企业柔性战略的理论是管理学科中企业战略理论的最新发展，它的发展跟随着现代学科交叉的趋势.企业环境的变化的新挑战使得柔性战略的制定和实施更多地融入了其他相关学科，特别是一些面对新环境的挑战而发展起来的新兴学科的理论，这些相关理论为柔性战略提供了可靠的理论依据。

1.系统论

所谓系统，就是由若干个相互区别、相互联系而又相互作用和制约的要素(或部件)所组成，并能实现一定整体功能的有机体。系统论认为应从系统的角度来看问题，以下的系统的几个特性对柔性战略的制定和实施有指导意义。一是整体性。系统的整体性有两个含义:系统的性质和功能不同于它的组成要素:作为系统中的组成要素与它们独立存在是有质的不同。所以我们在处理问题时必须着眼于整体和系统的整体效果。系统的整体性思想还体现在系统的研制中，应先把握整体，再深入研究局部子系统，对每个子系统的技术要求，都首先从实现整个系统技术协调的观点来考虑。

二是目的性。系统都是有目的的，人们必须首先确定系统应达到的目标，然后在尊重客观规律的前提下，通过反馈作用调节和控制系统，使系统的发展顺利地导向目标。系统目标不能孤立于环境而存在，在确定目标时不仅要具体明确可行，而且要具有弹性和适应性。

三是相关性。系统与环境以及系统内部是通过一种层次结构而相互关联的，如战略管理分战略层、协调层和执行层.在制定一项决策时，要综合考虑一项措施的实现可能引起的多方面后果。要达到良性循环，可以通过优化结构、协调系统间的关系来实现。

四是动态性。系统的状态随着时间而变化，系统的正常运转有赖于系统内部的物质、能t和信息的不断流动。我们要注意的是:系统的变化发展和外部环境的变化趋势，在变化中求发展:要安排和组织好系统内部各种活动在时间上的配合;要抓住瞬间即逝的有利时机。

此外，系统还有环境适应性、有序性和组合效应等等特性。总之，我们把柔性战略作为一个系统整体来研究，就必须从系统论的观点出发，根据系统的上述特性来制定和实施柔性战略，将柔性的思想渗透到战略决策、组织结构和生产系统各个子系统中去，实现战略的总目标。

2.行为科学理论

行为科学理论应用于管理学，主要是对工人在生产中的行为以及这些行为产生的原因进行分析和研究，以控制和引导人的行为，达到充分发挥人的作用，调动人的积极性。它研究的内容包括:人的本性和需要、行为的动机、非正式组织及人际关系等。

个体行为的研究是行为科学的主体内容，即人的行为是由动机导向的，而动机则是由需要引起的。当人们有了某种需要尚未得到满足前，就会寻找能满足需要的目标，表现出一定的行为。

行为科学重视对非正式组织(群体)的作用，强调群体的动态发展以及群体的沟通以避免冲突。

行为科学还对领导行为进行了研究，认为职工是在一定主管的控制下进行工作的，主管的领导方式必然会对职工的士气和工作表现产生一定的影响，新型的领导能力在于提高职工满足的程度。

行为科学理论研究的发展促进了企业管理重视人的因素，强调人力资源的开发，注意改替企业的人际关系，注意使组织的需要与其成员的需要协调一致。柔性战略强调一种柔性管理，它是一种以人为中心的管理，也可称之为“人性化管理”。它是在茸重人格独立的前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的荃础上，所实行的分权式管理。在当代技术发展日新月异，市场需求多变的环境下，人的智力因素在企业生产中将发挥更大的作用.企业要使顾客满意，首先要以员工满意作为基础和条件。我们要在变化中制定、实施并控制柔性战略更要发挥人的主动性和创造性。

