激励方式的选择和运用直接关系着组织绩效管理的效果，进而对组织目标的实现有着深远的影响。尤其是随着人本化管理观念的进一步输入和发展，给我国传统的人力资源管理方式和管理理念形成了巨大的冲击和挑战，如何获取人才，用好人才，培育人才，激励人才和留住人才已成为企业必须考虑的问题。因而，从人性的角度出发，如何建立一套有效的绩效激励制度，对内激励员工，对外树立企业的形象，扩大企业人才的吸引力，已成为企业就能否在21世纪的以人才为基础的科技竞争中获取优势的根本保证。

（1）文化适应阶段

员工从没有日常工作计划到有工作计划，从上下级不进行工作目标共同设定到能坐到一起设置工作目标，从上下级间没有机会就工作绩效进行反馈和指导到双方能够自然、客观地坐在一起探讨工作完成情况和改善工作的方法，这从管理方法和工作模式上对员工和管理人员都是一种全新的探索和艰难的适应过程。

在这一阶段，首先要让员工和管理人员知道怎样做，习惯于这样做，并从这一过程中感到有收获；至于考核什么指标，指标选的准不准，都已经不是重要的（因为还不需与薪酬挂钩），更无论还要根据结果实际扣钱了，这就是绩效的试运行前期，先执行起来再说。

同时，考核数据的提供也是关键性的基础，需要相关人员形成建立绩效台帐，随时记录绩效数据的习惯，事情虽然小而简单，但真形成习惯是非常困难的； 但这件简单的小事如果做不好，绩效考核也又就成为了空中楼阁，成了上级拍脑袋的事情。

这一阶段最关键的是培训。

（2）习惯固化阶段

通过前一阶段，员工和管理人员知道怎样做，习惯于这样做了；并且管理人员感受到管理的目标清晰了，工作压力向下传递了，员工的积极性提高了，绩效沟通使上下级理解加深了； 员工也从这一过程中感到工作的自主性提高了，工作目标和标准清楚了，能够从上级得到一些有益的工作指导和资源支持了，自我的职业化程度加强了。

让大家见到了好处，吃到了甜头，形成了习惯，之后再探讨考核什么指标，指标选的好不好，完成工作的标准是否恰当的问题，这个时候我们就能够专下心来探讨这些较深入细致的问题，从逻辑和效果上（而不是从部门和个人利益上）探讨怎样对工作开展最有利，效果最好（因为这阶段还不需与薪酬挂钩），客观地设定工作目标、成果标准等，合理地分解工作，探讨工作的开展方式方法。这就是绩效的试运行后期，先执行起来再讨论、再完善、再解决出现的各类可能意想不到的问题。

通过绩效的模拟运行，上级对下级的独立开展工作的能力、特长、短处、思维工作习惯等方面也都具备较清楚的了解了，也就不会有不切实际的预期，也就不会今后头脑发热地乱设目标了；同时下级人员该培训的建议培训，该指导的给予指导，从能力和方法上让下级具备良好的绩效考核基础。

这一阶段最关键的是部门内部、上下级之间的研讨。

（3）逐步改善，精益求精

工作习惯形成了，上下级互相更深入地了解了，相对客观、合理的目标和工作标准拟定出来了，才可能正式地运行绩效体系。这个阶段关键是对直线管理人员的绩效管理过程进行跟踪和辅导，随时发现和解决问题。做好第一轮的绩效申诉的处理工作，使员工从错误的方式、做法、想法中脱离出来。

这一阶段最关键的是跟踪和辅导。

（4）体系自动运行阶段

掌握了方法，形成了习惯， 见到了成效，尝到了甜头（或苦头），使一件让员工认为是“让我做”的事变成了一件“我想做”的事，一件麻烦事变成了一件自然而然的事，绩效管理体系就可以自动运行了，而且各部门还会自己发现问题，解决问题，根据本部门的独特性进行改良，完善方法。

这一阶段最关键的是自我完善。

绩效激励是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面检测考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性的活动过程。简言之绩效管理就是企业运用某种管理方式来激励员工为实现包括员工个人目标在内的组织目标而奋斗。

绩效考核与薪酬激励管理体系必须从架构设计入手，这套体系要详细阐述绩效考核、薪酬管理和激励体系的管理目标、管理流程和管理工具，详细分析多种典型岗位全面可量化和精细化的管理解决方案。

绩效考核与薪酬激励必须要解决的问题包括：

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上述问题的分析到位，才能证明企业构建了行之有效的绩效考核与薪酬激励体系。2100433B

《绩效激励与薪酬激励》内容简介：激励在任何一个追求效率的组织中都是至关重要的，无论这个组织是企业还是事业单位。与此同时，激励工作正在变得更加困难：一方面必须承受日益严峻的成本压力，另一方面必须面对员工越来越强烈的加薪愿望。

朱飞，人力资源管理博士，资深管理顾问和培训讲师。毕业予中国人民大学劳动人事学院。现任教于中央财经大学商学院。研究领域包括绩效管理、薪酬激励、员工关系管理、组织文化和雇主品牌。多家大型企业高级管理顾问。主持、参与多项国家级课题。