认真学习贯彻党的十六届六中全会精神，进一步增强构建和谐企业，促进社会和谐的政治责任感。通过对本企业本单位不和谐因素的调查分析与研究，进一步明确构建和谐企业的工作思路、工作重点和切入口，努力将调查分析研究的过程成为改进作风、改变方法、改善环境的过程。

我公司从5月17日开始对单位不和谐因素可能存在的表现进行了调查研究，坚持立党为公、密切联系群众，转变工作作风的基本途径。抓住群众关心而又带普遍性的问题开展调查研究，发动公司全体职工进行调研，并与5月22日收到不和谐因素预控工作措施表27份。

在这里我们对同级管理和实施首长负责制方面的问题进行一些调研。

突出的是现象归纳如下：

企业内部的同级横向公共管理机构关系复杂，产生多头管理，机构重叠，业务机构重复，专业业务管理不对口；

产生不和谐的原因分析：

企业内部的同级管理机构，产生了多头管理，机构重叠，其原因在于企业内部各部门分工不同、专业知识不同，横向公共管理机构不可能有那么多的专业人材，在专业技术指挥上及容易产生失误；

企业内部公共关系复杂多样，纵横交错。有自然状态和社会状态的关系，有个体之间、群体之间的各类关系，也有个体、群体与组织之间的诸多关系。综合概括，主要包括人际关系、权力关系、信息关系、竞争关系、利益关系五大类别。内部公共关系建立在同一个组织群体内，具有紧密性、稳定性、可控性、逆向性四大特征。内部公共关系应是传递信息、促进沟通、增进员工凝聚力和协作精神的桥梁，才能够在组织中发挥着重要的能动作用，具有导向、规范、激励、辐射、凝聚五大主要功能。内部公共关系运作是组织根据内部公众环境，建立内部公共关系，并维护内部公共关系的一系列活动，其实质是通过某些途径，借助一定手段对内部公众行为、情感、心理活动有意识的引导和调节的过程。

内部公共关系对内部公众心理、行为的引导和调节，不是靠行政的强制手段，而是需要内部公众从知觉、感官、体念和认知上，对组织的行为、群体文化产生认同和共鸣，从而使内部公共关系向良性的健康方向持续发展。为此，内部公共关系的建立应以增加内部公众对组织的认知、正确引导内部公众意识行为、紧密内部公众与组织的利益、激励内部公众动机四个方面为切入点。

企业内部公共关系的建立、维护必须要以沟通为基础，良好的公共关系也需从沟通开始。组织内部沟通包括组织营运信息的传递，以及组织内部员工情感的交流，其目的在于增加管理透明度，加快经营决策信息的传递及员工信息的反馈，协调内部公共关系，增强组织内部凝聚力和吸引力。

企业内部的同级管理，其缺陷在于任何个人的知识、能力、精力都是有限的,一旦由于工作繁忙,就难免出现差错,不利体现出现代管理的民主性。集体合议制的优点在于比较好地体现了管理的民主性,能够做到集思广益,考虑问题更周到,决定事情更稳妥,还能做到相互监督,避免徇私舞弊。企业内部的同级管理，其缺陷在于权不专一,责任不分,只要效益不要管理中的规定，越权办事，常常是因不懂专业业务流程，而争论不休,议而不决,决而不行,容易造成相互扯皮,相互排斥,争权夺利，而不能遵照各尽所能、建立高效、公平、激励的机制，在企业的发展中获得收益。

综上所述：企业内部的同级管理机构，产生了机构重复、多头管理，同时削弱首长（局长）负责制；首长负责制是科学的管理体制，实行首长负责制，可以减少矛盾和扯皮，提高工作效率。建议全公司范围内通盘规划，实行专业对口管理；

消除不和谐因素工作着力点

俗话说，“千里之堤，毁于蚁穴”。企业组织内部的同级管理机构产生的不和谐的因素，正如堤中潜伏的白蚁，刚开始可以在内部追求“和而不同”，在某些因素的作用下，相互之间也可以妥协。但是，我们往往没有注意到，如果他们的根本利益和价值观有着本质的不同，他们为之努力的方向就会不同。因此，原本可能被用来平衡的力量，掌舵人到最后也总会有驾驭不了和失控的局面，可能因一件看似平常的小事，就直接导致了系统的全面“雪崩”。如果我们不关注企业组织内存在的不和谐因素，一旦超过企业体系能够承受的临界点，一旦遭遇突然的外力挤压，那么，我们经营管理者又如何化解来自于市场以及内部的风险？卓越的经营管理者，在平时，其实就是一个保健医生，要防微杜渐，细致地做好各项工作；在非常时期，则要迅速成为一个技术高明并且能够动大手术的医生，能够稳定局面，甚至于力挽狂澜!