另外，当今“学习型组织”(Learning Organization)已成为行为科学研究的热点。“学习型组织”是一个不断开发适应与变革能力的组织，它通过“双循环”方式实现组织的变革。即当发现组织的缺陷时，不是按照过去的战略政策(如组织目标、管理模式等)来进行修正，而是重构组织，打破等级层次障碍，寻求一种“无边界”的组织状态。它在文化上容忍、鼓励批评和创新，提倡变革型的领导方式。“学习型组织”符合柔性战略的动态的形成和控制实施过程的要求，在变化中学习和演变，它是最善于应付“战略转折点”(的方式。

3.权变管理理论

权变管理理论(Contingency Theory of Management)是本世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心就是力图研究组织的各个系统内部和各个子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的相互联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调管理技术与方法同环境之间存在一种函数关系，企业管理方式要随环境的变化而发展，没有什么一成不变的、普遍适用的“最好的”方法，在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最适合的管理模式、方案或方法。

权变管理理论的最大特点是:一、它强调根据不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式和管理机制:二、把一个组织看作是社会系统中的子系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求;三、对人的看法的转变。科学管理将人看作是“经济人”，行为科学视人为“社会人”，而权变管理理论则把人看作是“复杂人”，认为人是有不同的需要类型，不同的人对管理方法的要求也是不同的。

将权变管理理论应用于战略上，就是要针对当今企业所处的动态环境，根据组织的特点和组织内外部环境的变化，从长远、全面、发展的眼光进行战略规划，柔性战略中提倡的灵活性和满意原则正是权变思想的集中体现。

4.博弈论

博弈论(Game theory)是研究决策主体的行为发生直接相互作用的时候的决策以及这种决策的均衡问题的。也就是说，当一个主体(人或组织)的选择受到他人或组织的影响，而且反过来影响到其它人或组织的选择时的决策问题和均衡问题。博弈论的基本概念包括:参与人、行动、信息、战略、结果、均衡等，可以说，博弈论与战略决策有着天然的联系.

在传统经济学所谓的寡头垄断产业中，博弈论的思想在战略制定中的运用已很广泛.随着信息技术的迅猛发展，企业经营环境变化的不确定性加大，以及竞争的日趋激烈，博弈论在战略中的运用将更广泛。

柔性战略的决策思想正是以博弈论为基础的.以博弈论为基础研究战略问题，特别强调对竞争对手的行动的研究，强调企业的战略的制定要考虑对手的可能反应，要根据对手的反应或可能的反应来不断调整自己的战略和行动，以达到击败对手或至少领先对手的目标。

5.混沌理论

混沌理论是研究非线性动态系统的新理论，由Edward lorenz(1960'S)最早展示了一种简单的已经被决定的关系是如何能产生可模拟但又无法预测的结果。例如描述微小变化引起复杂不可预测的结果的“蝴蝶效应”，即一只在亚洲的蝴蝶振翅飞行在理论上可以引起大西洋的巨浪。混沌理论致力于探寻在复杂事件背后的基本规律和结构。

为了理解如何把混沌理论运用于战略理论研究，我们把企业所处的行业视为复杂、动态的非线性系统，其中企业和消费者、劳动力、政府、金融机构这些因素相互影响和联系，行业机构影响企业行为，同时企业行为也反过来改变行业机构和竞争态势.现有的许多战略理论都是在一种简单线性而无反馈的联系下进行的，这在现实的复杂多变的商业环境中已经没有多大的预测价值。混沌理论的战略分析模型认为在一个复杂的系统中，机会、多变的条件和创新是共存并相互影响，因此除了预测和适应变化外，企业有另一种选择:在变化出现初期就以自身行为影响它的方向。与其被动地做环境的奴隶，不如主动影响环境朝有利的方向变化，这就是柔性战略提倡的制造变化思想的来源。混沌理论不同意博弈论中关于在寻求稳定状态下的平衡的观点，认为企业在动态环境中不可能达到稳定平衡状态，如定价。企业虽然在不可预测和不稳定的系统中无法准确作出初期计划，但作出短期计划在一定程度上是可行的，掌握未来的关键就是对现在环境和自身分析中找出这些因素与未来可能产生的巨大变化之间的联系。

