牌扩张等的全球范围的影响。

品牌使中国更受尊重。——华红兵

华红兵

实战派品牌营销策划专家，北京大学、清华大学、复旦大学、中山大学等多所国内外高校特聘教授、博士生导师，被媒体及业界喻为“中国营销理论仓库”，曾获“2003年营销金鼎奖”、“2006年中国十大营销专家”称号。主要作品：《全天候营销》、《反向营销》、《一度战略》、《中国式营销——华式亮剑》、《实战赢销54把金钥匙》、《中国式营销——54把金钥匙》、《营销四步2：做大市场》、《大营销 大策划》、《引爆利润》。

全书共包括九章，即品牌定义、品牌创建、品牌剖析、品牌受众、产品呈现、品牌定位、价值模式、未来选择和体验战略。同时，书中还收录了与品牌化过程相关的各类专家访谈内容，他们中有的人从事品牌代理工作，有的直接在公司的品牌化团队中工作，有的所从事的工作与品牌生产互动影响，这为企业的品牌战略管理提供了值得借鉴的经验与思考模式。

本书适合企业负责人以及研发部、产品设计部和销售部负责人阅读学习，也可供企业产品设计师培训学习。

《顶层设计》是中国顶级品牌营销策划专家华红兵从事企业战略设计和品牌咨询工作22年，服务660家知名品牌设计经验的总结。

本书以所有战略设计中的最高点——品牌战略为中心，带你展开产品设计、商业模式设计、企业文化设计的宏伟蓝图。

本书将帮助你：

了解成功的品牌实践背后的精彩故事！

理解品牌化，让你的品牌不断保值和增值！

掌控战略制高点，让你的企业少走弯路！

第1篇　品牌创建

第1章　品牌定义

1.1 概述12

1.2 理论12

1.3 品牌历史14

1.4 品牌进化论20

1.5 什么是品牌化"para" label-module="para">

1.6 从4P到6力学说24

1.7 品牌无处不在·30

访谈1

第2章　品牌创建

2.1 概述38

2.2 SWOT分析39

2.3 企业内部SDIR分析40

2.4 关于视觉41

2.5 品牌创造策略43

2.6 家族品牌 47

2.7 品牌创建49

2.8 品牌演化51

2.9 品牌信息混合55

访谈2

第3章　品牌剖析

3.1 概述60

3.2 决策中的控制61

3.3 决策中的偏好62

3.4 品牌消费心理学63

3.5 品牌故事64

3.6 品牌风格71

3.7 品牌性格73

3.8 品牌命名75

访谈3

第2篇　品牌呈现

第4章　品牌受众

4.1概述82

4.2帕累托法则83

4.3产品市场生命周期理论（PLC）85

4.4新产品市场生命周期理论（NPLC）96

4.5消费者越界89

4.6消费者态度90

4.7赢得消费者92

4.8关于服务94

4.9公司品牌98

4.10品牌内部受众100

4.11有责任感的内部品牌建立102

访谈4

第5章　产品呈现

5.1概述106

5.2有文化的产品107

5.3从世界的顶层看中国111

5.4从亚洲的顶层看世界111

5.5无印良品112

5.6用心观察人与人、人与生活117

5.7大道至简：色即是空的营销概念118

5.8品牌文化具有的兼容性120

5.9欧洲色与中国自然121

5.10产品文化生态学传播123

5.11有风格的产品：感觉驱动设计127

5.12信息的建筑思考132

5.13大脑中的信息建筑134

5.14有思想的产品138

5.15思想在西方的深植140

5.16脚思考世界145

第6章　品牌定位

6.1概述148

6.2论述产品定位149

6.3价格定位前学会市场细分151

6.4价格定位策略6大定价法152

6.5定位：聚焦的战略153

6.6亚洲妈妈的产品定位155

访谈5156

第3篇 品牌战略

第7章　价值模式

7.1 概述160

7.2 品牌资产161

7.3 品牌资产的投入产出与风险管理163

7.4 价值创造资产165

7.5 西方学者对顾客价值概念研究概述 167

7.6 顾客价值到底是什么？169

7.7 价值创新的五大法则 171

第8章　未来选择

8.1 概述178

8.2 风险与回报179

8.3 流行趋势中的品牌化181

8.4 个性化182

8.5 简约184