行政首长负责是和集体领导负责制相对应的，就是行政首长个人对其所在的国家行政机关职权范围内的事负有处理的全权，并承担相应的责任。行政首长负责制是指重大事务在集体讨论的基础上由行政首长定夺，具体日常行政事务由行政首长决定，行政首长独立承担行政责任的一种行政领导制度。

首长负责制（集体领导负责制）的优点在于:责任明确,权力集中,能建立起强有力的行政指挥系统;能保证指挥灵活,行动迅速,能有效地保证行政管理的高效率,也易于保密。首长负责制是科学的管理体制。实行首长负责制，可以减少矛盾和扯皮，提高工作效率。中国共产党章程总纲规定，我党的组织原则是民主集中制，第10条第5款又具体规定：“党的各级委员会实行集体领导和个人分工负责相结合的制度。凡属重大问题都要由党的委员会集体讨论，作出决定”实行首长负责制，定义1：首长负责制是指首长可以对法定职权内的重大事务在集体讨论的基础上根据现行政策、国家规定、上级意见结合实际作出决议和处理的一种领导体制。定义2：首长负责制是指在组织中首长一人具有最终的决策权力,并负有全部行政责任的组织体制。

对于供电系统来说，纵向分解是贯彻直线首长负责制。将上一级首长的目标逐级分解到下一级首长；也就是将上一级党委（公司经理）的集体目标分解到下一级党委（公司经理），再由下一级党委（公司经理）按首长分工负责制，将党委（公司经理）的集体目标分解到各级党支部（公司经理）。其中横向分解是贯彻职能部门负责制。行政首长负责制具有事权集中、权责明确、指挥灵敏、行动迅速的优点。它对克服各个同部门工作中责任不明、随意插手指挥同级部门的正常业务、由此产生人浮于事、互相扯皮和效率低下的状况起到了积极作用。

对于供电系统而言，将凡是与某一项目标有关的职能部门联系在一起，明确各职能部门的责任，并指定项目负责单位（或负责人），以保证该证项目实现。各基层部门的领导者是以处理决策性事务为主要职责的组织代表。他们在组织中处于特殊地位，对内部公共关系的工作效率和效果起着最为直接的影响。要求领导者具有强烈的公共关系意识，善于采取有利于公共关系推进的领导方法（比如：注重收集员工意见，建立积极进取的激励机制，推行民主管理等），通过在组织内营造一种团结、拼搏、和谐的人文氛围，使内部公共关系得到凝聚和升华。

所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。执行力，就个人而言，就是把想做的事做成功的能力。 执行力，对于企业、组织、团队而言意味着什么呢？换言之，如果一个企业或组织、团队没有执行力或执行力不强，对企业、组织、团队而言将会产生何程度的影响？众所周知，执行力实则是一种操作能力，而这种操作能力是贯彻企业战略，完成预定目标的能力。试想一个企业或组织或团队没有执行力抑或是执行力不强，势必意味着企业拟订的战略规划无法落地开花，自然就无从谈起结果乃至收获成功的喜悦，分享投资回报的利润；抑或试想一个执行力不强或者缺乏的企业、组织、团队，势必对所执行的任务会打折扣；而一个被执行者打了折扣的任务最终的执行效果会是令人满意的吗？北京奥组委顾问魏纪中在日前面对媒体采访是强调“国外媒体说中国的腐败问题产生根本在于没有一个好的制度的说法是不符实际的，北京奥组委之所能全世界人民交出一份满意的答卷，没有发生重大违规违法事件，关键在于具备了很强的执行力”（此非魏纪中原话，大意是这样）。因此，一个企业、组织、团队没有了执行力抑或执行力不强，即便是再完美的战略，再周密的规划，最终都将形同虚设甚至会给企业、组织、团队带来毁灭性的灾难！因为好的战略，周密的规划都必须由强有力的执行力来支撑，否则，战略、规划就如同空中楼阁，如同无源之水，无根之木，只需微风轻拂便轰然倒塌。

