从管理模式上看，项目负责制与美国著名的管理大师德鲁克首创的目标管理有类似的内涵。在出版活动中推行项目负责制具有以下积极意义：

1．可以最大限度地将竞争机制、激励机制、约束机制、奖惩机制等有机地融合在一起，从而提高管理的科学性、针对性和有效性。

2．便于投资主体（出版社）对投资项目（出版活动）进行评估、分析、论证、决策与考核。

3．便于投资主体对投资活动的预期效果和效益进行监控。

4．可以将相关的权利、义务、责任等落实到具体的项目负责人和实施团队。

5．有利于在社内实现出版资源的优化配置，并充分调动相关责任人的聪明才智、业务潜能和工作积极性。

6．便于对相关人员的业绩进行考评，从而更科学地予以奖惩。

项目负责制是于20世纪90年代末至21世纪初有先行者将此概念引入出版业，并尝试运用项目负责制这一新型管理模式和运行机制对出版社的某些出版活动进行评估、调控与管理，此举在出版界无疑有着重要和深远的意义。但就出版业整体而言，实行项目负责制仍处于探索阶段，无论是其指导理论还是应用方法，还远未达到科学、系统、严谨、完备的程度。在这里对其进行更为深入的研究和讨论。

项目负责制的主要特征是：将以往由多部门、多环节、多目标、多头管理构成的出版流程统一到特定项目的总目标之中，由独立的、单一的项目负责人作为该项目实施的总负责人和执行人，对特定的出版工程全程策划、全程监控、全程管理、全程协调，并对项目终极目标的完成情况负责。项目负责人依据授权范围，在项目实施的全过程中相对独立于原行政隶属关系行使职权，并最终承担由此引发的包括政治责任、质量责任、经济责任等在内的各项责任。

现场销售主管的产生

每上一个新项目之前，每一位销售员可就本项目的定位、策划、销售方式、销售员的管理提出自已的意见和建议，公司就提出的意见和建议择优选取项目主管。项目主管非终身制，并且实行考核制度，充分体现竞争、平等。

现场销售主管待遇

每一位项目确定了现场销售主管后，其基本工资可由原来的销售员工资调升到部门业务主管，享受现场主管津贴，另可享受销售提成。

现场销售主管职责

1、严格遵守公司的规章制度，检查销售员每天的工作情况，

组织现场销售工作，发现纠正销售过程中存在的不足，激发销售员销

售激情，保证销售员以饱满的热情投入工作，对现场销售工作的组织、

人员的管理负有责任。

2、实行目标管理制，每一位现场销售主管上岗前需向销售经理提交一份项目销售方案及管理草案，销售经理以此并根据项目实际情况制定出本项目的销售目标，并经公司批准，作为本次对现场销售主管的考核标准（如因公司原因调整销售计划，按调整后的销售计划执行考核）。

3、现场销售主管可根据销售经理的安排参加项目前期的准备工作，包括项目定位、项目命名、项目市调、销售政策、销售口径、销售价格等和销售过程中与广告、策划中心衔接工作。

4、现场销售主管要根据公司的管理制度对销售员进行严格的管理，拥有对违反公司规章制度的销售员提出处罚建议的权力。

5、妥善处理好现场的日常事务，不能处理的及时上报。

6、将每天的销售情况（客户访谈记录、电话接听记录，回访客户记录）总结后上报销售经理。并完成每天的销售日记。

7、安排销售员轮流值班和轮休，每周一报表报销售经理，如有变动，应提前一天通知销售经理。

8、掌握销售进度，提出销售策略。

9、现场销售主管绝不允许将本公司的业务转给其他公司，若确实因特殊原因需和其他公司合作，可向销售经理上报，由销售经理上报公司并由公司负责签订相关合同。

10、维持售房处的正常销售秩序，维护售房处的整洁，接受销售经理的监督与管理。

项目主管奖惩

1、若在考核期内未能达到销售经理和本人既定的目标，销售经理有权撤销该现场主管并另外选取主管。

2、项目封盘以后，若完成公司制订的总销售任务，则以该项目总销售额的万分之二奖励现场主管。

3、项目销售提前完成，将会作为下一个项目现场主管或销售经理的优先候选人。

4、项目结束后，现场主管的一切权力即告终止，其工资待遇即降为销售员同级（优秀项目主管除外）。

5、在项目进行过程中，如现场主管违反公司规章制度，视其情节轻重，可给予警告、降级、停职、开除等处分，如给公司造成名誉及经济损失，应承担相应的法律及经济责任。

6、一个月本现场销售部销售人员违纪事件超过三次（以处罚单为准），给予该现场主管销售部内部通报批评，并处以100元罚款，一个月内本销售组销售人员违纪事件超过六件，全公司通报批评。自动解除现场主管职务，并处以300元处罚。

