每个管理者具有不同的管理风格，有的倾向于集权、专权，要求下属绝对听命、服从；有的愿意倾听下属意见，愿意员工参与管理；有的以专业或知识树立权威，对员工施加影响；有的更主动地与员工沟通，辅导员工心理或专业知识、技能。对IT行业而言，优秀管理者的管理风格通常表现为亲和、民主、辅导、权威等特征，而不是命令、强制等。管理者的管理风格直接影响到一个部门或团队的氛围，不同的管理者会形成截然不同的组织氛围，或沉闷、混乱、松散，或活跃、明晰、凝聚；或士气低落、消极，或士气高昂、积极向上。而最终则决定了组织的绩效和目标实现。因此，管理者应不断自我修炼，优化自身管理风格，以利于建设和营造良好的组织氛围。

人力资源既然作为种资源，就需要和能够管理和开发，就应该存在效率和效益，也就是说应该同样作为利润中心来管理和考核。

由此，现代管理形态中，企业开始逐步由传统的人事管理角色向人力资源开发和管理的角色转变。人力资源部门的地位越来越重要，人力资源工作被提前到前所未有的战略高度。

一、从成本中心向利润中心转变

传统的成本中心基于这样一种事实：在现代会计制度下，资产负债表中并没有反映人力资源有关的资产负债和权益。劳动力成本作为很大的一笔费用计入产品成本。而且一般企业往往习惯于把降低工人工资福利，减少雇员看作是企业削减成本，提高竞争力的主要手段。

而现代的利润中心主义则认为，降低成本虽然重要，但更应当考虑的是公司创造利润的能力；企业努力裁员，削减规模虽然重要，但更应考虑的是如何增强核心竞争能力；现代企业的人力资源管理是能够使人力资源成为企业带来持久竞争优势增加效益的资源，能够使之成为企业的核心竞争力之一。

从成本中心转变到利润中心，相应地，人力资源管理的目标和功能也都会相应地发生转变。

1、管理目标的转变。

从为股东降低成本转到为股东、员工、顾客创造价值。将工作的重心放在创造价值上，通过鼓励员工改善工作绩效，进而影响整个公司的绩效。

新人力资源管理不但要求建立完善的薪酬系统，而且要考虑薪酬对建立员工忠诚，提高公司产品和服务质量，最终提高组织绩效的作用。

因此，高绩效的工作制度和薪酬管理则成为提高公司绩效的最主要手段和工作的重中之重。

2、管理功能和理念的转变

从成本中心到利润中心的转变，要求现代人力资源管理在功能上必须实现转变。

在管理理念上，传统的人事管理因为是主管人考核、调配、提升等工作，往往在观念意识上习惯与“权力”联系在一起，人事部门也往往被看作是企业的“权力中心”。

3、管理角色的转变

从成本中心到利润中心的转变，要求企业的人力资源管理必须在工作中担当着新的角色。

(1)战略伙伴角色。人力资源管理者需要参加企业战略的制定，需要从人力资源角度对企业战略的形成施加影响。如摩托罗拉公司在计划进入俄罗斯市场时，首先为俄罗斯雇员和顾客提供培训和发展的机会，为进入俄罗斯市场提供必要的人力资源储备。

(2)员工代表角色。人力资源管理者需要建立员工对企业的忠诚感，帮助员工和企业之间心理契约的达成。人力资源管理者的有效产出是员工整体满意度和参与程度的增强。

(3)变革推进者角色。在一个企业变革或组织转型中，处理好公司人事事务是重中之重，企业不仅要妥善安排老员工，更要为未来每一个关键岗位找到合适人选。

二、从绩效考评向绩效管理转变

传统的人事管理对于员工往往只是注重考评，而把管理看作是各个部门自己的事情，只是用一些硬性的甚至是武断的指标对所有的员工作出评判。而现代的人力资源管理则只是把考评作为一种管理的手段，更注重如何从提高员工积极性，目标是如何提高员工的工作绩效。