可是，造成企业组织尤其是中小民营企业执行力缺乏的因素又是什么呢？从多年的管理实践来看，笔者认为造成中小民营企业执行力欠缺抑或是低下的原因主要有以下几个方面：

首先，组织架构不健全，组织职责不清晰，多头管理，政出多门。造成企业组织架构不健全，职责不清晰的因素既有主观上的也有客观上的，对起步阶段抑或发展中的中小民营企业而言尤其如此。企业规模小，往往由于管理理念跟不上会导致主观上对企业组织架构建设不健全，基于组织架构的不健全组织职责不清晰不明确也不足为奇了。在管理过程中最忌“多头管理，政出多门”，而现实中此等现象似乎是司空见贯的家常便饭。中国政府十七大三中全会后不遗余力的推行政治体制改革，全力推行大部制，从某种程度上来说是避免此前那种多个部门都“插一脚”----都似乎具有管辖权，但又都管不好，管不了的“多头管理，政出多门”的现象。这不能不说一种管理体制上的进步与发展，更是一种打造行政执行力，提高行政效率的得力举措。

其次，本位主义作祟。在中国几千年传统文化的熏滔下“官本位”思想确实是导致政府行政能力低下，行政效率不高的垢病之一。“官本位”的实质是各位“诸侯”缺乏大局意识，缺乏系统思考力的表现，更是缺乏责任感的体现。遇到问题或棘手的事情就“推三拉四”，先从考虑自身所在部门这个小范围的利益，而不是从全局出发，以大局为重。试想挟以私欲抑或是私心的执行力能强吗？其实在企业内部也一样存在“本位主义”作祟。笔者曾遭遇一事即为典型的“本位主义”。那时有一物流部门的员工要更换宿舍（此前的宿舍住宿条件的确很差，后来公司条件好转拥有了一较好的房子，拟计划将那些原本住在较差条件下的工人搬到相对好一点的房子里去，从某种程度上亦算得上是企业的人性关怀吧）需要水电工安装照明电线（该水电非笔者职权范围管理的员工）。因此笔者便指派属下与该水电工沟通协调照明电线安装的事情（按照沟通对等原则，笔者的处理方式算不上不妥，笔者的属下与水电工直接协调沟通符合该对等原则），该水电工也高兴的应允了并表示他最近几天有些忙，忙完了将尽快处理，争取一周内搞定。大约过了3天的时间该水电工又致电笔者说是在当天的中午需要全司断电安装欲更换宿舍的照明电路用的控制开关，需要笔者协调。笔者也协调好了，电也断了。可是事后笔者现场了解，需要安装照明电线的宿舍并没有安装。便于次日再督促下属询问该水电工何时能办结。由于时值午餐时间，该水电工并未直接回答笔者下属而是指着他旁边他的主管说需要问问XXXX经理。此刻该经理便对笔者下属说需要笔者部门填写一份采购单据方可办理，因为涉及到采购电线、开关之类的。令人费解的是当笔者的下属与水电工协调安装照明电线时并没有任何人提出需要“填写采购单据”的问题，而此前类似事件的处理也从未如此“兴师动众”过，即便需要涉及上百资金的维修采购项目都从未让HR部门填写过类似单据。笔者百思不得其解，于是致电该水电工了解具体情况后才知道，所谓的单据只不过是“本位主义”在作祟。其实该水电工之所以拖了一周多未安装照明电线，原因在于他一直被其本部门的事务缠身，至于所谓的电线、开关采购该水电工早以采购好了。其实所谓的“采购单据”只不过是一个借口罢了，而背后是“本位主义”抑或是权利欲在作祟罢了。其实再简单不过的小事在“本位主义”的作祟下偏偏要搞得“复杂化”还不忘冠以“按流程办事”的美名。如此以来，所谓的执行力又将何在？其实这也不足为奇，最近网络上不是在沸沸扬扬的议论台湾8.8风灾救灾过程中台军方负责人陈肇敏所谓“要调动军队救灾，得要按规程申请并层层审批方可”的名论吗？正如台湾媒体所言，连关乎民众生死的事情都要层层审批的话？又何谓特事特办？何谓急事急办？可见“本位主义”的确是阻碍执行力的罪魁祸首。

