作者简介

加里·德斯勒(Gary Dessler)

国际著名管理学家，当代人力资源管理大师。美国佛罗里达国际大学创办教授之一，并在该商学院供职多年，先后担任过系主任、副院长。他教授的课程有人力资源管理、战略管理、领导学、管理学等。由他撰写的《人力资源管理》、《人力资源管理纲要》多年来一直位居同类书畅销榜前列，其中《人力资源管理》先后被翻译成十多种文字，在全球多个国家和地区出版发行。近年来，德斯勒教授专注于研究和教科书编写，频繁被邀请在亚洲及世界许多地区作现代人力资源管理和战略管理学术报告和演讲。

译者简介

吴雯芳 美国得克萨斯大学奥斯汀分校人力资源管理与组织行为学高级访问学者，研究员，国家软科学专家库成员。 1987年开始从事人力资源管理与开发专业研究和实务管理，已出版多篇人力资源管理与开发方面的译著和著述；曾在三家大中型企业任人力资源总监，现任华夏基石教育文化 （集团） 公司副总裁。

详细目录

前　言 9

第1章　当今的人力资源管理 1

引　子 1

什么是人力资源管理 2

不断变化的环境与人力资源管理职责 7

人力资源管理的战略作用 11

今天的人力资源管理者 17

本书编写计划 20

事件案例　杰克·纳尔逊的问题 23

连续案例　LearnInMotion 公司介绍 23

体验式练习　帮助“唐纳德” 26

第2章　均等雇用机会与多元化管理 29

引　子 29

均等雇用机会法律精选 30

对歧视指控的辩护 45

关于歧视性雇用活动的实例说明 47

均等雇用机会委员会的执行过程 50

多元化管理与积极行动计划 53

事件案例　一个种族歧视案件 59

连续案例　LearnInMotion 公司：歧视问题 60

体验式练习　太不正规了吗 61

第一编　员工招聘与甄选

第3章　人员计划与人员招聘 66

引　子 66

什么是职位分析 67

人员招聘与甄选过程 76

劳动力规划与预测 77

人员招聘 83

工作申请表的设计与使用 99

事件案例　紧缺的清洁工劳动力市场 104

连续案例　LearnInMotion ：我们必须雇用谁 104

体验式练习　护理人员短缺 105

附录　更多有关职位分析的资料 109

第4章　员工测试与甄选 119

引　子 119

员工测试与甄选的基础知识 119

测试的实际运用 124

对未来员工进行面试 131

其他甄选技术的使用 145

事件案例　严厉的甄选者 155

连续案例　LearnInMotion.com ：你有做销售员的潜质吗 155

体验式练习　结构性面试 157

第二编　培训、开发与薪酬

第5章　员工培训与开发 163

引　子 163

员工岗前引导 163

培训流程 165

培训技术 169

管理能力开发与训练 177

培训与开发成效的评价 184

事件案例　彻底改造Apex Door 公司的习惯做法 189

连续案例　LearnInMotion 公司：新的培训计划 189

体验式练习　更友好的空中飞行 191

第6章　绩效管理与评价 195

引　子 195

绩效管理的基本概念 196

绩效评价简介 200

基本的评价方法 203

评价反馈面谈 210

走向更加有效的绩效评价 212

绩效与职业生涯管理 216

事件案例　回来报仇 225

连续案例　LearnInMotion 公司：绩效评价 225

体验式练习　对一名教师做评价 226

第7章　员工薪酬 231

引　子 231

什么决定薪资给付标准 232

雇主如何建立薪资等级 236

薪酬方面的最新趋势 241

激励计划 245

员工福利 252

事件案例　阿科姆制造公司的薪资不公问题 267

连续案例　LearnInMotion 公司：奖励计划 268

