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工程项目监理机构组织模式直线职能监理组织模式

工程项目监理机构组织模式直线职能监理组织模式

这种组织系统是直线职能制组织结构模式在工程项目监理机构中的应用，在这种形式中，监理机构和人员被分成两类：一种是直线指挥机构和人员，按项目的区域或工程分段划分，对自己管辖的区域或者工程负责，对其下属有指挥和命令的权力。另一类是职能机构和人员，按专业或职能划分，是各级直线指挥业务助手。 2100433B

工程项目监理机构组织模式造价信息

市场价
信息价
询价

监控工程软线

规格型号：
RVS2×2mm2
价格行情：
材料单位：
km
材料品牌：
帝诚
材料税率：
13%
供应商：
扬州市帝诚线缆有限公司上海办事处
报价时间：
2022-12-07

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监控工程软线

规格型号：
RVS2×1mm2
价格行情：
材料单位：
km
材料品牌：
帝诚
材料税率：
13%
供应商：
扬州市帝诚线缆有限公司上海办事处
报价时间：
2022-12-07

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监控工程软线

规格型号：
RVS2×2.5mm2
价格行情：
材料单位：
km
材料品牌：
帝诚
材料税率：
13%
供应商：
扬州市帝诚线缆有限公司上海办事处
报价时间：
2022-12-07

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监控工程软线

规格型号：
RVS2×1.5mm2
价格行情：
材料单位：
km
材料品牌：
帝诚
材料税率：
13%
供应商：
扬州市帝诚线缆有限公司上海办事处
报价时间：
2022-12-07

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监控工程软线

规格型号：
RVS2×0.75mm2
价格行情：
材料单位：
km
材料品牌：
帝诚
材料税率：
13%
供应商：
扬州市帝诚线缆有限公司上海办事处
报价时间：
2022-12-07

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工程驳船

规格型号：
100T以内
价格行情：
材料单位：
台班
材料税率：
地区时间：
清远市英德市2015年4季度信息价
所属行业：
建筑工程
备注说明：

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工程驳船

规格型号：
200T以内
价格行情：
材料单位：
台班
材料税率：
地区时间：
清远市英德市2015年3季度信息价
所属行业：
建筑工程
备注说明：

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工程驳船

规格型号：
200T以内
价格行情：
材料单位：
台班
材料税率：
地区时间：
清远市英德市2015年2季度信息价
所属行业：
建筑工程
备注说明：

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工程驳船

规格型号：
200T以内
价格行情：
材料单位：
台班
材料税率：
地区时间：
清远市英德市2014年2季度信息价
所属行业：
建筑工程
备注说明：

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工程驳船

规格型号：
100T以内
价格行情：
材料单位：
台班
材料税率：
地区时间：
清远市英德市2014年1季度信息价
所属行业：
建筑工程
备注说明：

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情景模式

规格型号：
根据不同情景模式设置多系统控制设备的指令集合
需求量：
1项
报价数：
3
材料品牌：
材料档次：
中高档
费用说明：
含税费 | 含运费
询价时间：
2021-06-18

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组织架构模块

规格型号：
组建应急作业组织架构,实现当次应急作业的组织管理架构,创建应急作业各工作组,明确各组人员组成,分配角色职责.工作组模块管理功能包含:创建、编辑、删除工作组,组类别包含计划协调组、态势检测组、专业技术
需求量：
1套
报价数：
1
材料品牌：
国内一线品牌
材料档次：
中高档
费用说明：
含税费 | 含运费
询价时间：
2021-09-15

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两新组织模块

规格型号：
1.名称:两新组织模块 2.品牌:徽粤大海/DHWL 3.型号:DHWL-XLZS 4.产地:中国5.功能参数:详见《二、项目建设要求》
需求量：
1套
报价数：
3
材料品牌：
材料档次：
高档
费用说明：
不含税费 | 含运费
询价时间：
2020-10-23

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体感互动识别模式

规格型号：
支持单人识别模式
需求量：
2套
报价数：
1
材料品牌：
材料档次：
中档
费用说明：
不含税费 | 含运费
询价时间：
2022-08-10

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工程项目信息验收牌

规格型号：
镀锌板+背胶+方通+焊接
需求量：
2块
报价数：
3
材料品牌：
材料档次：
中档
费用说明：
含税费 | 含运费
询价时间：
2018-12-29

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工程项目监理机构组织模式职能监理组织模式

在这种监理系统中，整个监理机构被分成若干个职能部门，总监理工程师将相应的管理职责和权力交给各职能部门负责人，后者在其职权范围内，直接指挥下级单位。这种形式有利于发挥各职能机构的专业管理作用，提高工作效率，由于吸收各个方面专家参加管理，减轻了总监理工程师的负担，使总监可以集中精力履行自己的职责。这种形式的弊病在于：如果职能部门较多，则各个部门之间的协调工作量就很大。

工程项目监理机构组织模式直线监理组织模式

这种模式自上而下实行垂直领导，不设职能机构，可设职能人员协助主管工作人员工作，总监理工程师作为履行项目监理合同的总负责人对建设单位负责，并领导监理工作。监理人员的任务是总监理工程师领导下分别进行费用控制、进度控制、质量控制、安全控制、环保控制、合同管理、信息管理、组织协调等方面的工作。

工程项目监理机构组织模式直线职能监理组织模式常见问题

建设工程监理组织模式有哪些

2017年国务院办公厅《关于促进建筑业持续健康发展的意见》提出“完善工程建设组织模式，加快推行工程总承包，培育全过程工程咨询”后，全过程工程咨询作为新兴模式开始发展起来。与受制于行政分割、市场分割、产...
矩阵组织结构的组织模式是一种以什么

横纵交错为主的矩阵组织结构
项目监理机构实施工程造价控制的依据是什么

项目监理机构实施工程造价控制的依据是：合同文件：包括招投标文件（特别是报价部分，还有合同控制就是招标文件里的相关支付方面的规定、及相应工程量的计算规则和调价规定。首先要熟悉招标文件、和投标文件，施工合...