混沌理论另一个重要观点是“混乱中亦有序”，认为复杂系统都是具有趋向稳定的自组织特性，但不排除意外变化的发生。这要求组织的结构具有一种柔性，能吸收未来的意外变化的冲击，使组织保持长远的稳定发展。我们的现实环境并不总处于混饨状态，而是在“混沌的边界”(The Edge of Chaos),能有效的传递和处理信息。所以，柔性战略就是要在有序和混沌、无序和僵化、稳定和动态之间取得一种平衡，在保持战略的一致性和战略变化间取得平衡，以增强企业的创造性和应变能力。

柔性战略是一种动态的战略观点

战略的核心其实可以用Who(目标用户)、What(能提供的产品和服务)和How(如何有效地进行)来概括，动态的战略观点认为在行业竞争中取得优势地位是对以上三点一种暂时的有效定位，而环境在变化，竞争者也在不断地模仿或进行新的战略定位，这一切都具有不同程度的不确定性。所以，企业要更注意外部环境的不连续性变化，在行业的变化中必须进行战略定位的转变，创造机会和新的竞争规则，同时注意自身在战略使命、组织效能的动态适应。

在动态的过程中，企业首先要确立自身在行业中不同的有竞争力的战略定位，同时也要寻求新的战略定位的方向，然后确立几种可能的定位来作为现有定位的补充准备，一旦旧定位出现危机，马上转变到一种合适的新定位，然后，又进入一个动态循环过程。总之，柔性的动态过程就是抛弃战略是一种唯一的定位的概念，它本身是一种新旧定位之间的转换过程，柔性战略就是在不断修正和转换的过程中的战略定位。

柔性战略的制定是过程导向

由于柔性战略的核心是处理未知的未来，因此，它涉及的因素太多而无法准确预测，只有从明确的较大范围的战略目标与意图逐步转向具体的战略。因此，战略制定是过程导向为主。

在环境变化剧烈的产业、尤其是一些高科技产业环境中，环境变化的不可预测性令企业的战略愈图和战略行动之间产生不一致，导致战略的矛盾，是组织面临“战略转折点”标志。此时企业战略制定依赖于高层管理者在战略矛盾引起的冲突信息中获得有效信息的能力。企业“战略转折点”的到来是五种动态力童作用的结果，这些力盈是:产业内竞争优势的基础(波特五种竞争力皿确定)、企业核心能力、名义战略、战略行动以及内部选择环境(管理系统，如资源分配和文化)。柔性战略制定的过程导向也正证明柔性战略的动态性。

柔性战略强调战略对环境变化的影响的主动性.

环境的变化必然要引起战略的变化，这些变化包括:战略范围、资源使用、竞争优势和协同作用、外部环境和起初的组织变化以及战略内容执行的变化。很多研究战略的分析集中在提高战略对环境的适应性上，忽视了现代竞争条件下环境变化的混沌性和不可预测性，战略在制定和实施上有很大的依赖环境的被动性，拥有的只是暂时性竞争优势。因此，更为主动的方案是以我为主，将变化视为机会，利用变化和制造变化，使变化朝有利于企业的方向发展，从而提高竞争力，形成新的竞争优势。许多已经在市场营销研究中实行的，例如引导消费、创造需求、顾客满意原则等都是与柔性战略的主动性观点特征相符合。

柔性战略强调超越竞争

以前的战略理论偏重于竞争而忽视合作，而柔性战略的重点是创造未来，超越竞争，使竞争与合作并存是它的观点。在当今产业界限日趋融合的情况下，企业应把自己当作一个经济系统的成员。这个经济系统生产对顾客有价值的产品或服务，其成员包括供应商、主要生产者、竞争者和其他利益相关者。随着时间变化，它们常常倾向于围绕其中一个或多个核心企业指引的方向，合作演进各自的能力和角色。这些领导企业的角色可能会随着时间而发生变化，但其发挥的功能对整个共同体有重要价值，因为它使其成员朝着共同前景来配置投资并且相互支持。在这个系统中，企业的投资与回报是建立在网络系统的双方互利和效益递增的基础之上。