8.6 品牌简约化186

8.7 品牌娱乐化188

8.8 更好的服务189

8.9 轻松科技191

8.10 品牌责任192

8.11 个人品牌193

8.12 思想先驱195

8.13 第三方顾客197

8.14 第三方支付198

8.15 第三方策略渠道199

访谈6

访谈7

第9章　体验战略

9.1 概述204

9.2 山顶的空气205

9.3 品牌差异化207

9.4 营造品牌体验208

9.5 华氏空间理论210

9.6 产品设计212

9.7 产品包装214

9.8 广告新趋势216

9.9 信息时代如何管理品牌传播？218

9.10 社交营销：成功品牌五步法 219

9.11 品牌主张 220

9.12 品牌好八链 223

9.13 品牌方法论225

9.14 工作架构226

9.15 企划中心的设置 228

9.16 视觉准则（色 · 诱） 229

9.17 品牌智慧232

9.18 唯有信仰，市场经济

才有灵魂236

访谈8

访谈9

附录242

参考文献·2522100433B

曾迪琰教授撰写的《解析顶层设计》一书，首次定义了什么是顶层设计，并对顶层设计进行了系统梳理。 分十章系统讲解了顶层设计中“顶层”的三要素和“设计”的三要素，并结合具体的顶层设计实例，分析了顶层设计与其他设计的区别，阐释了开展顶层设计的意义和作用。顶层设计在各种事物决策的过程中得以广泛应用，已成为决策者以及决策机构必备的决策工具和决策方式。全书结构严谨，分析透彻，注重理论联系实际，有一定的实用性和参考价值。

过去这几年，我一直在和我的同事们为企业提供人力资源咨询服务，内容主要涉及两个方面：一方面，我们帮助企业量身设计管理机制和制度体系；另一方面，我们致力于传播实用的管理方法与工具，使企业自身掌握执行能力，实现方案落地与自我更新。

这两个方面都对我们的咨询顾问能力提出了挑战：既要有很好的悟性和学习能力，掌握咨询的“逻辑”，又要对客户有很强的把握能力。我们需要时刻反问自己：究竟什么是客户需要的？我们能为客户带来什么价值？对于多数企业客户来说，它们更关心的不是管理咨询方案是否完美，是否具有逻辑性，而是能否给自己带来实效，能否解决问题。

基于这种需要，我们立足于中国企业的管理实际，提出了“做简单”的咨询思路。什么是“做简单”？就是化繁为简，把那些很“炫”的咨询哲学、工具和方法变成实际可操作的东西，使之符合中国人的思维习惯和做事方式。因为我们发现，一些看上去体系很完备的咨询方案，并没有多少客户能够真正理解，也就谈不上强大的执行。另外，这些体系完备的咨询方案常常陷入“见物不见人”的技术层面，往往忽视了最重要的因素——人。对于更多需要对人进行领导的企业来说，这岂不是很滑稽的事吗？

所以本书也是顺着这个思路，提出了“用最少的人创造最好的业绩”这一主张，希望企业能够持续进行机构精简，不断提升人均效益，打造组织的整体竞争力。因此，本书从人、组织以及人与组织的协同三个不同的维度来解读人力资源所应体现的经济价值。

第一，人的维度。强调对人的绩效激励，发挥人力资本价值。

第二，组织的维度。构建适应人力资源外部环境变化的组织模式与岗位体系，从整体上提升人均单位产出。

第三，人与组织协同的维度。进行人岗匹配，促使人才成长，支持企业发展需要。

那么，如何发挥人力资源三个维度的经济价值？一方面靠管理，另一方面靠经营。管理和经营是企业的两条腿，二者相互依存、不可偏废。但在很多时候，我们常常为先迈左腿，还是先迈右腿而苦恼不已。比如，一个企业能做多大，能否基业长青，看上去是经营问题，但实际上是管理问题。“做大做强”是企业为自己设定的内部成长目标，客户没有义务为这个目标作贡献。因此，你必须在满足客户需求的同时，“管理”好自己的欲望，否则，很可能因为自己的野心膨胀而设定出过高的目标，超过了自身资源和能力承受极限，就不可避免地出现系统性风险。一遇危机事件，就会立刻呈现出“蝴蝶效应”，问题被扩散、放大，导致不可挽回的局面。

有多少企业曾经风光无限，却因为某一偶然事件引发连锁反应而轰然倒下，三株、秦池、三鹿等莫不如此，吴晓波的《大败局》中也有大量这方面的实际案例！这些企业的失败看似是由于某一偶然事件引发，其实内里早已有注定了要走向失败的必然因素。