再次，造成执行力缺乏抑或低下的因素就是执行者本身，这也是影响执行力的最核心最关键的因素。人是影响执行力最关键最核心因素，并不难理解。因为无论是战略还是规划，抑或是一个简单的操作都必须要靠人来执行。同样的一项工作作任务，在同等的工作环境与资源条件下，由于执行个体的不同，执行的结果却并不一样，归根结底在于执行者本身。于是乎，同样是面对天灾在5.12汶川大地震的救灾过程中无论是温家宝总理在地震发生后2小时亲临灾区还是后续解放军千里奔赴都可谓是“高效神速”的执行力；而对照8.8台湾风灾马英九在灾后11天才到达遭受灭村之灾的小林村以及台军方调动反应的迟钝不力，遭至媒体舆论的痛批的深刻对照，不难看出执行个体对于执行力本身的影响是何等的重要。其实，相对于两位领导人而言不能单纯的说是执行力而这种灾后2小时与11天后到达受灾现场的背后也充分凸显了二者的领导力高低与否。那么造成执行主体不同，执行效果迥异的因素又是什么呢？笔者认为无外乎是“沟通、协调、反馈、责任与决心”。沟通是确保执行力的前提。试想如果我们接受一项任务由于不能做到有效沟通，几乎无法了解为什么要执行这项任务？为什么这项任需要我去执行而不是其他人？更不能明确这项任务的具体目标，完成标准与完成时间期限？试想这一切都没搞清楚的话又如何谈所谓的执行？通常在一些企业组织里面，管理者或领导者在交办工作任务是往往忽略对沟通的重视，以为只要把任务交待下去下属就一定能够按预期效果去执行了。孰不知，正是由于沟通的欠缺抑或是不到位，导致属下无法正确理解上司的意图更无从获得完成任务的具体而明确的标准和时间期限，再加上司的“忙”压根就不给属下时间去询问的话，执行者只能凭着自己的理解去执行，如此以来执行的效果就可想而知了。协调是有效执行的手段。执行一项战略抑或是一项工作任务，在这个讲究团队作战的时代，绝非某一个人或某一个部门就能轻易完成的，必然需要协调多方资源多方人力共同去达成组织共同的目标。诚如前面所提及的笔者遭遇的“本位主义”的案例中亦可体现出协调的重要性。那位水电工之所对一项只需10分钟即可完成的事情却耽搁了一周多的时间还没开始做的背后也凸显出正是由于无法协调安装照明电线与完成部门主管交办的其他事务，只好从“本位主义”出发尽可能的拖延非本部门事务了。反馈是确保有效执行的基本保障。执行力的好与坏要经过反馈来得知。假设前述案例中那位水电工能够将他无法协调安装照明电线与完成本部门交办的工作任务的讯息及时向请求部门HR提出，给予及时的反馈话，或许一个简单的动作就不至于要拖延一周多了吧。同样的在竞争激烈的当下，假设SALS能够充分利用反馈功能，不管是市场被动反馈还是主动反馈，并将这些反馈信息假以具体而细致的数据展示，势必能透过现象窥见本质与市场规律，进而做到“趋利避害”又何愁不能做到“战无不胜”呢？责任是有效执行的关键。做任何事情如果没有了责任感，就无所谓“执行力”了，即便是有高效的执行力，那么其破坏性定当是毁灭性的。人的责任感如果仅仅依靠道德力量来约束的话，必将是可悲的。如果道德约束能医治责任感的缺失的话，或许任何国度都可以废除国家机器-----警察和军队以及一系列的法律法规了。员工的敬业精神是需要大棒加胡罗卜来强化与培养的，而唯有拥有一批敬业的员工，企业组织的执行力才可能提升。决心是有效执行的基础。有道是：狐疑犹豫，终必有悔，顾小忘大，后必有害。决心实则是一种执行的魄力。在企业管理过程中抑或是工作任务的完成过程中，如果缺少了魄力，意味着失去了决心。试想当初任正菲先生在面临华为内部流程再造没有那种“此流程固化五年，任何人不得擅自更改，否则，一律OUT”（此并非任正菲的原话，大意是如此）坚决执行的魄力与决心，能有华为今天的成功吗？比尔盖茨曾说“21世纪的竞争关键在于脖子以上部分的竞争”。脖子以上的竞争背后就是人的竞争，而人的竞争除了创新能力、思维观念外，执行力的竞争也是不可或缺的！

执行力对企业、组织、团队乃至个体是如此的重要，那么究竟该如何提升执行力呢？关于执行力建设与提升的论述和培训课程的确很多，很难说谁优谁劣，确乎是仁者见仁，智者见智。从多年的管理实践来看，笔者认为要打造执行力文化抑或是执行建设与提升，应当从以下方面着手。