强调战略的博弈性

随着技术变化速度的加快及顾客需求的多样化，企业面临的环境越来越不稳定，在动态变化的条件下，仅仅靠增强预见性是难以适应的。另一方面，企业适应环境变化的过程包括着与竞争对手竞争的内容，由于各自条件的差异及目标的不同，不同企业对待这种变化的对策是不同的，一个企业准确掌握竞争对手的情况也是不可能的，因此，计划性的战略难以有效反映实际竞争状况，业不可能引导企业形成有效的对策方案。博弈性强调企业在可行的选择中采取行动的规则，以及在由这些规则的不同组合所形成方案之间调整、选择的转换能力和在新规则条件下有效运行能力的形成。

柔性战略强调企业竞争与合作的并存，共同达到双赢的局势，它的制定过程中的博弈是通过把握下面博弈五个要素的变化，创造有利于企业发展的博弈局势(创造机会):

1.参与者的变动.新的参与者能导致博弈局势和规则的变革。

2.变革增加的价值.每个参与者给博弈带来的价值不是一成不变的，提高自身的价值、降低参与者的价值是获得竞争优势的关键。

3.变化博弈规则。博弈的规则即通过对一些行动的限制来决定如何进行博弈，为了分析规则对博弈的影响，可以采取逆向思维的方法，展望未来，反推现在，以此来减少决策的不确定性，同时更主动的方法是控制和改变规则。4.策略:改变知觉。我们对自己和对手的行动判断不一定都清楚和准确，企业在制定战略时，一方面要减少自己决策的不确定性，另一方面又要创造和保持一种不确定性，这也是博弈的策略。

5.改变博弈范围。不同的博弈之间通过时空紧密地联系，可以通过改变博弈的范围来加强或削弱与其它博弈的联系。

柔性战略是计划和机会导向的结合

由于柔性战略要面对未来变化的不确定，因此，此类战略就必须保证企业有足够的选择来应付各种不确定的情况，创造机会就成为柔性战略的核心内容。它强调机会导向，通过战略规划获取更多的行动机会。它不需要精确的预测和计划，它只希望所制定的一系列机会选择中有些能应付未来的变化。在规划和机会导向的统一上，战略规划注重对自身能力的分析，而机会导向则与未来环境的信息了解有关，战略规划和机会导向的结合，才能获得更大的战略机会空间。

柔性战略是战略创新

由于柔性战略是在不确定的环境下实施的.因此，企业必须不断改善和提高自身的能力，进行战略创新。战略创新包括战略思维的创新(如全局、系统的观点和将变化视为机会等)，其次进行组织和运行模式的创新，提高组织应付不确定变化冲击的能力和自行运作的高效性。柔性战略的创新要渗入战略的每一个子系统，将柔性的思想自始至终的贯彻在战略制定和实施的所有过程中。

柔性战略是一个系统的分层次的战略

柔性战略的制定和实施是一个系统工程，它要求各方面子系统的协调。首先，柔性战略要求有一个柔性的企业使命和管理思想，刚性的计划是难以准确指导企业在不确定环境中活动;其次，柔性战略必须有柔性的组织和柔性的管理控制与协调，以使战略能迅速有效地付诸实施，降低转换成本;最后，柔性战略应有先进的柔性生产系统。