体验式练习　大学的职位评价 269

第三编　员工关系管理

第8章 　人力资源管理中的道德与公平待遇问题 274

引　子 274

工作中的道德与公平待遇问题 275

什么构成合乎道德的工作行为 278

道德、公平待遇与人力资源管理的作用 285

员工惩戒与隐私 289

人员解雇管理 293

事件案例　好事达保险公司消失的代理人 302

连续案例　LearnInMotion 公司：我们的道德失控了吗 302

体验式练习　给还是不给纪律处分 303

第9章　劳资关系与集体谈判的管理 309

引　子 309

工会与法律 312

工会推动与选举 317

集体谈判程序 325

工会的下一步行动是什么 333

事件案例　惩戒行动 339

连续案例　LearnInMotion 公司：密切关注工会动向 340

体验式练习　组织竞选 340

第10章　保护员工安全与健康 344

引　子 344

员工安全与健康：引论 345

什么会引发事故 349

如何预防事故 355

员工健康：问题与补救 360

事件案例　新安全计划 373

连续案例　LearnInMotion 公司：新安全与健康计划 373

体验式练习　检查不安全环境 375

模块　全球人力资源管理 380

人力资源管理与企业经营的国际化 380

如何实施全球性人力资源管理体系 384

通过人员甄选来改善国际外派工作的效果 385

国际性员工的培训与保留 393

《人力资源管理纲要(第5版)》为其第5版中译本，首次在中国大陆出版发行。《人力资源管理纲要(第5版)》中译本共分10章加模块，阐述了人力资源管理的基本内容，包括人员计划与招聘、员工测试与甄选、培训发展、绩效评价与管理，以及薪酬管理等相关内容。《人力资源管理纲要(第5版)》内容精练、语言简明扼要、论述清晰易懂。《人力资源管理纲要(第5版)》中译本没有纠缠于理论与概念的繁复论述，而注重人力资源的实际管理与应用。《人力资源管理纲要(第5版)》中译本不仅适合大学本科阶段人力资源管理、工商管理等相关专业的学生使用，同时也适合各类组织中从事管理工作的人阅读参考。《人力资源管理纲要》是北美市场此领域畅销著作。

《输变电工程标准化建设管理纲要汇编》实用性强，可以作为输变电工程建设管理人员及业主项日部人员编制工程建设管理纲要参考用书，也可供设计、施工、监理等工程建设相关人员参考。

人力资源供给的来源主要包括两部分：一是组织外部的人力资源供给来源；二是组织内部的人力资源供给来源。

1．组织外部的人力资源供给来源

组织外部的人力资源供给来源，实际上是社会供给来源，既包括一个国家的宏观的人力资源供给来源，也包括一个地区范围内的中观的人力资源供给来源。

2．组织内部的人力资源供给来源

组织内部的人力资源供给来源，是指组织对现有人力资源的有效使用和开发，主要包括对现有工作人员的年龄分布、离退休情况、岗位结构、人员配置、考核晋升、人员流动以及培训开发等方面。在一个企业中，任何员工都会受到两种力量的作用：一是受到企业外部各种吸引力所产生的“拉力”作用；另一种是受到企业内部各种因素所形成的“推力”作用。

对人力资源供给来源的分析不仅要分析当前的情况，更重要的是要分析未来的变化情况，以便作出正确的决策。

人力资源外包包括有哪些内容呢？“人力资源活动所涉及的工作”首先包含了人力资源及其载体——人，其次也包含了围绕人力资源载体所产生的各种事务——人事，还包含了针对人力资源开展的各种管理活动——人力资源管理职能。

现在我们可以看到在一个大的人力资源外包概念下，分了三个模块：人力资源及人的外包、人事事务外包、人力资源管理职能外包。行业为有效区分大概念的人力资源外包和小概念的人力资源（及人）的外包，将小概念的人力资源（及人）的外包用专业术语“人力资源派遣”来称呼。