首先，健全并完善组织架构，建立相应的责任追究机制。在市场化竞争格局中，企业组织架构及业务流程都应按照“客户导向”的原则来设置。流程要做到能根据客户的需求对市场作出敏捷的反应，及时将客户需求的变动转化为企业发燕尾服的原动力，这需要企业关键的业务流程能与市场进行无缝对接。而企业组织架构也必须要根据流程的变动作必要的调整，包括横向职能部门设置、职能划分及纵向职能划分、互补，以确保保组织职能能够更好更敏捷的对业务流程的运行起到支撑。健全并完善组织架构除了优化职能建制外，还必须要厘清组织中各职能部门的职责，避免出现“多头管理，政出多门”的现象出现。建立一套适合企业组织的责任追究机制也是确保组织执行力提升的关键要素。企业组织在打造企业执行力建设过程中，健全完善的组织架构是基本的资源保障，而一套具有可操作性强的问责机制如同国家机器中的规范有效的法律法规体系。如此以来才能做到组织内部有人违背组织价值原则与管理规范，执行不到位时才能做到“有法可依，有法必依，违法必究，执法必严”。

其次，规范并优化人力资源管理。人力资源管理作为舶来品进入中国已有20多年了，国内企业对于人力资源管理的理解不但存有误解，而且对人力资源管理的重视程度也极其不够。而这种误解关键是由于过往主要是依靠企业家的才能而取得成功，往往会造成企业家个人对人力资源的误读，认为企业最大的资产就是领导人的智慧和资源，从而忽视了下属能力的培育与发展，导致现在许多企业发现“头”（企业的高层管理人员称为“头”）不够用，“腰”（企业的中层管理人员称为企业的“腰”）也不够硬，企业自然无法保持持续快速的发展。孰不知，企业执行力的提升在某种度上如果没有“头”的领导力提升与“腰”的不折不扣的执行，是无以谈执行力的。人力资源的规范与优化，培育与使用是企业提升执行力的着力重点。对当下国内企业尤其是中小民营企业而言，重点不在于是面向市场招聘大量的人才，而是要着力解决企业内部人力资源的管理体系建设。缺乏完善的体系及激励约束机制，即使能招聘到高级的人才，也很难让他们在企业中发挥应有的价值。因此对于国内中小民营企业而言规范并优化企业人力资源管理的最核心的课题是构建让符合企业战略发展的人才充分发挥价值的平台，如以企业战略及高效流程运作为导向的岗位分析、优化重组及人才考评、激励、约束原则、机制等，招聘到对的人，做到“适才适岗”，同时培育并使用合适的人，而拼弃那种“任人唯亲”错误理念，力求让每个岗位上的员工都理解其所在岗位的基本职责，明白这个岗位对实现企业战略目标的重要性，并能按照企业的战略目标要求来规划其行为，形成企业发展的合力。国内企业尤其是中小民营企业执行力之所以缺乏，恰恰是对人力资源管理的忽视所至。

再次，充分重视企业文化建设，构建和谐的企业文化。“物以类聚，人以群分”，人作为一种社会性动物，各个个体都有自己的心智模式与主观判断，基于心智模式与主观判断的不同，自然会产生出不同的行为方式，即便是对同一事物亦是如此。企业除了依赖硬性的组织框架及制度约束外，企业文化就如同社会道德一样，可以有效的导引并约束员工的行为方式。企业文化作为一种隐性的力量，在关键时往往能释放惊人的力量。企业文化也是可以塑造的，它可以由企业的相关人员精巧设计，并通过一系列有效手段有针对性的传达给企业的每个员工。看看张瑞敏砸冰箱的故事、读读GE的杰克。韦尔奇的自传，了解一下联想的“入模式”的培训，或许我们就能明白大凡优秀企业的领导者是如何精巧的设计了他们企业的文化根基，又如何通过简洁、有效的手段将之在各个层面延展开来。企业文化建设并非本文探讨的主题，在此笔者不必赘言。相对于海尔、GE甚至联想，国内中小民企业对企业文化的构建的确是欠缺得很，而一个没有企业文化熏陶的企业组织，其执行力如同使去道德约束力与舆论监督力，再加上制度体系的不完善抑或是不具可操作性，执行力能提高吗？

最后，领导者要以身作则，带头不折不扣的强化执行。领导者的以身作则是一种行为示范，是无声宣贯但却掷地有声，威力无比。张瑞敏当初的挥捶恕砸冰箱，实质是运用砸冰箱这种手段来示范当时的海尔人对产品品质的严格要求。难道张瑞敏当年的恕砸冰箱不正是一种以身作则的示范吗？身为企业领导者对不良品是如此的痛恨至极，又有哪位企业员工敢无视产品品质？！榜样的力量是无穷的！企业领导者对于执行不折不扣的表率，如同榜样的力量，将会潜移默化地影响和引导组织内部各阶层的员工对执行力的理解与践行。