研究柔性战略的时候有以下两个方面需要注意。

(1)柔性战略的适用条件是企业在多变的环境中竞争。柔性战略适应环境的目标要求使得资源与能力的转换过程必须接受外部环境的制约。当企业所生存的经济环境和制度环境发生变化时，企业的经济行为应重新调整，根据环境的变化制定富有弹性的战略、制度、流程，而不是与环境的要求相背离。这就要求企业调整资源积累战略、资源与能力的转化方式和目标，保证公司的资源能力水平和组织氛围对外部环境的适应能力。同时要争取跳出被动适应环境的圈子，充分发挥自己的主观能动性，去影响环境甚至是改变自己的生存环境。企业战略不应局限于被动的适应环境，而应该是主动的适应，在应付各个因素自发产生变化的同时要主动施加影响，使其朝着有利的方向发展，并争取将各要素的变化作为杠杆加以利用，制定更加具有主动性的柔性战略。

(2)柔性战略的观点要求企业利用柔性的资源并在协调这些资源的选择性使用中具有柔性：这个观点吸收了潘罗斯(Penrose)的有关思想，她关于企业是一种“生产资源的集合”的思想是战略管理中基于资源的企业观点的基石。一个企业战略转换的柔性取决于企业可获得的、资源所固有的柔性和企业在追求可供选择的行动方向时将那些资源派于不同用场的组织柔性。因此，在战略转换中，战略管理者必须试图识别并获得在战略转换中能够使用的柔性资源以及开发协调资源在战略转换中使用的柔性。

这里,柔性战略着重强调了三个方面的内容:

第一,柔性战略强调战略的博弈性而不是战略的计划性。由于企业面临的环境越来越不稳定,在动态变化的条件下,依靠增强预见性的战略计划是不可能获得竞争主动权的。因此,强调企业在可行的选择中采取行动的规则,是保证企业有效运行的基础。

第二,柔性战略强调直接利用变化和主动制造变化来提高竞争力,而不仅仅是适应环境变化。以我为主,通过预测环境和竞争对手的变化趋势,主动利用和制造变化,创设新环境和新的规则,引导消费者和竞争者行为,并从中确立自己的竞争优势,是柔性战略的一个显著特点。

第三,柔性战略不仅强调企业家的创新而且强调员工与组织的整体创新。柔性战略是充分发挥人的灵活性以适应环境的战略。它强调企业的累积性学习,强调企业组织的协调能力、整合能力和灵活性。

柔性战略继承了战略能力理论和战略柔性的一些观点:一是柔性战略也是一种基于能力的战略理论，重视企业内部能力对制定战略、形成竞争优势的重要作用，其表现形式是决策反应能力、实现反应能力和协调能力的综合应变能力:二是柔性战略是动态环境中的可选择方案的组合，目的是为了更好地适应环境。但是，柔性战略虽然脱胎于战略柔性的概念，它又是以另一种新的角度全面地研究战略的柔性，有自身的理论创新。

企业战略的目标是提高企业的竞争力，柔性战略也是从竞争的各种因素出发，将柔性思想自上而下地渗透到战略的各个方面，使企业在动态的、不确定环境中，战略的制定和实施更能主动适应变化和创造未来，从而保持企业的长期竞争优势。这里将柔性战略具体分解成:文化柔性、资源柔性、能力柔性、组织柔性、决策柔性和生产柔性六个部分。

1、文化柔性

企业战略首要任务是定义企业的使命，它要在一定的企业文化氛围中实现，如价值观、理念和组织的和谐性等。柔性战略的目的是为了提高企业组织对不断变化的内在和外部环境的主动适应能力。因此，企业使命和企业文化既要有其一致稳定性，又要能不断激励创新。所以，文化柔性包括两方面的内容:拥有核心信仰(Core Ideology)和构建企业未来景象(Future Envision).

