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项目管理环境

项目管理环境是指项目管理应当具有的视野和需要涉及的方面的总和,或者说是对项目和项目管理可能产生影响的诸多方面的总和。项目活动和项目管理是在一个比项目本身大得多的相关管理环境中进行的。
项目管理人员必须对项目管理环境(包括其内外环境)有正确的认识和足够的了解。
项目管理环境包括(但不限于)项目的阶段和生命期、项目利益相关者、与项目有关的管理知识和方法、项目组织机构和项目外部环境等。

项目管理环境基本信息

项目管理环境主要影响

项目管理工作组必须了解社会经济的现状和发展趋势,可能会对他们的项目产生重要的影响:社会经济中一个很小的变化在经过一段时滞以后都有可能会造成项目的重大变化,我们在许多潜在的社会经济影响中选择介绍几类经常影响项目的因素。

1.标准和规定

国际标准认证组织区别了标准和规定:

一项标准是“一份经认证组织认证过的文本,它为产品、(生产)过程或服务预定了规则、指导或特征,这些标准具有通用性,可以反复使用。是否采纳标准是不具强制性的,从有压液体的热稳定性到计算机磁盘的尺寸,各种东西都有大量在用的标准。”

一项规定是“一份对产品,过程或服务特征的计划文件,包括了适当的行政条例,要按规定行事”。

由于标准和规定有很多相互交迭之处,因此我们在讨论这两者时必须加以注意,比如:标准作为一种指导,说明了优先的方法和后继的方法,当它被广泛采纳时就成为了一种事实上的规定(如,对大多建筑项目进度安排使用了关键线路法)。

标准和规定不同层次都具有强制性(如通过政府机构要求强制执行,通过执行组织的管理强制执行,或者通过项目管理工作组强制执行)。

对许多项目而言,对有关标准和规定(无论是如何定义的)的充分了解会在项目结果中体现出来,也有一些情况下,这种影响是看不见的或是不确定的,这必须在项目风险管理中加以注意。

2.国际化

由于越来越多的组织从事的工作跨越了国界,因此越来越多的项目也是跨越国界的。除了对项目范围、成本、时间和质量的传统考虑外,项目工作组也必须考虑时区不同的影响、国家和民族的节日,为了面谈所需的旅行需要,电话会谈的服务工作及易变的政治分歧。

3.文化影响

文化是“大众行为模式、艺术、信仰、风俗习惯及其它人类工作和思想成果的总称”,每个项目都是在一种或多种文化形式的背景下运行的,文化影响的领域包括政治、经济、人口统计、教育、道德、种族、家教以及习惯、信仰和态度,这一切影响着个人及组织相互作用的方式。2100433B

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项目管理环境造价信息

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项目管理环境基本内容

项目管理环境项目的阶段和项目的生命周期

因为项目都是些具有唯一性的工作,因此它们包含一定程度的不确定性,组织在实施项目管理时通常会将每个项目分解为几个项目阶段,以便更好的管理和控制,并且将执行组织正进行的工程与整个项目更好的连接起来。总的来看,项目的各个阶段构成项目的整个生命周期。

1.项目阶段的特征

每个项目阶段都以一个或一个以上的工作成果的完成为标志,这种工作成果是有形的,可鉴定的。如一份可行性研究报告、一份详尽的设计图或一个工作模型。这些中间过程,以至项目的各阶段都是总体逻辑顺序安排的一部分,制定这种逻辑顺序是为了确保我们能够正确的界定项目的产品。一个项目阶段的结束通常以对关键的工作成果和项目实施情况的回顾为标志,作这样的回顾有两个目的:(1)决定该项目是否进入下一个阶段;(2)尽可能以较小的代价查明和纠正错误。这些阶段末的回顾常被称之为阶段出口,进阶之门或是关键点。

每个项目阶段通常都规定了一系列工作任务,设定这些工作任务使得管理控制能达到既定的水平。大多数这些工作任务都与主要的阶段工作成果有关,这些阶段通常也根据这些工作任务来命名:识别需求、设计、构建、测试、启动、运转,以及其它恰当的名称。

2.项目生命周期的特征

项目生命周期确定了项目的开端和结束。例如,当一个组织看到了一次机遇,它通常会做一次可行性研究,以便决定是否应该就此设立一个项目。对项目生命周期的设定会明确这次可行性研究是否应该作为项目的第一个阶段,还是作为一个独立的项目。

项目生命周期的设定也决定了在项目结束时应该包括或不包括哪些过渡措施。通过这种方式,我们可以利用项目生命周期设定来将项目和执行组织的连续性操作链接起来。

大多数项目生命周期确定的阶段的前后顺序通常会涉及到一些技术转移或转让,比如设计要求、操作安排、生产设计。在下阶段工作开始前,通常需要验收现阶段的工作成果。但是,有时候后继阶段也会在它的前一阶段工作成果通过验收之前就开始了。当然要在由此所引起的风险是在可接受的范围之内时才可以这样做。这种阶段的重叠在实践中常常被叫快速跟进。