执行力对于企业组织而言是一个永恒的主题，而组织欲提升企业执行力必须要进行系统化的组织建设，因为执行力建设本身就是一项系统工程。

只有同时做到以上四点，项目策划管理才能高效的进行，从而提高公司的整体竞争力。2100433B

1、开放的心态与包容能力。组织想要有良好的决策品质，需要群策群力，作为组织的领导者或团队的一份子，必须养成现代企业人的素质：有开放与包容。有容乃大，大海所以为大乃是能容百川，汇集集体智慧需要自我超越，学习用不同人的眼光看事情是很重要的修养。孔子曾经说"毋意、毋必、毋固、毋我"，便是说到不要错误揣测他人的意思，不要坚持非得如何不可，不要固执己见，不要以自我为中心，才能领导群众，建立优质团队。

2、认清目标与轻重缓急的能力。决策者要能知道组织的目标，在作决策之前便能够掌握最终想要的结果，以及这些决策要素之间的关系。例如选择某项方案时，质量重于成本，便需要在质量上的把关要严格.有时，时间重于一切，因此及时反应便是关键.假如您需要聘任营销总监，经验、专长、个性、人品、敬业精神、忠诚度都是考虑因素，可是没有一个人是完美的人，如何挑选最佳人选，便需要了解您的目标为何"para" label-module="para">

3、运用科学决策工具的能力。如果您负责审计工作，当公司的策划部门提出一项方案后，您评估不可行，您如何让他信服"para" label-module="para">

4、具有系统思考能力。有时决策从表面上看来非常正确，可是并不符合系统思考原则，这时您需要具备这样的功夫，才能洞察决策的盲点做出正确的选择。例如公司的销售人员流动频繁，因此经常犹豫要不要培训销售员，显然不训练派不上战场，训练又觉得划不来，只为对手培养人才，这样的问题停留在表面讨论是无法找到答案的，如果深入思考与分析，才能有效解决，例如：流动原因为何"para" label-module="para">

5、预计的困难能力。虽然经营企业要有雄心壮志，但在热情的背后，需要更多冷静的脑。只想到好处，没有看到潜在问题的可能性，往往在意想不到的地方遭到失败。比如某公司学习规范化管理，在组织尚未做好心理准备时，便以严格的方式大力推行，最后让负责推行的经理下台，以抚平风波。优秀的决策者会仔细评估行为所需的资源与困难点，在有较大把握时才出击，孔子兵法说"先算，先胜，而后求战"，便是这个道理。

众所周知，在计划经济向市场经济转轨的过程中，振兴国有企业的前提条件就是必须有一个廉洁优秀的经营群体。问题的核心是如何保证其在经营过程中廉洁优秀。解决这一问题，如同党的十五大报告中对反腐败问题作的精辟概括：“教育是基础，法律是保证，监督是关键。”本文谨就“监督是关键”谈些浅见。 （一）要采取上级职能部门监督和职工民主监督两条腿走路的方针

应当承认，社会主义国有企业，既不同于私营企业，也不同于资本主义国有企业。一是我国国企的职工是国家的主人，从这一含义出发，国企职工有义务关心和保护国家的利益，监督企业的经营活动。二是企业职工利益与所在企业的经营状况紧密相连，职工有关心企业的内在驱动力。三是我国人民长期形成了对国有企业情有独钟的情感。可以说，国有企业的职工具有关心企业发展的内在要求和动力，也具有监督企业经营行为的合法权利。这些就构成我国国企建立职工民主监督机制的思想基础和理论根据。

从实际分析，上下监督的有机结合，可以大大提高监督效能。我们根据监督与被监督者的自然距离和利益关系，将监督分为：上级职能部门的监督称之为远距离的间接监督，把本单位职工的监督称之为近距离的直接监督。来自上级职能部门的监督由于距离远，缺乏直接利益的驱动，容易导致监督效能的降低，但他们有执行国家政策的职能和权力，具有权威性和威慑力的优势；企业职工的监督，由于距离近和利益直接，具有及时性和广泛性。过去，由于对企业职工民主监督这一环节重视不够，使素质不高的经营者行为不受约束，致使不少企业遭受不同程度的损失。这恰恰暴露了远距离间接监督的滞后性，也从另一方面证实，职工民主监督具有防患于未然和防微杜渐的重要功能。