1、绩效考评是与绩效管理的区别

绩效考评是企业人力资源部门对企业员工的行为和业绩表现进行评价和认定的活动，是企业经常进行的一项基本工作。它注重的只是考评的结果。一般来讲，绩效考评对绩效的判断通常是主观的、凭印象的、武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟、容易使员工没有得到及时认可而产生挫折感。

绩效管理不同于绩效考评，它是一个管理系统，它把所有可能与员工绩效有关的因素纳入到一个整体的系统中，进行分析、评价、综合管理。它不仅注重考评结果，更注重整个绩效产生的流程。从传统的对人的管理扩展到影响绩效的整个流程。它有利于实现绩效的持续发展，有利于形成绩效导向的企业文化；可以激励员工，促使员工开发自身的潜能；增强轩队凝聚力；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。

绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的！也就是说，我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为它只是反映过去的绩效，而不是未来的绩效；认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干，与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系，它仅仅成了一种摆设，这样人们认为它毫无意义也就不足为怪了。

2、绩效管理系统的实施与管理

在实施绩效管理系统时首先要进行绩效管理培训，并在小范围试验，试验成功后再全面推广并进行绩效管理系统效果评价。

3、从人事管理向能力管理转变

传统的人事管理和现代人力资源的根本区别在于，前者是管理人，而后者则是管能力，这是现代人力资源管理与传统人事管理的根本不同。

(1)从以职务为基础到以技能为基础。

传统的人事管理主要以职务管理为基础。管理的对象是具有一定职务的人。现代人力资源管理出现以技能为基础的人力资源管理，它与以职务为基础相结合，形成了人力资源管理活动加的两大基石，管理的对象从人转到了人所具有的能力。

以职务为基础的传统人力资源管理往往导致工作过程的刚性化和封闭性。而以技能为基础的人力资源管理往往注重的是员工具有的能力，要求雇员具备创新的能力，学习的能力，当职位要求发生变化时仍能够适应工作；要求雇员具有完成多项任务的能力；要求雇员在完成任务的过程中能够不断地变化角色。

(2)以技能为基础的人力资源管理的发展背景

以技能为基础的人力资源管理是从以技能为基础的报酬体系发展而来。这些报酬体系是根据雇员所掌握的技能的程度付给酬劳，而不是根据它们在特定时间所从事的工作而付给酬劳。在新的报酬系统中，培训和开发成了工作的重点，因为它与可获得报酬的技能和等级有密切关系。技能审核程序的发展改变了对绩效的管理，雇员要求更多的职位轮换，及获得更多的技能证书。

(3)以技能为基础的人力资源管理是一种更具有战略性的管理模式

以技能为基础的人力资源管理更具有战略高度，它要为组织筹备和管理成功实现组织战略所需要的知识、技术、能力是否一致，如果两者不一致，人力资源策略就需要努力创造这种一致，以保证组织未来战略目标的实现。

从目前的状况看，中国现在的企业人力资源管理制度还在很大程度上需要完善。为了适应企业激烈的竞争和高速发展的需要，现代人力资源管理一方面需要从传统的人事管理向能力管理，流程管理转变。从传统的以行政职能为主的操作层面向战略高度转变。企业要适应未来的竞争，实现人力资源管理角色的转换是必然的趋势。

人力资源管理角色序言

知识经济环境下高新技术企业人力资源管理角色的再定位面对知识经济带来的诸多挑战，高新技术企业的人力资源管理角色必须要有新的定位和因应措施，才能真正适应知识经济的要求有所发展和突破。

人力资源管理角色柔性管理

1、突出以人为本的柔性管理

知识经济时代的企业人力资源管理应强调自主与协作并存的柔性化管理。从刚性管理向柔性管理转变，产生于日本“丰田管理模式”的柔性管理，在本质上强调的是，根据环境、条件和机会等不可控因素的变化，采取灵活机动的管理策略和措施。柔性管理被引入企业人才资源管理之中，体现了以人为本、以人才为中心的新型人才资源管理理念。与刚性管理不同的是，柔性管理不是依靠刚性的管理制度和命令来管理人才资源，而是在尊重人才的独立人格和个人尊严的前提下，依靠人才的价值实现、个性解放、决策参与，激发人才的创造性，将人才的个体目标与企业目标融合、个人价值与企业价值融合，对人才行为并非采用制度约束，而是以自我约束为主。