工程项目监理机构组织模式直线职能监理组织模式文献

建设工程项目监理机构的常见模式及其设置要点

建设工程项目监理机构的常见模式及其设置要点

建设工程项目监理机构的常见模式及其设置要点

格式：pdf

大小：867KB

页数： 6页

在国标《建设监理规范》和公路工程、铁路工程、水利工程、石油化工等土木工程施工监理规范中均明确规定监理单位在监理项目中标签约后应根据发包人的要求、监理合同的承诺、监理规范的规定在工程施工现场尽早设置项目监理机构。主要介绍建设工程的含义、项目监理机构的含义、监理单位设置项目监理机构的常见模式及其设置要点。

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通信工程项目监理的组织模式研究

通信工程项目监理的组织模式研究

通信工程项目监理的组织模式研究

格式：pdf

大小：867KB

页数： 2页

为了适应现代化建设和现代化信息技术的进步要求,通信工程项目需要更加专业项目监理人来服务与现代化建设。信息技术发展迅速,科技含量高、所涉及的领域广、对实战性经验的人才要求水平高。如何把项目工程监理组织模式合理化使我们现在要解决的问题所在。

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市政工程项目管理的现状：监理机构不健全

市政工程项目管理的现状：监理机构不健全

建立监理人员持证上岗与注册制度是维护监理秩序、保证监理人员质量和监理工程质量的有效措施。由于我国目前建设监理市场不健全,监督管理机制不完善,个人对监理工作的理解有偏差,许多持证的人员由于身兼数职不能上岗监理,而另一些在岗的监理人员又无证,不具备监理资格。同时我们的培训工作有时又流于形式,效果不明显,对我们的监理工作和监理队伍建设造成了不良影响,监理质量没有保证。

监理机构其他职责

1 监理机构应制定与监理工作内容相适应的工作制度和管理制度。 2 监理机构应将总监理工程师和其他主要监理人员的姓名、监理业务分工和授权范围报送发包人并通知承包人。 3 监理机构进驻工地后，应将开展监理工作的基本工作程序、工作制度和工作方法等向承包人进行交底。 4 监理机构应在完成监理合同约定的全部工作后，将履行合同期间从发包人领取的设计文件、图纸等资料归还发包人，并履行保密义务。2100433B