核心信仰包括核心价值(Coer Value)和核心使命(Core Purpose)，用以规定企业的基本价值观念和存在的原因，是企业长久不变的东西。它还规定组织的耐久性，如同把组织戮结起来穿越时间的猫合剂，它的设定是组织自我发现的过程.核心价值是一个组织的最基本和持久的信念，它具有内在性，被组织内的成员所看重，它独立于环境、竞争要求和管理时尚.核心使命规定了组织存在的理由，它是组织发展的指引，可以通过连续追问来发掘。

未来景象包括企业远景目标和对它的生动描述，它们是企业期望去变成、创造并需要重大改变和进步才能获得的东西。未来景象的作用是激发变革与进步，它的设定要超出组织现有能力和目前环境，需要全体员工共同参与创造。并且要创造各种有形的机制配合核心信仰的保持和激发实现未来景象的各种变革。

2、资源柔性

如果要简单地对柔性战略的内容作一个分类，那么可将柔性战略视为资源柔性和资源协调柔性(包括创新、决策和协调的能力)的组合。从广义上讲，企业的资源包括物、人、组织方式和信息，资源的柔性就是这些有形和无形的各种资源被使用，或作为别的不丰富资源的替代物而被使用的程度。而协调柔性则反映如何利用资源之间相互联系、相互影响的关系来有效的利用资源。所以说资源柔性是柔性战略的基础.

这里所探讨的资源是指企业在整个经营过程中(如研究开发、生产、营销)能利用或可能被利用的各种有形或无形的资源的总称，它可能是自身拥有的，也可能是来自外部.资源柔性除了资源应具有多样性、可选择性和适用性，而且还指那些潜在资源，即现在不是企业资源，但通过采取一些行动会使之成为企业资源的可利用性。因此，强调资源的柔性不仅要保持和增加现有资源的柔性，而且要与企业能力相结合，挖掘新的资源和增强现有资源的价值，使企业发展出一系列独特的具有竞争力的资源，并将其配置到战略中去.

3、能力柔性

前面已经提到柔性战略是基于能力的战略理论，它的制定和实施的一个基本点就是企业能力的分析，企业是一个特殊能力体。哈默将能力解释为“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同市场技能和有机结合各种技术流的学识。”①这里所探讨的能力是有效使用资源，协调资源流程的各个过程的力量，企业能在探索、创新、协调各方面能体现适应性、开拓性和竞争性是能力柔性效果的反映。另外，能力的发挥程度与资源的支持密切相关。因此，能力柔性不仅包括自身构成要素的整体协调，而且涉及资源一一能力的相互促动。

4、组织柔性

进入八十年代以来，经济高增长时代业已结束，市场的变化具有高度不确定性。由斯密、福特和斯隆开创的金字塔式的组织模式、自顶而下的控制和指令为特征的管理模式，以及部门流水线式的经营过程受到了严峻挑战。企业要在变化迅速的市场中求得发展，必须建立一种柔性的组织。

柔性战略是要求在变化中求发展，它的柔性程度和有效性集中体现在组织结构转换的高效和组织管理模式的创新上。为了与柔性战略协调一致，组织柔性有两层含义:一是有效的组织结构取决于企业自身的特点和外部环境的变化状况。柔性的组织要能适应组织内部的要求(如结构的弹性和组织成员的应变性等)，而且能善于吸收组织外部的变化〔如竞争状况、技术变化及社会变革等)带来的冲击;二是组织内部的管理制度、模式及沟通方式要具有适应变化的灵活性，它要求企业有管理创新的能力。

组织柔性是指一个组织忍受有限变化而不导致组织出现严重混乱现象的能力。所以，组织柔性包括组织结构柔性和组织过程柔性两个方面。组织柔性就是要求外露的组织结构和内在的联系过程相适应，以达到适应多变环境的目的。

5.生产柔性

企业只有生产、提供合适的产品或服务才能实现战略目标，所以尽管生产柔性处于柔性战略的最底层，但它是柔性战略的物质依托和最直接的实施体现。在柔性战略中，生产柔性主要是要求生产系统具有柔性。