人力资源管理角色培养创新

2、重视培养创新型人才

培养创新型人才是高新技术企业人力资源管理与开发的重要任务。通过对员工的培训、终生教育，不断提高员工的知识水平和获取、创新知识的能力。创新是知识经济的灵魂，是一个国家和民族经济进步和社会发展的不竭动力。笔者认为，具有国际竞争力的那些跨国公司与国内一些步履维艰的国有企业之间最大的差距，就在于企业创新力上的差距。倘若创新能力上不去，仅靠引进技术和设备，国内企业在国际竞争中将永远处于劣势。知识经济时代是一个人性回归的时代，“以人为本”是一切企业管理活动必须遵循的首要原则。紧紧围绕“人”这一中心，关注每个员工的全面发展，为每个人提供获取知识、技能、成就感和身心健康的各种可能，并使每个人都能最大限度地发挥自己的主动性、积极性和创造性，是知识经济时代企业人力资源开发的根本目的。

人力资源管理角色价值评价

3、建立新的人才价值评价机制

价值评价问题是人力资源管理的核心问题，指通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、为企业所需的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩，选拔任用人才的人力资源管理机制。为充分调动和发挥高新技术企业员工的积极性、主动性和创造性，必须改变过去那种过分强调精神鼓励，不能为人才的健康发展创造良好的物质和生活保障的片面做法。知识经济时代，人力资源管理的核心就是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的实现和增殖。价值创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业人力资源管理的重心要遵循2：8规律，即我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人，他们在企业人员数量中仅占20%，却创造了企业80%的价值。这些人形成了企业的核心层，是企业的骨干。价值分配就是通过价值分配体系的建立，满足员工的需求，从而有效的激励员工。这就需要提供多元的价值分配体系，包括职权、机会、能力、工资、奖金、福利、股权的分配等。为此，就需要树立知识经济时代正确的人才价值观，建立起适应时代要求的人才价值评价机制，充分利用物质和精神的双重激励，最大限度地挖掘和发挥人才的潜能。

人力资源管理角色文化建设

4、加强企业团队文化建设

利用企业文化进行人力资源管理与开发，是企业人力资源管理的“最高境界”，也是企业人力资源管理在知识经济时代的必然要求。导致企业衰败的原因可能有很多，但每一个成功的企业必然得益于一种优秀企业文化的维系和支撑，这是经过无数企业的兴衰成败所证实的真理。处于知识经济时代的高新技术企业不能没有与之相适应的企业文化。企业文化一方面在企业内部营造了宽松向上、催人奋进的氛围，使人才有一个良好的成长环境；另一方面促使员工把个人追求和公司发展目标统一起来，保证人才能量的有序释放，产生强大的整体力量和最大的效益。加强企业团队文化建设，提高员工士气已经成为高新技术企业制胜的法宝。同时为了适应知识经济时代瞬间万变的技术和市场环境，高新技术企业还要成为一个学习型组织。因此人力资源管理在知识经济时代的另一重要功能就要从战略设计、培训与发展、评价与激励、组织设计与控制等几个方面入手，为企业成为“学习型组织”提供支持性的氛围和组织保证，从而为人力资源能力的持续成长创造环境和条件。2100433B

(1)战略伙伴。这一角色的主要任务集中在确保企业所制定的人力资源管理战略得到贯彻执行。而战略的执行是在人力资源战略与企业经营战略结合在一起的基础上展开的。

(2)管理专家。扮演管理专家的角色要求人力资源管理职能必须能够设计和贯彻有效的人力资源管理制度、管理过程以及管理实践。

(3)员工激励者。这一角色的主要任务是有效地激励员工的积极性。

(4)变革推动者。要求人力资源管理职能对组织进行重整以适应新的竞争条件。

其基本思想是，对系统操作的各种权限不是直接授予具体的用户，而是在用户集合与权限集合之间建立一个角色集合。每一种角色对应一组相应的权限。一旦用户被分配了适当的角色后，该用户就拥有此角色的所有操作权限。这样做的好处是，不必在每次创建用户时都进行分配权限的操作，只要分配用户相应的角色即可，而且角色的权限变更比用户的权限变更要少得多，这样将简化用户的权限管理，减少系统的开销。