新政下的工程组织模式改革解读

工程组织模式发展与比较
清华大学建筑学院副教授姜涌
北京市建筑设计研究院有限公司
党委书记、董事长徐全胜
近年来，国家大力推行促进建筑业持续健康发展、工程组织模式改革，出现了工程总承包（EPC）、全过程工程咨询、建筑师负责制三种常见的模式。在国家主管部门和各地政府推动的各种改革措施中，核心是通过工程组织模式改革，整合原有的碎片化的工程设计咨询服务，强化技术和管理的统合作用。但是，几种模式的平行推进，甚至出现一个项目上并行几种模式，迫使行业去思考：这些改革措施的内涵与边界是什么？相互之间存在怎样的关系？笔者发现，这些模式的争论混淆了工程组织模式、工程责任主体、设计咨询职业分工等不同层次的问题，本文尝试从以下三个角度来梳理这个问题：一是从工程组织模式出发，梳理EPC与其他模式的争论；二是从建筑工程的参建方和责任主体的角度，说明主要参建方的合同与职责；三是从设计咨询内部分工的角度，探讨各种专家的角色和定位。同时，尝试在此基础上讨论设计与管理在建筑工程全过程中的地位与作用，期待引发行业的关注和讨论。
工程组织模式的发展——DBB与EPC
首先，需要明确的是讨论的范围。建筑（物）、（房屋）建筑工程、建设工程，是目前常用的描述方式。我国《建筑法》和其后发布的《建设工程质量管理条例》分别使用了“建筑工程”“建设工程”不同术语描述建筑物的范围。建筑工程是为新建、改建或扩建建筑物及其附属构筑物所进行的规划、勘察设计、施工等各项技术工作和完成的工程实体，以及与其配套的线路、管道、设备设施的安装工程。建设工程是指土木工程、建筑工程、线路管道和设备安装工程及装修工程（《建设工程质量管理条例》第二条）。
由此可见，建设工程与国际上广义的建筑含义相对应，广义的建筑物是指所有人工改造自然的具有空间性质的固化成果，即所有建设活动的结果，一般是包括房屋、构筑物、桥梁道路、堤岸港口等土木工程、工农业生产设施等产业建筑。
建筑工程一般仅指民用的房屋类型的建筑物和构筑物，是狭义的建筑物，狭义的建筑物仅指房屋类建筑物及其附属设施。我国工程界一般讨论和法规中的各种定义，大多指向了民用和产业用的房屋建筑，本文为了便于讨论，范围仅限于建筑的狭义部分，即房屋建筑工程。这部分不仅在整个建设工程中占比最高，而且与人们的生产生活关系最密切，也是目前改革的重点关注领域。
建筑物的设计、建造全过程，不同于一般的工业产品的生产，而是采用项目制、订制生产、现场施工建造，建筑工程的规模性和外部性带来多方参与设计、建造的全过程。我们将建筑物设计、建造过程中各个参建方的关系，即建筑物生产过程中的生产组织方式，称之为工程组织模式。工程组织模式建设方是根据建筑工程的特点、以项目利益最大化为原则选取最优的工程合同模式，也就是工程的合同交付模式。
建筑工程的组织模式是一个发展、演化的过程，其主要步骤和类型有：
一方模式——业主雇工自营模式（Owner-Build，OB模式）
建设方的自主建设就是由建设方负责、建设方为核心和项目统合人，自行建造，建设方自行负责决策、设计、采购、建造、监督、验收等全部工作，其他各方仅作为建设方的雇工参与建筑活动，全部材料和费用由建设方实报实销，建设方承担了全部的建造费用、工程组织管理工作和项目风险。我国古代的建筑工程一直是以建设方为核心、采用业主雇工自营的方式进行的。一般官方工程建设程序包括申请、审批、査估、施工、监修、验收、保固等步骤。建筑工程的主管部门代表国家行使业主权力，征用或雇用工匠进行建造，一切费用由国库开支，由于雇工营造的费用实报实销，建筑成本很难控制。因此，官式建筑在雇工营造的过程中积累了丰富的建筑营造估料、算料及劳动定额方面的经验以控制开支，宋代《营造法式》、明代《工部厂库须知》、清代的《工程做法则例》《内庭作法则例》就是这类典籍。我国古代匠人所负责的建筑工作大都属于官营建筑范围，匠人是专门为王室及政府服务的建筑工匠，形成了中国特有的工官制度。不论东西方，古代工匠的栋梁、大匠、匠师多为有能力、会设计、会测算、能沟通的工匠头领，统领各工种工匠团队，成为营造现场的技术负责人和营建工头。这种方式适用于建设方自身专业团队齐全，具有很强的技术和管理能力，全过程管控整个设计、建造过程。我国的开发商模式、政府工务局或政府投资工程建设中心模式也属于这种模式。目前，我国工程建设的五方责任主体，遵照原苏联的计划经济体制，实际上也是这种模式。建设方需要组织一个基建部门或项目指挥部来统合投资、勘察、设计、造价、招采、监理等各项专业服务，以及主体结构、内外装修、设备电气、消防、智能化等施工建造的各个专业分包。
两方模式——施工总承包商模式（Design-Build，DB模式；Engineering Procurement Construction，EPC模式；Turn Key模式）
近代英国工业革命后，经济发展和城市产业人口急剧膨胀，在满足基本建筑性能要求和最低限度法规条件下的最节约、最经济的住宅、工厂建筑被大量建造，建筑的“经济性”原则第一次出现在建筑的特质中。建筑物作为商品需要控制质量、成本、进度，满足城市建筑控制的审批和大量建造盈利的要求，涌现出一大批非专业的建筑投资商。于是，开始出现大匠、工头甚至企业将各个工种的工匠和供货商组织起来、与建设方订立施工合同，承诺在一定要求、造价、工期内完成全部建造活动，这类新型统合建筑活动承包人被称为总承包商（The General Contractor）。总承包商作为建设的设计、采购、管理者，在工程承包期间完全取代建设方成为实际上的工地管理者和项目建设方。投资方只需一次性付款即可获得所要的建筑物，这种方式颠覆了传统上建设方自行购买材料、分包给各种工匠协作完成的模式，即业主雇工自营模式。相应地，18世纪中后期的英国也出现了建设工程招标投标活动。19世纪鸦片战争后，西方建筑技术和建造模式通过租界地传入我国，建筑工程相继开始采用招标承包的建造模式。这种总承包方式极大地减轻了建设方的负担，转移了所有不确定性风险，但同时也由于总承包商在设计、采购、施工全过程的管理，极易对建设方形成黑箱操作，往往会以施工方利益最大化取代项目利益最大化，不利于建设方的控制。同时，也需要建设方极其详细地明确各种建筑指标、材料要求并在施工合同中事先约定，才能保证建筑工程按照要求建设完成。