一些企业过于追求管理而忽视经营。管理是组织的器官，各个器官的功能主要是服务于组织机构所开展的各项经营活动。很多企业遭遇发展困境时，很有可能是由于其商业模式过于落后，导致失去市场竞争力。但企业往往归因于内在的管理问题，认为自身与标杆企业的差距就在于管理水平太低，还停留在“缺什么、补什么”的被动反应阶段。于是便搬来各种制度、表格，眉毛胡子一把抓，根本不清楚企业需要什么，只是“货不对板”地瞎折腾，最后付出大量精力、浪费大量成本却一无所获。尤其是很多人力资源管理理论，看上去非常“先进”“专业”，却忽略了“合理化”的问题，无法融合到我们的企业经营理念中去，也就更谈不上能够具体实践了。因此，人力资源管理，看似是管理问题，实际上更是经营问题。

天底下没有完全相同的两片树叶，每个企业都有着自身的形态。如何从不同当中找到共同点，发现一般性的规律，并且运用这些规律去指导具体的经营管理实践，使之产生实际的经济效益和社会效益，是所有经营管理者乃至管理咨询师们的共同责任。

中国人力资源的外部环境已经发生了深刻变化，变革时代的人力资源管理，必须运用二八原则，集中精力抓关键，必须把有限的人力资源进行合理配置，进而转化为高增长的业绩回报。