建造师（Architect），宇宙长老会成员，是漫威作品中的角色。

登场作品：【复仇者（Avengers）】#28(1966年5月)。2100433B

组织采购中心包括组织中的全体成员，他们具有某种共同目标，并一起承担由决策引发的各种风险。他们在购买决策过程中分别扮演六种不同角色。根据每次购买的具体情况，购买中心的每个角色会由不同的个人和、部门和不同层次的高级管理人员担当。在购买过程中，并非所有的角色都参与。在一些次要的购买中包括的角色会相对少些，至少从形式上来说是这样的。

1、倡议者

倡议者又称发起者，是指确认购买需求的人。他们可能是组织内的使用者或其他人。倡议者确认需求的方式（如抗议、要求、成本节约建议、解决问题、投资机会等）能影响确定过程的很多方面和具体的要求。

2、使用者

使用者是指组织中实际使用（或拒绝使用）产品或服务的成员（如生产工人、维修工程师、秘书等）。他们可以在购买过程中扮演其他角色（如倡议者、影响者），他们在决定购买是否可行方面有重要作用。在许多场合中，使用者首先提出购买建议首先提出购买建议，并协助确定产品规格。

3、影响者

影响者是指影响决策的人。他们通过提供用于指导对供应商进行评估的信息或者指定采购规格，从而影响采购决策。影响者通常是技术人员，如工程师、质量控制专家和研发人员。他们通常协助确定产品规格等购买要求参数，并为评估方案提供信息。作为影响者，技术人员尤为重要。有时采购的组织会从外面雇佣顾问，这些人也会影响采购决定。

4、决定者

决定者是指最终对产品和服务做出选择的人。他们要做出的决定包括标准、条件、供应商等。决定者可以是高级、中间甚至是初级的管理人员，这取决于他们的职权范围。对于销售人员来说，最难确定的就是决定者的身份。比如，公司的采购人员在名义上也许有权采购，但实际上采购决定却可能由公司的首席执行官做出。

5、购买者

购买者是管理与供应商之间的关系，进行常规谈判的人（如购买代理人、购买官员、质量管理人员等）。购买者可以帮助制定产品规格，还可以对关系问题提出建议，如供应商的可靠性、声誉、清偿能力、竞争能力。在复杂的购买过程中，购买者中或许也包括高层管理人员。

6、控制者

控制者是指有权阻止销售员或信息与采购中心成员接触的人。例如不让销售代表与经理通话或见面的电话接线员和接待员；拒绝合作的仲裁人员和检查人员；规避文书工作的行政人员；坚持“预定程序”的守旧的管理人员。

组织购买中心不是组织结构中固定的一部分，其构成根据购买情况的不同而不同。

例如，医师并不参与决定医院雇用哪一位地板清洁工，但是当考虑购买昂贵的诊断设备时，医师就会很积极地参与决策。由于购买中心是由人构成的影响消费者行为的因素(心理因素、社会因素和人类学因素)同样也影响组织中的个人。就像家庭中不同成员对于某些购买决策会有较大的影响力，购买中心的成员可能会使用不同的策略来影响最终结果，比如承诺或者威胁。但是由于组织在任务和情境环境方面与家庭不同，我们可以想到影响这两种不同群体的因素会有所不同。

例如，在价格方面，组织购买就比消费者购买更多地使用到竞争，当家庭需要购买食油时，他们会到当地的百货店按照价目表选择一种品牌;而当麦当劳需要购买食油时，公司就会进行竞价，对商品提出详细的说明，并与供应商发展长期的伙伴关系，整个决策中会包括管理人员、研发人员和营养学家。