因此，国际咨询工程师联合会FIDIC等国际组织都建议只在生产设备、市政工程等可以简单明确的定义成果的项目，或者是承包商具有独特工艺技术、设计施工无法分离的项目，才会采用这种模式。房地产开发项目、政府投资的建筑工程一般都不会采用这种方式，日本甚至明令禁止在政府投资的房建项目中采用EPC模式，因此，日本虽然拥有世界最领先的EPC企业，但EPC模式在工程中占比一直很低。我国目前民用建筑工程领域采用的工程总承包模式，建设方都要求至少先由独立的设计方完成方案设计甚至初步设计，经建设方确认后再招标工程总包，实际是国际通行的、带有施工深化设计的施工总承包DBB模式，是个偷换概念的工程总承包EPC。
建筑工程组织模式从一方到四方再到整合模式
三方模式——建筑师+施工总承包模式（Design-Bid-Build，DBB模式，标准模式，经典模式）
近代英国工业革命之后，大规模的建造带来的“城市病”，也导致了政府管制、城市规划和建筑控制。由于总承包方式的出现，极大地促进了非专业投资人对建筑物的投资，同时作为投资人的业主需要一个专业代理和技术顾问、挑选合适的样式风格、精确定义建筑目标（以图纸和技术规格等文件的方式表达为设计文件）、采购–监督–验收材料和施工；作为政府，为了保证城市建筑的健康和安全，需要业主报请牌照施工，保证建筑物满足最低的技术法规要求，同时协助行政部门对建设过程进行质量安全监管。于是，包含测量工程师、土木工程师、建筑工程师的现代职业制度应运而生。传统建筑生产的建筑业主和工匠、承包商两者间的承包关系，加入现代的职业建筑师作为第三方，保证建造过程中的技术监督和公正诚信。从20世纪初开始，建筑师+施工总承包的DBB模式成为国际通行的建筑模式，英国、美国、日本、我国民国时期、我国香港及我国台湾地区等都一直采用这种经典模式。目前，作为我国改革方向的建筑师负责制模式、设计主导的全过程工程咨询、商务部援外工程的设计加管理模式（D+M），FIDIC的白皮书及红皮书模式、国际建协UIA推荐的模式，均属于这种将设计方（建筑师或主导专业的设计总师）作为项目统合人的模式。
四方模式——独立的项目管理模式（Project Management， PM模式；Construction Management，CM模式；Facility Management，FM模式等）
随着建设项目日趋复杂、技术难度和客户要求逐步提升，建设方对设计咨询的要求越来越高，同时设计咨询的分工也越来越细。建筑师在工程和材料、成本控制、项目管理方面的能力不足，使得业主不得不寻求更多的专业工程师的帮助。在项目要求复杂、功能需求不明确、成本控制要求严格、需要运维及全生命周期管理等项目中，投资开发管理（DM）、项目管理（PM）、建造管理（CM）、设施运维管理（FM）、造价管理（CM）等原先属于建筑设计咨询范畴的工作，因其工作重点与业主关注的功能、造价、进度、组织协调等密切相关，逐步走向前台，成为独立于建设方、设计方、施工方之外的第四方，采用代理（As Agency）或承包（At Risk）的合同方式向建设方负责全程管理和统筹。由于在建设方和施工方之外增加了两个咨询方，会增加建设方的协调工作量，但同时也让建设方有更多的途径、制衡手段来控制项目。我国香港地区常见的方式是建筑师加测量师（造价咨询顾问），日本常见的方式是建筑师加建造顾问（CM）。目前，我国的政府代建模式、项目管理方牵头的全过程工程咨询（1+N模式），是建筑师加项目管理顾问（PM）的方式。
整合模式——设计采购施工管理模式（Engineering Procurement Construction Management，EPCM模式），项目集成交付模式（Integrated Project Delivery，IPD模式）
在更专业分工不断细化的过程中，建设方需要管理、协调的工作界面也大幅增加，在非开发专业的建设方看来，建筑工程的受控程度与管理成本均在大幅上升，于是催生出在建设方授权下提供全程整合管理的模式：建设方提出投资的意图和要求后，把项目的可行性研究、勘察、设计、采购、施工等全部交给EPCM管理方负责实施，由EPCM管理方根据建设方的要求推荐，选定合格的分包方，建设方与各个设计、施工分包方签订合同，EPCM管理方作为建设方的代理人实施全程管控，保证项目目标的实现。这可以看成是作为EPC总承包模式的轻资产代理模式，EPCM管理方与各个分包方没有合同关系，但对设计、施工等各方的表现承担管理责任，提供全程管理服务并承诺实现项目目标。因此，EPCM模式也可以看成是设计方、项目管理方责任的扩展，是设计咨询企业在具备了全过程管控能力后的终极形态。
同理，在大量设计咨询团队提供顾问的基础上，也催生以建设方、设计方、施工方等参建各方之间的信任为基础、合同为约束，搭建起一种相互合作的集成组织关系和信息交流、共享平台，参建各方尽早参与项目并在全程共享知识，促使各方利益聚焦于项目效益整体精益优化，降低项目的整体风险而非通过转移项目风险给其他方，实现参建各方的风险共担、收益共享。这种项目集成交付模式将人员、系统、业务和实践整合到一个流程中，所有参与者充分利用各自的知识和实践经验，在项目全过程不断优化、改善建造流程，降本增效，最大限度地提高项目整体效率与价值。与传统的项目交付模式相比，IPD模式的核心是解决了专业分工带来的信息不对称、专业黑箱、委托代理的激励相容和参与者约束问题，是一种各方监督透明的合作分成制度，也可以看成是在上述的三方或四方模式的基础上加入风险共担、收益共享条款的合同方式。
由此可见，工程组织模式参与的主体责任方不断增加，都是在建设方和承包商的两方之外，增加一个或两个专业顾问，辅助业主决策，承担施工之前的项目详细定义、图文设计与计划（虚拟建造）、建设全程管理的工作和责任，都是辅佐非专业的建设方去管理、制衡工地现场具有专业优势和控场权力的施工方（总承包商）。
在18世纪英国建筑师职业刚刚确立之时，大家就发现：建筑师的任务是做出设计及评估、指导施工并控制造价，他是业主和承包商的媒介，他的权力来自业主的信任。既然建筑师有这些责任，怎么能和承包商站在一起呢？