项目生命周期通常可以确定:

·每个阶段所需做的技术性工作(如确定建筑师的工作是不是设计阶段的一部分,或者是执行阶段的一部分)。

·每个阶段所涉及的人(如实时工程在识别需求和设计中需要涉及实际操作人员)。

大多数项目生命周期的说明具有以下共同的特点:

·对成本和工作人员的需求最初比较少,在向后发展过程中需要越来越多,当项目要结束时又会剧烈的减少。

·在项目开始时,成功的概率是最低的,而风险和不确定性是最高的。随着项目逐步地向前发展,成功的可能性也越来越高。

·在项目起始阶段,项目涉及人员的能力对项目产品的最终特征和最终成本的影响力是最大的,随着项目的进行,这种影响力逐渐削弱了。这主要是由于随着项目的逐步发展,投入的成本在不断增加,而出现的错误也不断得以纠正。

尽管许多项目生命周期由于包含类似的工作任务而具有类似的阶段名称,但很少含有完全相同的情况,大多数项目被划分为四个至五个阶段,但也有一些全被划分为九个甚至更多的阶段。甚至在同一应用领域中项目阶段的划分都可能会明显不同——某个组织的软件开发的生命周期中也许只有一个设计阶段,而另一个组织则可能会将基本功能设计与细节设计划分为两个不同的阶段。

项目的子项目可能也会有清晰的生命周期。比如,一家建筑公司承担了一项设计一幢新型写字楼的工作,最初,建筑公司参与了业主描述阶段的工作,在业主的实施阶段建筑公司又协助其进行建筑施工。建筑公司所承担的设计项目从构思到定稿、实施直到结束也有其自己的生命周期,建筑公司甚至可以将对写字楼的设计和对建筑旋工的协助视为两个独立的项目,每个项目都具有自己的阶段划分。

项目管理环境项目涉及人员

项目涉及人员是指那些积极参与该项目工作的个体和组织,或者是那些由于项目的实施或项目的成功其利益会受到正面或反面影响的个体和组织。项目管理工作组必须识别哪些个体和组织是项目的涉及人员,确定他们的需求和期望,然后设法满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。

每个项目的主要涉及人员有:

·项目经理——负责管理项目的个人。

·顾客——使用项目产品的个人或组织。对一个项目而言,可能会有多个层次顾客。比如,一种新药的顾客包括了开出药方的医生、使用该药的病人以及为其承保的保险商。

·执行组织——指雇员直接从事该项目工作的企业。

·发起者——在执行组织中为该项目提供现金或其它财政支持的个人或团体。

除此之外,还有许多不同称谓,不同类别的项目涉及人员——项目内部的和项目外部的,项目所有人和投资者,供应商和承包商,工作组成员及其家属,政府机构、媒介、个体公民、临时的或固定的疏通组织,乃至于整个社会,通过对项目涉及人员命名和分组,我们可以确认哪些个人和组织将自己视为项目涉及人员。

想要完全满足项目涉及人员的期望可能是非常困难的,因为众多项目涉及人员的期望可能有所不同,有时甚至可能会相互冲突,比如:

一个部门的主管可能希望新的管理信息系统运行成本低,系统的建筑师却更注重技术的完善,而项目承包商更感兴趣的可能是如何获得尽可能大的利益。

在一家电子产品公司中,主管开发的副总裁以产品的设计工艺来判定产品的成功与否,主管生产的副总裁则以一流的生产操作判定新产品的成功与否,主管市场的副总裁则更多的考虑的是产品新特征的数量,以此来定义产品的成功与否。一个房地产开发项目的业主关心的是要按时完工,地方政府则希望尽量得到更多的税收,环境保护组织要求尽可能减少对环境的负面影响,而附近的居民也许希望将该项目另迁别处。总的来说,要解决项目涉及人员目标的分歧还是要以顾客的期望为准。但是,这并不是意味着我们可以忽略其他项目涉及人员的要求与期望。

对于项目管理而言,寻求一种适当的方式解决这些冲突是一项重大的挑战。

项目管理环境组织对项目的影响

组织通常比项目本身更为庞大——公司、政府机构、卫生医疗机构、跨国集团、专业团体及其它。项目通常只是组织的一部分,有时甚至当一个项目本身就是一个组织(合资合作)时,项目仍然会受到设立该项目的一个或多个组织的影响,下面的这一部分内容阐述了这些比项目更大的组织结构中可能会对项目产生影响的关键因素。