企业的管理非常原始和粗放，决定甩开袖子大干一番，以至于还没有摸清具体的业务状况和人员构成，就开始制订工作计划。计划的内容主要是搭建一个非常庞大的人力资源管理体系，在企业原有的人力资源部门架构基础上，重新设置各个人力资源专业模块岗位，人员因此也增加了一倍多。但好景不长，由于人力资源各岗位人员对业务并未起到实质的推动作用，老板痛下决心进行精简。没过多久，这位新上任不久的人力资源总监便悻悻地离开了。在一个日渐扩大的内需市场里，在激烈的市场竞争环境中，一个企业如果不考虑自身状况，盲目用人，用的人越多，就会死得越快。一个企业背负的东西如果太多，就跑不起来。对于成长型企业来说，速度第一，完美第二！二、经营为本——要会算账一些“管理专家”为了吸引更多的人学习人力资源管理，往往强调人力资源管理的专业性。这的确引起了一股人力资源培训与学习的热潮，但很多人经过培训、考证以后，却依然不能在本企业从事“专业的”人力资源管理，或者谋一个人力资源管理职位。那么，问题到底出在哪里呢？正如卖啥吆喝啥一样，对于一些人力资源培训机构来说，它们的确取得了商业上的成功，但是对于学员而言，却并没有获得应有的收获和相应的成功。对于人力资源问题，你要好好地算算这笔账：人力资本投入多少？预计产出能达到多少？投资回报是什么？经营者必须从经营的角度看待人力资源问题，否则就容易沦为“专业主义”。人力资源专业主义，就是不充分研究外部环境，不了解企业背景和现状，不深入分析企业需求，就闭着眼睛盲目学“先进”：昨天搬一个人才测评来使用，今天拿一个能力素质模型进行尝试，最后却都不了了之，一事无成。之所以造成这样的结果，是因为很多“专业人士”只是从人力资源角度看问题，却不从经营的角度看问题。更糟糕的是，这些“专业人士”常把企业当作小白鼠来不断实验，从不把企业当作一个整体来看待，不看重企业的宗旨和战略目标，总是以追求专业上的成功为成功，并美其名曰“我只对职业负责，不对企业负责”。多么可悲！人力资源的专业性不是会多少新鲜名词，不是会多少种操作技巧，而是首先要弄清楚这些问题：要达到什么目标？要花多少钱？资源能支持吗？人员能力能达到吗？时机成熟了吗？人力资源专业人士应当像经营者一样，首先关注企业经营需要，这样管理才会变得有意义。人力资源是有一定专业性，但如果不从经营者的角度来看待，不结合企业的具体现实进行实践，肯定不会获得成功。企业人力资源管理常常被误认为是一项“专业性极强”的工作，且具备“不好量化，难以衡量”的特征。正是这种固化的思维模式，使人力资源管理成了一笔谁也说不清楚的“糊涂账”。一家中介代理公司的经营理念是：做事之前先算账。这个理念不仅体现在对外投资项目以及相互结算上的“斤斤计较”，而且在企业内部也非常深入人心，以至于开管理层会议时，经理们养成了随身携带一个小型计算器的习惯，以便随时能够计算出他们需要的投入以及可能获得的收益。老板也常在会议上向他的经理们反复强调：“你们要好好算账，而且做任何事之前都要好好算账。”这句话被经理们奉为行为准则，并被写进了公司的经营理念，在企业里逐渐形成了一种浓厚的商业氛围：内部非常重视贡献和工作结果，外部非常重视客户体验与服务上的附加价值。我们在对很多国内企业进行咨询的时候，发现一些老板也曾表达出了类似的观点：一个好的管理者，往往要懂财务。实际上，精明的老板们无非要表达两层意思：第一是管理离不开经营；第二是要学会用数字说话。经营结果往往通过财务语言来体现，而财务语言是一种通用的数字语言。管理工作如果不能数字化就难以衡量，难以衡量就难以考核，难以考核就难以卓有成效。如果背离了这一点，即使在管理理念上再先进，也很难获得成功。据一项报告称，在创业的前三年当中，企业失败概率高达90%。而结合中国中小企业35年的平均寿命来看，我们就能发现，创业是一场系列循环淘汰赛，最后剩下的寥寥可数。在创业失败的案例当中，固然有由于合伙人或其他人事方面的一些原因，但大都离不开一个共性的问题：缺乏稳定的客源和收入。对于创业型企业来说，资金和资源都极其有限，必须精打细算、慢慢积累，才可能逐渐壮大，而壮大是一个十分痛苦的过程。因此，弱小的创业型企业必须以生存为导向，而要生存下来，就必须有稳定的客源以及由客源带来的源源不断的现金流。而这些现金流往往又要用于追加新投资，不断壮大企业规模。所以，对于现金流的使用，必须慎之又慎，否则可能在壮大的过程中，出现现金流黑洞，一发不可收拾，甚至吃掉原先的业务，使多年心血毁于一旦。追求稳健和可持续发展的经营者，往往都是算账高手，他们在做任何决策之前都力求把决策风险降到最低，所以需要时刻关注财务数据的变化。具体到人力资源管理，同样需要进行数字化管理，建立人员配置标准，进行人力资源预算，界定单位人员产值，不遗余力地提升劳动生产率。否则，再专业的人力资源管理都将只存在理论上的意义，不具有解决现实问题的能力。物竞天择，适者生存。市场环境在不断演变，企业组织应像生物一样不断进化，人力资源管理也应当与时俱进，追求智慧的经营和巧妙的方法。三、智力投资过去你能赚多少钱，取决于你有多少人力成本优势；未来你能赚多少钱，取决于你有多少智力资本。无论是商业模式的创新，还是产品与服务的创新，都离不开智力资本，而智力资本必须依从于人才本身。因此，智力资本经营的核心就是对知识的管理和人才的管理。传统规范化的企业人力资源管理理论有两大不足。一是缺乏经营视角，容易从管理角度看待人力资源，忽视知识转化为生产力的重要性。我们常常能看到一些读了MBA的人，有满肚子理论知识，抱着待价而沽的心态，但缺乏思想，不会为企业解决实际的问题，不能使自己成长为一名真正的经营者。二是“见物不见人”，虽名为人力资源管理，但重点研究的对象不是人本身，而是一种组织化的集体行为以及规范化问题，对真正的人才激励和管理关注较少，对企业文化重视不够。在组织日渐成熟、不断创新的今天，增强改变人心的力量比变革组织的力量更为迫切，也更为重要，而这也正是有些传统人力资源管理理论本末倒置的地方。蒸汽机带来了工业革命，工业革命时代最显著的特征是技术进步与生产力革命，并由此开启了大规模生产协作的时代。人作为生产要素的一部分，主要发挥的是“手”的作用，也就是说，人的核心价值体现在体力和基本技能方面，充当着工具的角色。而到了信息化和虚拟经济时代，人们需求的多样化对创新提出了更高的要求。这时就涌现出了越来越多的“知识工作者”，也就是说，知识工作者不再处于被支配的地位，而是能够充分地以自我为主体。他们积极地发挥主观能动性，将自身的知识、智力与其他生产要素相结合，创新服务模式，满足不同的客户需求。这是人力资源经营的核心。对于今天的企业来说，人力资源管理不是仅仅从人力资源的角度看问题，更要从智力资本的角度看问题，因此必须对人、人才以及智力投资进行重新定义。我们需要解决的重大经营问题是：企业的成功不在于你有多少人，而在于你有多少人才，以及能否不断地找到瓶颈所在，并对智力部分进行恰当的投资。瓶颈出现在瓶子的顶端，而对大脑的投资，要分步骤、讲重点。一般来说，要从经营者自身开始。一个不爱学习的企业最突出的表现就是自以为是。当企业遇到某一方面的困难时，很多中小企业的老板们往往宁愿花钱让员工学一些实际技能，也不愿意为自己花钱上一堂战略经营课。因为在他们看来，那些都是些没有实际用途的东西，还是自己摸索出来的最管用。这样把心门紧锁，凭经验作决策，怎么可能永续经营呢？老板们即使有过人之处，也不可能是全能的天才，不可能什么都懂，即使什么都懂，也不可能什么都能做到。而这，正是企业走向失败的开始。

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