现代职业建筑师本质是为了维护建设方利益、克服建筑市场信息不对称而产生的专业顾问和代理人，通过设计文件详细定义建筑工程，通过招标确定承包商并监督施工建造。因此，建筑师尝试与施工方的合作必然损害建设方对建筑师的信任和委托，将建筑工程的设计、采购、施工全部置于施工方的控制中。诚然，有人提出了设计主导、建筑师主导的工程总承包（EPC）概念，但是掌控着不到工程造价一成的设计咨询费的设计部门，如何与掌管工程造价九成以上的材料、建造的施工部门抗衡呢？在一个EPC企业内部，其权力和文化必然是由施工方决定的，这在日本发达的工程公司中都只能有一个羸弱的设计部门的结果中得到了印证，也能理解日本在公共建筑和房地产开发中不采用EPC模式的原因。
在近年来我国EPC模式改革实践中，在建筑工程中最后都采用在方案设计确定甚至初步设计结束、工程定义和投资控制明确的基础上，再招标施工图设计及施工深化设计的工程总承包方，实际上是标准的DBB模式，只是对总承包方提出了与国际接轨的设计深化能力的要求。这与设计、施工一体化并承担绝大部分不确定性风险、体现施工方独特技术能力的工程总承包（EPC）相去甚远。前些年，由于产值统计口径的原因，设计咨询统计增加值，而施工企业统计总产值，造成设计企业为了追求产值扩大化而纷纷涉足EPC的怪相，但是至今鲜有设计企业真正能深入到施工管理，更多的只是与施工企业合作分成而已，不仅没有取得项目全过程的控制权，反而丧失了公正第三方的社会地位和业主专业顾问的立场，因此在统计口径转化为效益优先、利润优先时，又发现工程总包的利润率极低而急于抽身。这种反复，值得设计界反思和警惕。
建筑工程的参建方与责任主体——三方与五方
按照工程组织模式的划分，目前我国建筑工程的组织模式主要为DBB模式（Design-Bid-Build），这也是在国际建筑工程界普遍采用、市场占有率最高、最经典的工程组织模式。我国在建筑工程领域常用的五方责任主体，明确规定了对建筑工程质量负有主要责任的五个参建方：建设方、勘察方、设计方、施工方、监理方。其中，建设方因为主导了整个设计建造过程、并作为合同的甲方在激烈竞争的建筑生产市场中对设计、施工等各方具有碾压性的影响力，担负着主体责任。从这个意义上讲，我国目前的建筑工程是采用建设方负责制的五方责任体系。
国际上以国际咨询工程师联合会FIDIC、国际建筑师协会UIA、美国建筑师学会AIA、英国建筑师学会RIBA为代表，均将DBB模式下的责任主体归集为建设方、设计方和施工方三方，我国五方责任主体的勘察、设计、监理责任均在建筑师的统合下属于设计方责任，建设方通过合同委托建筑师作为代理人而置身于工程事外，工程主体的主要责任归于设计方和施工方。工程勘察作为设计的初始条件提供、工程监理作为设计的工地督造服务，都是属于设计方的工作范围的内部分工，都在建筑师的技术统合和管理统筹下提供服务，不能成为独立的责任主体。
建筑工程组织模式与核心角色
实际上，随着建筑工程领域的专业化发展和分工体系日趋细密，不管是设计方还是施工方，都不可能是单独承接一个建筑工程，通常是以某一个企业或注册工程师、建筑师的工程信用（资质、资格是工程信用的行政许可形式）为核心，通过合同方式对其相关领域的数十个或上百个专业分包、供应商等进行技术、管理统合，并承担兜底责任。因此，实际是建设方通过合同委托设计总包和施工总包两个责任主体，分别承担设计咨询和工程质量责任。
建设方与建筑师是代理关系、签订委托代理合同，建设方与施工方是承包管理、签订采购、承揽合同，不同的合同类型体现了不同的合同关系和风险分配方式：
一是建设方与设计方、建筑师是委托代理合同关系（Agency Contract）。委托代理合同是以信任为基础的，委托代理人（建筑师）以被代理人（建设方）的名义，在代理权限内代为处理委托事务，进行设计咨询及行政许可等相关活动，被代理人（建设方）对代理人（建筑师）的代理行为承担民事责任，被代理人支付相应的设计费用，设计文件和版权归建筑师所有。代理只能以双方的信任为前提，委托人同时要以技术信誉（经验和教育、国家认证资格）和社会信誉（个人记录、行会约束）来争取客户的信赖和委托；同时，代理人要经常性地、详尽地解说方法、依据、风险等。
二是建设方与施工方、承包商是承包合同关系（Procurement Contract，又称工程采购合同）。承包是将经营管理权全部或部分在一定期限内交给承包者，由承包者进行经营管理并承担经营风险及获取收益的行为。合同以完成特定的工作成果为目标，不关注工作过程；承包人以自己的设备、技术、劳力等自行管理完成工作任务，独立承担完成合同约定的质量、安全、进度、成本等责任，并对过程中的风险、损失自行负责；这种合同具有基于信任的人身属性，不得擅自将承包的工作交给第三人，同时对经建设方同意的分包负连带责任。承包合同的一方承诺完成合同要求，另一方则以对方完成的结果为依据支付相应的工程采购价格。合同双方是以合同的标的或标的的预期为基础的等价交换和标的让渡，即建筑物的采购。从合同形式上来说，工程承包合同包含了承揽合同（工程管理）、买卖合同（材料产品采购）、雇佣合同（劳务分包）、租赁合同（建机租赁），主体是承揽合同，即承包人（承揽人）按照建设方（定作人）的要求完成工作，交付工作成果并取得报酬的合同。
三是设计方、建筑师与施工方、承包商没有合同关系，但是建筑师作为建设方的代理，在建造过程中代为进行专业化的合同管理，而不是工程管理的管理，即建筑师只是对承包商的行为进行监督和验收，不对工程的质量、安全、工期、成本管理负责，建筑师的检查、确认、验收等不减轻或转移承包商应付的责任。同时，建筑师作为行业专家，作为公共利益的代言人和政府的建筑技术法规监管的助手，行使技术与社会公正的协调、裁定职能；建筑师作为建设方的专业技术顾问和利益代理人，通过设计图纸与文件的表达记录方式详细定义工程的功能、品质、投资控制等，向施工方准确传达并监督其实施过程。