7、销售部如未完成当月销售任务，销售部当月销售提成中项目系数降一档以示处罚。2100433B

(1)项目负责制的本质决定了其在企业经营管理中的重要性。项目负责制旨在充分发挥科研技术人员、生产骨干积极性和创造性，并赋予项目负责人一定的职能，把院所两级的经济利益、长远发展目标与单个项目联系在一起。因此项目作为整个企业经营创收的基本经济活动单元，项目运作的好坏在一定程度上反映了企业的核心竞争力和经营管理水平，也是利用企业各种资源优势，保持企业持续竞争优势的基石。

(2)正确设计项目负责人的管理幅度与管理层次有利于提高企业经营决策的效率和组织成员的工作积极性。管理幅度是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。项目负责人管理幅度小，便于发挥项目组的弹性和灵活性。管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级。基层项目负责人主要是承担控制职能，在上一项目负责人指挥下，分配工作任务，安排项目进度，协调下属人员的业务工作，实际上就是作业管理者。中层项目负责人主要起承上启下的职能作用，负责把企业总任务转化为本层次的具体计划，安排本层次的职权关系，传达并执行企业高层管理者的决定，衡量和控制基层项目负责人的工作绩效。企业的高层管理者主要是起着决策性的职能作用，制定企业发展规划，决定企业组织结构的总体框架，研究企业整体战略的重要决策。为了提高工作效率，企业实体管理层次不应少于3层，否则项目负责人的管理幅度太大，造成工作秩序混乱，降低效率。项目负责人向下授权至作业管理层，能激发下属的积极性，锻炼其工作能力，同时形成的项目组集中各种特长的人员，有利于工作任务的完成和团队精神的培养。

(3)多年的项目负责制实践，可造就一批综合型人才。通过做项目组成员、项目组负责人、项目负责人，一层层地培养和磨炼，使得一部分想干事、能干事、干成事的集科研、管理盔 营能力于一身的综合型人才脱颖而出，利于为组织、人事管理部门选拔人才提供后备人选。

(4)项目负责人的合理配置是企业资源配置的关键。项目经费的独立运作是衡量项目负责人职权的标志。在产品线上诸多项目分别形成各自的成本和利润，项目的盈亏只与项目负责人所负责的项目有直接关系，不影响其他项目的经济利益。但是项目经营的正面效果和反面效应对产品线有直接关系，对其他项目的长远发展有间接影响。因此选拔项目负责人要从思想品德素质、知识素质和能力素质全面评价，确保有限的资源在获取项目经济利益中发挥最大作用。经济利益的取得是企业发展内动力、技术提升与创新的基本环节。

(5)积极推进项目负责制向纵深发展，发挥各级项目负责人的作用。某些事业部项目负责制只停留在产品线上，项目负责人行政管理职能与项目负责人经营职权相互穿插，界线不清，导致项目负责人管理幅度过大，既不能发挥自身的优势，全身心应对项目的承揽；也不能有足够精力，充分调动项目组成员积极性，形成产品线上项目

负责制的大锅饭。在集中行政管理职权巾适当运用分权方式，使项目负责制向纵深发展，让渡项目的经营权，调动人员积极性，学会经营与管理相辅相成，重视管理的科学性，更要重视管理的艺术性。不拘泥于事务性工作，腾出更多的精力不断开拓新业务、增强企业发展潜力，才能高赡远瞩，发挥企业人才资源优势，把企业做大、做强。

项目负责制在企业经营管理中的作用不是独立的，而是企业经营管理水平和核心竞争力、项目负责人的职能等有着密切荚系。只有把企业内环境理顺，才能为企业在市场经济领域中提供有利的竞争优势，这是一种无形资源，是企业充分发挥品牌、技术专长 人力资本、公司文化和组织能力等资源的重要源泉。

尽管推行项目负责制有着多方面的积极意义，但对多数出版社而言，如果将每一种图书的出版都纳入项目负责制的范畴，不仅会使日常业务工作变得烦琐，增加管理成本，而且有可能使这一先进的管理模式失之过滥。因而，必须设定门槛，符合既定标准的出版工程才能予以立项。从另一方面看，立项标准的制定又必须实事求是，要从本社的实际情况和实际需要出发，宽严适度。大体说，制定立项标准时应掌握以下原则：

1．为鼓励创新，项目的选题最好来源于本社人员的自主策划和自主开发，并在某些方面或某一方面（如内容、体例、形式等）具有一定的创新性，有较强的市场竞争力和较好的市场前景。

2．项目本身必须具有确定的可操作性和可监控性，在实施的过程中，各个环节应具有较大的创新空间和经营空间，便于项目团队施展才能，能够较充分地体现项目团队的创造性劳动。