从经济角度看，加强职工的民主监督还有大大降低总体监督成本的优点。远距离间接监督即上级职能部门的监督效能，除了与监督者自身素质和工作效率有关外，还与监督的密度成正比例关系。监督密度又与人力物力的投入有关。如是，势必增加监督成本。如果降低监督密度，形成大案要案的概率无疑就会增加，且大案要案的查处费用，以及案件本身给国家造成的损失就相当可观。与此相反，发挥近距离直接监督的作用，其监督费用几乎为零。

可见，根据我国的国情，一个完整的监督机制的形成应该是上下监督的结合。在现阶段，最重要的是有效地发挥近距离直接监督作用，即发挥企业民主监督作用，进而使职工的监督与职能部门的监督“联网”，以发挥更大的监督作用。

（二）建立有效的群众监督机制

1.法律保障职工民主监督的权利。目前尚未实行公司制改造的国有企业中，民主监督机制发展很不平衡，其状况基本受制于企业经营者的素质和认识水平。要真正发挥职工的民主监督作用，必须运用法律形式保障国有企业职工应有的监督权利，使职工的民主监督有法必依。

2.建立有效的民主监督机构或组织。民主监督要做到稳定而有效力，必须要有相应的组织，有集中职工意见的机构。如可以通过职代会建立常设的民主监督委员会等，其职能是通过发动和组织职工对企业经营者的经营行为进行监督。通过采取定期和不定期相结合、集中和分散相结合的方式，了解和集中民意，组织职工对企业经营者进行民主评议，并将评议结果报送上级主管部门，作为其考察企业经营者的重要参考资料；同时将群众意见反馈给经营者，使民主监督委员会真正成为职工与企业经营者意见沟通的桥梁，上级主管部门了解企业信息的渠道。

3.建立企业重大决策须由职代会审议的制度。凡涉及企业生存、发展和职工切身利益的重大决策，如企业兼并、重组、破产，经济担保、企业奖惩、利益分配、福利待遇等，必须由职工充分发表意见，上报的决策报告书上必须有职代会的意见，若没有，主管机关不予批办。

4.企业经营者的上岗与下岗职代会应有否决权。职工的民主监督要真有约束力，就不能把这种监督仅仅当成是一支可供欣赏的好箭，而是要敢于使用，并加大使用的力度。根据我国目前的具体情况，其力度应体现在职工的意见对经营者的升降去留具有举足轻重的作用。这种作用，首先体现在对经营者的考核上。当由上级主管部门委派的经营者与企业职工民意测验的结果不相吻合时，应该尊重绝大多数职工的意见。同时要明确规定，如果由上级委派的经营者是从外单位或外地区招聘的，他还应该有半年到一年的试用期。在试用期结束时，职代会要对其进行民主评议和考核，这种考核作为其任职与否的主要依据。从本企业选拔经营者必须经职代会民主推荐和竞争上岗。其次，还应体现在对不称职经营者的罢免上。无论是企业民主选举的还是上级委派的，职代会都要对其进行民主评议，并有权对考核不称职的提出罢免建议。

5.逐步实施经营者持证上岗制度。从目前企业的实际情况看，企业经营者毕业于经济类院校的很少，由于缺乏现代管理理论的系统知识，很多经营者自觉不自觉的对职工民主监督不以为然，甚至有抵触情绪就在情理之中了。因此，发挥民主监督的作用，必须有一批懂现代企业管理理论的经营者的配合。磨刀不误砍柴工。这就必须加大对现有企业经营者的培训力度，逐步实施经营者持合格证上岗制度。

（三）实施民主监督需要解决的认识问题

1.必须破除群众落后论。群众落后，群众水平低，一直是“长官意志”的借口。某些经营者自恃高明，容不得群众意见，一提群众监督就变了脸色。其实，作为群众，无论文化水平高与低，但对好与坏、对与错、该与不该的道理，他们还是分得清的。因此，经营者应该破除自己比群众高明的思想，心悦诚服地接受群众的监督。

2.必须把对监督的认识由自然的感性上升为理性思维。在市场经济条件下，充满着竞争和风险，掌握着企业决策大权的经营者，其思维和行为的任何不理性都将给国家、企业甚至自己带来严重的不良后果；而监督的实质就是通过外力的作用，促使经营者避免非理性行为并强化理性思维，这既是社会经济健康发展的需要，也是现代企业对经营者素质提出的要求。因此，经营者提高对监督意义认识的理论层次，并不断提高接受群众监督、制度监督的自觉性，是民主监督机制有效运行的基础。