如上文所述，三方模式给了设计咨询方更大的代理权和全程管理权，但是施工方因为总包而将自身利益置于建设方利益之上的情况，是否会在设计方发生呢？任何一个主体均有追求其利益最大化的倾向，所谓屁股决定脑袋，设计方的核心利益不在金钱而在专业声誉、得奖、造型的创新性、材料的试验性等，并不能保证始终以建设方的利益最大化为目标。无论设计方还是施工方，只要专业分工存在，委托代理必然带来信息不对称、专业黑箱、激励相容等问题，建设方无法保证自身项目利益的最大化。
于是，建设方在工程组织三方模式的基础上，继续寻找更有利的解决方案：
一是多方均衡模式，引入第四方PM、CM、FM、DM等顾问模式，寻求多方的制衡和决策理性。基于项目的质量、成本、进度三要素，针对建筑师在功能和空间造型设计之外的专业和管理短板，根据项目特点和需求，引入额外的项目管理（PM）、造价咨询（CM）、施工管理（CM）、运营管理（FM）、开发策划（DM）等各种专业技术和管理顾问，保证项目的发展均衡和收益。其中，最常见的就是引入造价咨询和项目管理的方式。
二是以客户为资源和原点，回到一方模式的建设方自营模式，通过开发获利吸引更多的优秀人才，建设自身全过程、全能团队，这就是国内开发商模式。当然，国内开发商模式的形成多属于无奈，设计方和施工方都无法提供完整的服务，只能靠自身补齐短板，终究形成了超级业主、超级建筑师的全能模式，设计、施工等都只是专业分包。也可在此基础上发展成为EPCM管理模式和集成交付模式（IPD），基于集成的管理组织和数字化平台，打破专业黑箱，实现共同的项目目标和收益分享机制。
设计与管理的专家角色与统合者——工程师、测量师、建筑师、咨询工程师、监理工程师
在我国的五方责任主体以及碎片化的设计咨询服务中，包含了工程师、测量师、建筑师、造价咨询工程师、项目管理咨询工程师、监理工程师等多种职业分工和专家角色，这些专业分工的相关管理和组织方式，尤其是建筑师与咨询工程师的统合者角色的争论，是大家讨论的重点。
从历史发展来看，近代英国的工业革命极大地改变了建筑物的生产方式和生产关系，促使建筑行业内的技术和分工不断细化，技术、机械及其操控者——工程师成为建筑工程中重要的力量。工程师源于军队，最初特指军队中专门负责具有技术含量工作的人员，即工兵。18世纪末欧洲城市开始兴建民用的道路、灯塔、卫生及供水系统等土木工程，依然是由隶属于军队的工程师完成的。英国在工业革命之后大量应用机械技术和蒸汽机，促进了采煤、纺织、机械制造、化工等行业的巨大发展，相应产生了一批从事这方面工作的专业技术人才和民用工程师。
英国工业革命之后建筑行业首先是测绘师独立出来，1792年成立了测绘师俱乐部，1869年成立了测绘师协会，1930年改为特许测绘师学会（ICS），1946年成为皇家特许测绘师学会（RICS）。
随后是土木工程师的分离：1771年土木工程师工会成立，1818年英国土木工程师协会（The Institution of Civil Engineers/ICE）成立，并于1828年受到皇家宪章特许，土木工程正式成为一个职业。
建筑师始于1791年成立的英国的建筑师俱乐部，世界上第一个建筑师职业团体——英国建筑师学会（the Institute of British Architects in London/IBA）于1834年在伦敦成立。1837年学会得到国家的正式批准，1866年成为英国皇家建筑师学会（Royal Institute of British Architects/RIBA）。
1860年RIBA出版了建筑师服务合同。1872年RIBA作为在职业行为准则的《签约条件》（Conditions of Engagement）中对建筑师的职责和权力进行了明确的限定：“接受业主的指导，准备设计方案；通过所需工程量的立方数或其他做出恰当的估价；提交建造申请或其它许可证、以及城市规划、细则或其它许可；绘制施工图、施工说明书或其它细节，如从一个独立的估料师那里获取工程量预算清单所必须的细节，或以招标建造为目的的投标者推荐及合同准备细节；提名并指导咨询顾问（若有）准备并提供给承包商使用；两套所有图纸、施工说明书和其他一些细节，以及恰当进行工程所需的进一步细节；提供《签约条件》中规定的一般监督；发放付款许可；以及验证账目……”。
1927年，我国在上海成立中国建筑师学会时，就与英美等国同步全面导入了职业建筑师体制。中国第一代本土建筑师吕彦直的南京中山陵、广州中山堂都是采用了这种设计+合同管理的职业建筑师体系并取得了良好的效果。1938年中华民国的《建筑法》明确了实行国际通行的职业建筑师制度，建筑师作为业主代表、技术专家、政府建筑法规监管人，获得了设计、报批、督造的垄断权，这种方式一直延续到今天的我国台湾地区。
咨询工程师，其名称和在我国被广泛接受，应该源自国际咨询工程师联合会（Fédération Internationale Des Ingénieurs-Conseils/FIDIC，菲迪克）。1913年，欧洲的比利时、法国和瑞士的咨询工程师协会在比利时成立了FIDIC，采用了咨询工程师（Consulting Engineer）的泛指名称，以淡化工程领域的专业区别。1957年，FIDIC以英国土木工程学会ICE的合同为蓝本，首次出版了标准的土木工程施工合同条件（通称“红皮书”），后经过不断修订，并吸收了美国建筑师学会AIA合同的很多内容，并为联合国有关组织和世行、亚行等国际金融组织以及许多国家普遍承认和广泛采用，成为广为国际组织承认的国际工程的标准合同条件。2015年，我国住建部公布的最新设计和施工合同范本就是以FIDCI的白皮书和红皮书为基础编制的。国际建筑师协会UIA也正在筹划采用FIDIC《业主/咨询工程师标准服务协议书》（Client/Consulant Model Services Agreement，通称“FIDIC白皮书”）作为世界建筑师服务合同的通用范本。
我国在改革开放后，在首批利用世界银行贷款进行水利工程建设时采用了FIDIC合同条件进行工程招标和建设。根据当时在二滩水电站、鲁布革水电站等建设工程成功经验，推出了以项目工期、质量、造价“三控制”为目标的项目法人责任制、招投标制、工程监理制、合同管理制的“四制”管理改革并创立了监理工程师制度。咨询工程师是根据FIDIC红皮书的要求设置的，其主要职责是作为建筑师（主导专业的设计总师）的现场代表，负责建设过程的合同管理（业主与承包商的建设合同），进行工程进度、质量、造价控制和项目协调，负责监理承包商对建设合同的执行情况和业主对承包商的支付、变更及索赔等相关事宜。