3．立项项目应不限于新产品的开发，要提倡并鼓励在对本社已有产品资源进行多方位整合的基础上，对产品进行二次开发。

4．经可行性分析与论证，项目必须具有明确的社会效益目标（如奖项）或较高的经济效益目标。

5．立项项目应包括但不限于已列入本社出版计划的选题。

项目负责制实际上是在项目管理上的责任制，即根据项目确定好项目负责人，项目负责人对项目的调研论证、立项、筹措资金、建设实施、生产经营、贷款偿还及资产的保值增值实行全过程、全权负责。

责任制的关键是建立健全领导负责制。项目负责人确定之后，在申报项目可行性研究报告时，应同时提出项目负责人及项目领导班子的组建方案，明确项目负责人的责任：即确保资金的正确投向，合理使用；确保建设工程质量，缩短建设工期；确保投资回收和按期归还贷款。同时，要给项目负责人以相应的权力：参与项目决策权，项目负责人有权组织工程设计、施工队伍和设备材料采购的招标工作，评选和确定投、中标单位。资金使用权和人事任免录用权。确定生产经营计划、企业内部机构设置、劳动定员定额方案和工资福利方案等经营决策权。

规定了职、权、责以后，要按照责任制的要求，对项目负责人在履行职责过程中表现的德、能、勤、绩进行认真考核，奖惩兑现。

建筑工程项目负责制，一种从工程项目开工到竣工验收交付使用，一次性全过程的施工承包经营管理制度。

现代建筑工程管理的一种方法。由于建筑工程项目负责制是由工程项目经理实施的，故又称建筑工程项目经理负责制。项目管理主要包括以下内容：①落实项目的组织工作，确定项目经理和各有关职能人员，落实项目的设计、施工、科研、试验、材料供应等协作单位。②编制工程项目进度计划，控制工程总进度，协调各参加单位和各个阶段工作的进程，解决工程进程中存在的问题。③确定工程质量标准，从设计质量、施工质量、材料设备等方面实施质量监督，解决工程进行中的质量问题。④编制工程费用计划，从投资分配到施工成本进行全面控制。⑤起草合同谈判文件，参加谈判、签订和修改合同，处理合同纠纷，加强合同管理等。项目负责制要求建立一个以项目经理为首的项目经理部。项目经理部作为工程项目的承包单位，与发包单位为承发包关系；与劳务单位为利益平等的合同合作关系；与设备安装、水电等单位为总包和分包的关系，与劳务作业层为经济承包关系。工程项目全部完工后，经所属企业批准的可以解体。如有新的工程，再重新成立工程项目经理部，进行新工程的全过程承包管理。 2100433B

借鉴国际通行成熟经验，探索建立符合建筑师负责制的权益保障机制。建设单位要根据设计企业和建筑师承担的服务业务内容和周期，结合项目的规模和复杂程度等要素合理确定服务报酬，在合同中明确约定并及时支付，或者采用“人工时”的计价模式取费。建筑师负责制服务收费，应纳入工程概算。倡导推行建筑师负责制职业责任保险，探索建立企业、团队与个人保险相互补充机制。

建筑师在提供建筑师负责制的项目中，应承担相应法定责任和合同义务，因设计质量造成的经济损失，由设计企业承担赔偿责任，并有权向签章的建筑师进行追偿。建筑师负责制不能免除总承包商、分包商、供应商和指定服务商的法律责任和合同义务。 2100433B

施工单位全部负责制是通常是指行政上有独立组织机构、经济上独立核算、专门从事组织基本建设工程施工活动的单位，接受建设项目主管部门或建设单位委托，通过签订承包合同，负责完成工程建设全部任务的一种经营管理责任制。属于承发包方式的范畴。

施工单位全部负责制，依承包合同的范围、内容的不同，分两种：一种是对整个建设项目的建设全过程，包括可行性研究、勘察设计、组织设备、材料供应、工程施工和竣工投产或交付使用，均由施工单位(如： 以施工单位为主体的工程承包公司)全部负责; 另一种是对建设项目中的主要部分，必须经过兴工动料，进行施工生产活动才能建成的建筑安装工程，由专门从事建筑安装工程施工的单位(如： 建筑公司、安装公司)根据承包合同确定的范围、内容，负责按要求全部完成施工任务。后一种方式，在我国被长期广泛采用，其好处： 一方面是施工单位一般均为专业机构，配有熟练专门业务的技术经济管理人员和工种齐全的施工力量，并具有一定的施工技术设备和组织施工管理经验，利于按期、按质、按量完成全部任务; 另方面，利于施工单位积累经验，扩大施工技术装备，提高职工专业素质和企业经营管理水平，不断降低工程造价，充分发挥投资效果。 2100433B