3.必须树立信任与监督相统一的思想。长期以来，我们往往以信任为由冷落监督，把信任与监督看成是非此即彼、不能兼融的对立面。其实，信任与监督是涵盖不同内容的概念。信任涉足的是人与人之间的关系，企业的监督机制则隶属于企业管理范畴，它保证企业运行的规范化，是用集体的智能和力量避免由于个人的不当行为可能给企业造成的损失，是防范企业经营风险的有效机制之一。所以，以信任排斥监督是认识的模糊和概念的错移，而是应将两者辩证地统一起来。

4.必须从传统的“官本位”思想的羁绊中解放出来。中国几千年遗传下来的官者当尊、官说民从的习俗还时时禁锢着人们的思维，表现在经营者对民主监督不以为然，职工则不以监督为己任。因此，要使人们从这种传统的思想束缚中解放出来，经营者和职工都亟待加强学习以提高认识，尤其是企业的经营者，要站在时代的高度，敢于为自己上绑和率先垂范。只有经营者正确地对待民主监督，才能有效地发挥民主监督的作用，振兴国企才有可能。

根据项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好方案，以实现项目目标。项目策划过程的输出是项目计划。

2100433B

第1章 项目策划的关键概念、核心问题与根本出路 1

引导案例 1

本章学习目标 2

1.1 项目与项目管理 3

1.2 策划与项目策划 18

本章小结 27

复习思考题 27

案例分析题 28

第2章 项目策划的原理、流程与基本

原则 31

引导案例 31

本章学习目标 32

2.1 项目策划创新思维的特点与

方法 32

2.2 项目策划的基本原理 41

2.3 项目策划的流程与诉求 45

2.4 项目策划的基本原则 51

本章小结 59

复习思考题 60

案例分析题 61

第3章 项目策划的结构性分析方法 65

引导案例 65

本章学习目标 66

3.1 系统思考与项目策划 66

3.2 结构性分析方法 71

3.3 结构性分析方法的基本框架 75

3.4 项目策划的过程管理 86

本章小结 88

复习思考题 89

案例分析题 90

第4章 项目策划中的数据挖掘与环境

分析 94

引导案例 94

本章学习目标 95

4.1 项目策划中的数据挖掘 96

4.2 项目宏观环境的PEST分析 103

4.3 项目产业环境的作用力分析 107

4.4 项目发起企业分析 112

4.5 项目自身条件分析 116

4.6 项目策划的SWOT分析 117

本章小结 120

复习思考题 121

案例分析题 121

第5章 项目策划中的市场细分、目标

市场与市场定位 125

引导案例 125

本章学习目标 126

5.1 目标营销与STP分析框架 126

5.2 项目策划中的市场细分 132

5.3 项目策划中的目标市场选择 138

5.4 项目策划中的市场定位 142

本章小结 151

复习思考题 152

案例分析题 152

第6章 项目策划中的营销组合

策略 156

引导案例 156

本章学习目标 157

6.1 营销组合与项目策划 157

6.2 项目策划中的产品策略 164

6.3 项目策划中的价格策略 170

6.4 项目策划中的渠道策略 176

6.5 项目策划中的传播策略 178

本章小结 185

复习思考题 186

案例分析题 186

第7章 项目策划中的组织结构设计与

人力资源管理设计 190

引导案例 190

本章学习目标 191

7.1 项目策划与项目管理的对接 192

7.2 项目管理中的组织结构设计 195

7.3 项目策划中的人力资源管理

设计 207

本章小结 223

复习思考题 224

案例分析题 225

第8章 项目策划中的财务管理与策划

的实施控制 228

引导案例 228

本章学习目标 229

8.1 项目策划中的财务管理 230

8.2 项目策划的实施控制 252

本章小结 257

复习思考题 258

案例分析题 258

第9章 项目策划书的撰写与策划

陈述 263

引导案例 263

本章学习目标 264

9.1 项目策划书的撰写要求 264

9.2 项目策划书的陈述 272

本章小结 281

复习思考题 281

案例分析题 2822100433B

中文名称

核电项目策划

英文名称

nuclear power project planning

定　　义

业主在核电工程申请立项和开展初步可行性研究前进行的市场分析、总进度设计、堆型选择、主要技术参数的确定、项目管理模式选择、工程保险、融资方式、总投资估算、投资效益及上网电价等分析研究工作。

应用学科

电力（一级学科），核电（二级学科）