值得特别注意的是，英国和原英联邦地区、殖民地（包括新加坡、我国香港等），一直坚持广义的建筑观念，即建筑不仅包括房屋建筑，还包括土木工程、道路桥梁、工厂设备等所有建设工程。英国土木工程学会ICE合同是以所有建设工程为对象编制的，因此FIDIC合同从一开始就是继承了房屋建筑工程中的建筑师（主导工艺的设计总师）观念的，这是理解FIDIC合同的基础。
我国大陆地区自1950年代开始学习苏联后，采用国家计划、业主自营的工程组织模式，废除了20世纪30年代已在我国实行的职业建筑师体制，因此对FIDIC条款中的咨询工程师的地位和作用产生了误读，误解为需要单独设置独立的监督管理工地的监理工程师。“监理”一词最早见于日本建筑界，日本建筑设计事务所的法定业务内容就是“设计、监理”两项；监理的英文为Supervision，也正是美国建筑师协会（AIA）规定的建筑师的基本职能之一。我国改革开放之初没有理解建筑师制度语境而产生的误读，导致我国草创了一个国际工程界和学术界都没有的监理工程师行业。
因此，从FIDIC等提倡的咨询工程师制度中可以看出，其核心就是建筑工程的建筑师负责制的另一种表述，都是强调设计主导的专业总设计师负责制。由于建筑师作为建筑工程的主导专业的设计总师，天然具有工程定义的优势和专业优势，因此，设计与管理的整合、平衡、制衡就成为每个项目团队中重要的职责。
建筑工程的实施过程中，建设方、设计方、施工方是其中负有主体责任的三方。建筑师在建筑工程中作为第三方，承担着三个角色和责任：
一是作为专业技术人员。在建设方要求的环境品质和限定的资源条件下，制定建筑的空间功能和技术性能指标，通过设计图纸与计算书、技术规格书等文件方式，向施工者准确传达并监督、协调其实施过程，以达到建设方的对品质、造价、进度等要求。
二是作为建设方的委托代理人。在建筑工程全过程中作为建设方的授权代理人，代理建设方在项目建设过程中与政府主管部门进行的行政许可申请的相关事宜，代为履行法律、法规、规章及相关协议约定等有关规定和约定赋予的审核权、审定权，建筑师有权对项目实施过程中所涉勘察、设计、施工、监理、采购、安装以及成本、质量、工期、进度款支付、竣工、验收等重点领域和关键环节的具体实施单位履行咨询、指导、监督，协调、督促等技术管理权限，建筑师的签字认可视同为委托人的签字认可。
三是作为政府建筑技术法规执行的监督人、公共利益的代言人。建筑师作为政府授权、拥有专业资格的注册人士，保证工程项目的设计、招标、施工全过程均满足政府相关的技术法规（法律、规整、规范、强制技术标准等）要求，并依法完成报建、开工、竣工等行政许可手续的告知承诺制审查，对相关文件的准确性、完整性负责，保证建筑物的安全、健康、环境友好等公众责任。
这里所说的建筑师，通常并不是指一个人或建筑学一个专业，而是指以建筑师为核心并由建筑师统合的设计咨询团队（设计咨询企业、设计单位），是建筑项目的设计咨询方或技术顾问方。在横向上，包括建筑、结构、设备、电气、经济（造价）、室内、景观、照明、幕墙、规划、策划、投资咨询、招标代理、项目管理等所有相关的专业、专项设计与咨询；在纵向上，涵盖了从投资决策、规划、策划、设计、招标投标、施工监造、运营维护的建筑物全生命周期的全过程。一般是一个以主导专业或龙头专业（房屋建筑中的建筑学、工业建筑中的工艺学、土木工程中的结构学）的设计负责人（设计总师）为主导的、多专业多层次的专业技术人员团队。主导专业的设计总师作为项目负责人承担项目建筑师的责任，其他各专业、各层级技术人员作为建筑师的代表向其负责，服务于整个项目。
国际建筑师协会（UIA，以下简称“国际建协”）在1999年北京第21届代表大会通过了“国际建筑师协会关于建筑实践中职业主义的推荐国际标准”，规定了建筑师的服务内容为建筑学实践，说明建筑师的工作不仅限于设计咨询：“建筑学实践包括提供城镇规划以及一栋或一群建筑的设计、建造、扩建、保护、重建或改建等方面的服务。这些专业性服务包括（但不限于）规划，土地使用规划，城市设计，提供前期研究、设计、模型、图纸、说明书及技术文件，对其他专业（咨询顾问工程师、城市规划师、景观建筑师和其他专业咨询顾问师等）编制的技术文件作应有的恰当协调，以及提供建筑经济、合同管理、施工监督与项目管理等服务。”
国际建协规定的建筑师的核心服务范围包括：
项目管理：项目小组的管理；进度计划；项目成本控制；业主审批处理；政府审批程序；咨询师和工程师的协调；使用后评价。
调研和策划：场地分析；目标和条件确定；概念规划。
施工成本控制：施工成本预算；工程造价评估；施工成本控制。
设计：要求确认；施工图文件制作；设计展示。
采购：招标选择；处理施工采购流程；协助签署施工合同。
合同管理：施工管理配合；解释设计意图，审核上报文件；现场观察、检查、报告；变更通知单和现场建筑师指令。
维护和运行规划：物业管理支持；维护计划；使用后检查。
从上述建筑师服务的核心内容来看，项目管理、投资控制、策划、设计、招标采购、合同管理（我国目前主要是工程监理）都是重要的服务内容。在设计、采购、建造的全过程中，项目管理、造价咨询、工程设计是三个贯穿全程的核心服务，分别与功能、投资、进度、组织协调密切相关。从理论上说，建筑师及其团队应该掌握这三项核心能力，但是现实中一般不可能是一个人能够完整掌握这些能力，一般建筑工程的设计工作会有项目经理、建筑师（设计总师）两个角色分别负责技术与管理工作，类似制片人与导演的角色。同时，设计总师由于专业技能和分工的不同，会分为方案设计、效果设计和技术设计两类工作，还会分为设计总监（艺术总监，负责功能设计与效果呈现）、技术负责人（负责技术实现和符合法规）。
建筑师负责制（设计主导的全过程工程咨询）与管理主导的全过程工程咨询