人力资源外包（Human Resources Outsourcing，简称HRO）也可以是一种人力资源服务产品，是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作流程或管理职能外包出去，由第三方专业的人力资源外包服务机构或公司进行管理，以其降低经营成本，实现企业效益的最大化。外包内容包括：人力资源外包，人力资源管理外包，薪酬外包，薪酬管理外包，薪资外包，福利外包，薪酬福利外包，工资外包，社保外包，社保代缴，个税代缴，人事外包，人才外包等。

人力资源外包，即HRO，作为一种提高企业人才管理效率的形式逐渐流行，而且很受企业管理层和人力资源主管欢迎。目前国际的大公司基本上都已经把HRO作为企业发展的一个战略来考虑，中国的很多大中企业也已经接受了HRO对企业的战略意义。据市场调研显示，2012年人力资源外包服务超过百亿，2013年会有进一步提高。

那么，中国的民营企业，尤其中小企业如果想将人力资源外包，应该如何实施是一个很大的课题。民营企业，特别是超过5000万家的中小民营企业，很多企业都没有人力资源部，即使有，也就一到几个人单一负责人力资源的部分功能，而没有系统的人力资源战略管理制度，不能为员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性人力资源规划。因而优秀员工招聘困难，关键人员流失严重，员工满意度低下，人力成本不断增加，这些都是制约民营企业可持续发展的问题。而如果民营企业采用人力资源外包，就可以借助外部资源，大幅度提高自身人力资源管理水平，并专注业务拓展，增强市场竞争力。当然人力资源外包也是有风险的，特别是对于各方面制度都不完善的民营中小企业来说，如果处理不当，不仅会造成人力资源管理的一定混乱，而且还可能引发新问题。

民营中小企业在选择做人力资源外包时，应该注意以下四点：

1、功能选择性外包

人力资源工作，包括岗位需求分析、人才招聘、人才培训、绩效考核、薪酬福利、员工关系、员工发展、人才配置等几大方面的内容。其中的很多方面都是人力资源的基础性事务工作，完全可以外包出去。譬如目前很多企业都已经把人才招聘外包出去，而档案管理、考勤记录、工资发放、薪酬福利的外包也呈现高速增长的趋势。而涉及到企业文化、员工关系、绩效考核、等这些都是关系到企业核心竞争力的事务，也即战略性工作，不能轻易外包。

2、选择合适的外包服务机构

确定了什么功能可以外包后，就需要选择外包服务机构。而他们的服务直接决定着企业今后管理质量的好坏，对民营中小企业来说更有可能是生死攸关的，所以企业必须重视外包服务机构的服务质量和服务信誉，尤其是可持续的服务能力。当然，一般首先要考虑服务的价格，然后是服务机构的信誉和质量，它将对外包工作的完成乃至整个企业的正常发展起到决定性作用。以前大中型企业多选择国外的服务机构，但，现在选择国内的外包服务公司已经是大势所趋，毕竟沟通和本地化是非常重要的，避免“水土不服”。

3、高层重视外包过程的沟通

企业人力资源外包绝对不是将所有事务都外包出去，通过选择哪些功能进行外包是首要，然后通过了解选择了外包服务机构，接下来就必须重视和他们的沟通，尤其是外包过程中，高层必须介入，并保持及时的沟通。同时，高层要充分征求员工的意见，并做好辅助工作，和员工进行合理的沟通，取得他们的信任，让他们了解其在外包中所扮演的角色。当然，高层也必须对外包服务公司的服务质量进行随时监测和评估。

4、外包后企业的人力资源战略规划

企业将部分功能外包后，人力资源将更多地从事战略性人力资源工作，由原来的职能部门逐渐转化为企业的战略部门，将越来越多地参与制订企业战略，扩大业务活动，领导企业变革，同时担当起员工宣倡议者的角色，承担企业社会责任的宣传员角色，并对员工绩效和企业文化负责。因此，人力资源部或者管理者也应逐渐从那种行政后勤中心向业务中心转变，成员企业的学习组织者、教育推动者、高层主管顾问、管理职能专家和变革倡导者的战略性转变。