生产系统的目标可分为两类:一类产生于市场需要，它与生产系统对顾客服务达到的水平有关;另一类目标与资源生产率有关，与成本的关系密切。对于与市场相关的目标，可引入可靠性的概念，就是如果市场对品种规划、产品质量、交货期和交货质t的要求发生变化，高可靠性的生产系统应当适应这种变化，生产系统的柔性是达到可靠地服务生产这一目标的手段。

6、决策柔性

管理的关键是决策，柔性战略的实施首先体现在决策柔性上.战略与环境的互适是柔性战略的研究主线，决策柔性自然也与环境不确定性密切相关。 2100433B

机床的柔性 是指其适应加工对象的能力。机床的柔性包括空间上的柔性和时间上的柔性。2100433B

“柔性”是指生产组织形式和自动化制造设备对加工任务（工件）的适应性。

是针对大规模生产的弊端而提出的新型生产模式。所谓柔性生产即通过系统结构、人员组织、运作方式和市场营销等方面的改革，使生产系统能对市场需求变化作出快速的适应，同时消除冗余无用的损耗，力求企业获得更大的效益。

从柔性负荷综述中不难发现柔性负荷种类繁多，并很难得到具有普适性或通用型的柔性负荷模型和控制策略。为了更深入的挖掘柔性负荷，抓住重点柔性负荷特征，论文选取中央空调作为典型柔性负荷代表，并开展其参与电力系统运行的模型和控制策略研究 。

(1)中央空调负荷具有柔性负荷典型特征。柔性负荷的主要特征是负荷在一定时间内灵活可变，因为人体有一定舒适度范围，中央空调负荷的功率在舒适度范围有了调节的空间。以夏季为例，当用户对电价做出响应时，在电网高峰时可通过调高设定温度、降低风机转速等方式降低中央空调负荷，以获得效益回报;在电网低谷时期，利用中央空调所属房间储热能力，增加空调负荷，提前储存一部分冷量，使电力系统利用率增高。

(2)中央空调负荷在尖峰负荷中占比大。在北京、上海等发达地区空调负荷在高峰时负荷占比接近一半。而中央空调在工商业用户、居民用户等其它用户中己经广泛应用，是空调集群中较常见的种类，而与分体式空调相比，中央空调的额定功率要大得多，另外相对于分体式空调，中央空调的负荷比较集中，更有利于集群控制，国内多地己开展了中央空调负荷调控的示范工程，积累了较为丰富运行经验。

(3)中央空调负荷可控性强。与其他柔性负荷相比中央空调系统的可控量多，理论上包括:设定温度、送风量、新风量、冷冻水泵流量、冷冻水进水温度等几十个特性参数。对任意决策变量的控制都能达到调节中央空调负荷的目标。另外在特定情况下，短时中央空调可通过关闭机组达到极限调节量，即使在不停机的前提下，中央空调的负荷调节能力也十分可观。

在柔性负荷响应潜力方面，提出针对大型工商业用户参与需求响应的潜力评估方法，主要步骤包括确定研究对象和需求响应项目类型、基于用电特性的用户群聚类分析、分类需求响应项目参与率辨识、价格弹性计算和需求响应潜力评估，重点是适用于细分用户群的价格弹性计算方法。基于上述评估方法，美国联邦能源管理委员会从常规业务、扩展业务、可实现参与和全而参与4种场景评估了美国2010-2020年的需求响应潜力，一般来说，需求响应潜力评估可分为电力负荷调研、数据整理和分析、回归模型建立及响应潜力预测等步骤。表1给出了各国柔性负荷响应潜力分析结果。但现有研究还存在以下不足:①负荷可调度潜力与电网运行工况、外界环境变化、用户用电消费心理、响应前用户用电状态等因密切相关，针对负荷在某一具体运行工况下的响应潜力评估研究还较为少见;②多从挖掘电网柔性负荷削峰潜力的角度研究负荷的向下调节潜力，缺乏对向上调节潜力的相关研究。2100433B