由于出现分工，就不可避免地出现一个问题：设计方是项目经理负责还是签章建筑师、工程主持人负责？这个问题在我国实行五方责任主体时就出现过争论，当然，对技术负责的只能是设计总师，但是设计总师是应服从项目经理的资源调配职能还是项目经理应作为设计总师的管理助手？负责设计和负责管理的两方是一个人、两个人还是两个公司？在出现争执和抉择时，建筑师和项目经理谁具有最后的决定权？设计与管理到底谁应该具有主导权？因此，全过程工程咨询就有了设计主导的建筑师负责制和管理主导的“1+N”模式（1为项目管理、N为其他设计咨询服务）的争论，也就有了建筑师与项目经理、监理工程师的项目统合权的争论。
从建筑工程来看，设计既处在产业链前端，又贯穿整个产业链，是对建筑工程的精准定义和虚拟建造阶段，是后续所有工作和成果的检验标准。因此，设计方具有专业优势和掌握核心的集成、定义权力，具有掌控全局、全过程的天然优势和通过设计定义掌控工程项目品质目标的巨大能力。我国商务部成套援外工程中采用的P+C模式，就是以国际通行的建筑师负责制、FIIDC白皮书模式为基础，在海外实践中也取得了很好的效果。
但是建筑师或设计总师的这种专业和地位优势，并不一定就能转化为全程管理的掌控权力，因为工程设计的专业性也必然带来专业的局限性，建筑师天然也会带来对功能、造型的敏感和对项目全过程管理的忽视，以及通过项目管理手段全面实现项目施工质量、成本、进度目标能力的缺失。
反之，项目管理方、项目经理在项目管理的知识框架下，紧盯着项目的最终价值目标和项目的实施过程，抛开各种专业视角的束缚，在项目目标的总控框架下灵活调配资源，为各个专业划定工作范围和边界并在实施过程中动态调整，在复杂性高的项目中取得了大量实践成果。
建筑工程的项目属性，使其具有一次性任务、临时性组织、渐进明晰过程，使得项目实施具有巨大的风险性。项目管理是根据项目的特点集成运用了一系列的管理学成果和工具，主要有2个工具、2个规则：科学管理的横向工作分解工具（WBS），任务、目标、成本、时间、风险等都可分解和标准化；全面质量管理的纵向PDCA循环（计划–执行–监控–调整）；给予价值链、供应链、流程再造等理论的目标价值和资源约束导向，即项目管理的“三控两管一协调”；组织管理、信息管理的命令链和树状结构，保证决策的多目标统一。
工程组织模式之争，本质是工程建设参建各方的地位之争、领导权之争，衡量标准只能是项目类型、项目利益最大化以及参建方的技术与管理能力。从建筑工程组织模式发展的历史和内在逻辑来看，设计与管理结合才能创造项目的最高价值，不论是设计主导下的管理辅助还是管理框架下的设计实现，是今天建筑师负责制和全过程工程咨询的争论焦点，也可以说是设计主导还是项目管理主导的全过程工程咨询的模式之争。
结语：工程组织模式的争论与设计咨询行业的发展
工程组织模式，也被称为合同交付模式，是参建各方如何划分以及相互之间如何组织以完成一个工程项目的方式，是建筑工程项目的发起者和受益人，即建设方，如何采购各种专业资源以完成工程项目设计建造全过程的方法。
我国的工程组织模式改革，就是强化在原有碎片化的工程设计咨询服务中，强化技术和管理的统合作用：以技术为核心的统合就是建筑师（设计总师）负责制、设计主导的全过程工程咨询、房屋建筑领域的建筑师负责制、工业建筑领域的工艺总师负责制；以管理为核心的统合就是1+N模式的全过程工程咨询。
前文剖析了三种模式之争蕴含的不同层次的工程组织模式的探讨，同时反过来也提示着我们设计咨询行业的扩展对产业链整体影响力的发展路径：从建筑师负责制的建筑设计到全部设计咨询的设计总包开始，到强化项目管理职能的全过程工程咨询模式，再到以设计与管理为核心的工程管理总承包模式，实现以设计为先导、从设计向管理延伸、从设计总包管理向工程总包扩展，不断加大对建筑工程产业链的把控，促进行业整体的高质量发展。当然，各个设计企业和从业人员应契合行业和企业的特质，既可以从广度上扩展对产业链的整体把控，也可以选择优势领域从深度上精专，实现在社会分工下的细分领域的优势地位。
从单一设计到设计阶段总包。从建筑专业开始，拓展到所有专业、专项设计并负责统合、协调工作，保证设计阶段的完整性、技术统一性、协调性。设计院转型为设计咨询企业。设计企业在原有的建筑设计的基础上，补充室内、景观、照明、幕墙、专用设备、公共事业等专业或分包资源，即可完成从单一的主导专业设计向设计总包的发展，且在工程设计阶段管理难度和专业跨度最小，目前很多项目建设方也最愿意委托建筑师来完成其最擅长的设计统合，减少建设方技术统筹、协调的工作量。
从设计总包到咨询总包。在整合设计服务的基础上延展服务，将招标采购、合同管理（监理）统合到建筑师的服务范围中，实现建筑师负责制或全过程工程咨询，不论是设计总师牵头还是项目经理牵头整合设计咨询服务资源，其核心是作为建设方的代理人统合设计、招标、监理等工程建设全过程。设计企业转型为工程咨询公司。我国的设计企业目前均为综合设计研究院体制，比起国际通行的专业事务所模式，具有天然的综合化优势。设计企业在原有的建筑、结构、设备、电气等专业的基础上，增加投资决策咨询、造价咨询、采购管理及项目管理、工程监理等专业人士或专业分包，即可形成设计–招采–施工的项目全流程管理能力，房地产企业和项目管理专业公司的前期–设计–采购–工程–销售–物业的全过程开发管理的实践也培养了相应的技术能力、管理模式和管理人才。
从咨询总包到管理总包。从对设计和管理负责扩展到对成果完全负责，采用全过程管理模式（PMC、EPCM），实现设计、采购、施工的全程管理和一体化交付。从咨询企业转变为EPC的工程公司，意味着从轻资产的第二产业转型为重资产的第三产业，需要企业人才、能力、价值观的巨大转化，难度极高，在建筑工程领域鲜有成功先例。设计咨询企业的一般路径是随着管理能力和产业链控制能力增强，转型为EPCM管理模式，成为整个产业链的全程把控方。
以上这些方式都是在建筑工程的经典DBB模式下，工程全过程技术、管理的发展与创新，其核心是服务团队的专业构成、组织方式、管理架构、责任分配等，都是基于国际通行的职业建筑师模式的发展和变化，形成的不同的建筑工程组织方式或合同交付模，在FIDIC、AIA等合同体系中均有成熟的方法与合同条件，可供设计咨询界深入研究和实践。

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