1.组织系统

以项目为基础的组织是通过项目来实现运作的,这些组织可以分为两个大类:通过为其它组织承担项目来获取收入的组织——建筑设计公司、工程设计公司、咨询机构、建筑施工单位、政府分包商等。通过项目实施管理的组织——这些组织都偏向于建立一个便于项目管理的管理系统。比如:专门设计了能对多个项目同时进行核算、跟踪、汇报的财务系统。

不以项目为基础的组织——生产企业、金融服务公司等——很少会设计出能够高效满足项目需求的管理系统,缺乏这种以项目为导向的系统常常会使项目管理的难度加大。某些情况下,不以项目为基础的组织会设立一些部门或其它的子单位,这些部门和子单位可以像那些以项目为基础的单位一样,采用相应的管理系统进行动作。

项目工作组应该非常准确地知道组织系统是怎样影响项目的。比如,如果部门经理们会因为能调动员工按时完成项目而受到组织的嘉奖,那么项目管理工作组就需要监督参与项目工作的员工要高效工作。

2.组织的文化与风格

多数的组织都已经形成了自己独特的,可描述的组织文化。这种文化在许多方面有所反映。比如在组织的价值观、行为准则、信仰、期望上;在组织的政策、程序上;在对上下级关系的观点上以及其它方面上,组织文化常常会对项目产生直接的影响。比如:在一个开拓型的组织中,工作组所提出的非常规性的或高风险性的建议更容易被采纳。在一个等级制度严格的组织中,一个高度民主的项目经理可能容易遇到麻烦,而在一个很民主的组织中,一个注重等级的项目经理同样也会受到挑战。

3.组织结构

执行组织的结构会对取得项目资源的可能性有所限制,组织的结构类型从职能型到项目型跨度很大,在这两者之间,还有好几种矩阵型。

职能型组织。这种组织具有明确的等级划分,每一个雇员都有一个明确的上级。员工高度地依各人专长进行组合,比如生产、市场、工程、会计。而工程又可能进一步细分机械和电气。职能型组织也有项目,但各部门对项目的研究范围被局限于部门的职能界限内:一个职能型组织中,工程部的工作是独立于生产部、市场部之外的。比如,当一个纯粹的职能型组织准备开发一项新产品时,设计阶段会被称为“设计项目”,仅仅由工程部人员来完成,如果一旦涉及到生产方面的问题,这些闸题将会被逐级地汇报到部门主管处,再由他向生产部主管咨询,然后通知工程部主管,再由工程部主管将解决问题的方法逐级向下传递到项目负责人。

项目型组织。在一个项目型组织中,工作成员是经过搭配的。项目工作会运用到大部分的组织资源,而项目经理也有高度独立性,享有高度的权力。项目型组织中也会设立一些组织单位,这些单位也称作部门,但是这些工作组不仅要直接向某一项目经理汇报工作,还要为各个不同的项目提供服务。

矩阵型的组织。这种组织是职能型和项目型的混合体,既具有职能型组织的特征又具项目型组织的特征。弱矩阵型保持了较多的职能型组织特征,项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色,还算不上是一个项目经理。同样也是矩阵型,强矩阵型则具备较多的项目型组织的特征——有专职的权力很大的项目经理,有专职的项目行政管理人员。

更为现代化的组织则不同程度地包括以上各种组织类型的结构特点。比如,一个基本上是职能型的组织设立了专门的项目工作组去完成一个重要的项目,这个工作组具有项目型组织中项目组的许多特征:有独立于职能部门的专职项目工作人员;有自己的一套工作程序;可以在组织常规的标准、正式报告架构之外进行运作。

项目管理环境全局管理的关键方法

全局管理涵盖面非常广泛,全局管理要处理一个连续运转企业在管理中方方面面的问题,它包括:财务和会计,推销和市场、研究和开发、生产和分配、战略性计划、战术性计划、操作性计划、组织结构、组织行为、人事管理、补助方式、利益分配、晋升方式。通过鼓励、授权、监督、团队建设、冲突管理及其它技巧处理好工作关系。通过个人时间管理,压力管理和其它方法实现个人管理。

全局管理方法为项目管理奠定了基础,对项目经理而言是必须了解和掌握的,在任何一个项目中都可能要求运用一定的全局管理方法。本节要阐述的是那些很可能会对大多数项目产生影响的全局管理方法。

1.指导

科特区分了指导和管理,并且强调这两者对项目而言都是不可或缺的,缺少两者中的任何一个都很会产生不良的结果,他指出管理从根本上而言关注的是“稳定地得到项目涉及人员所期望的主要成果”,而指导涉及的则是:

(1)确定方向——规划未来构想及发展战略,以便能实现目标。

(2)明确表达——实现这一构想需要很多人的协助,那么就有必要通过语言或行动让所有这些人明白这一构想。

(3)激励——激励大家努力克服遇到的理论和实践上的种种障碍。

在一个项目中,尤其是在一个大的项目中,项目经理通常也被期望成为项目的指导者。但是,并非只有项目经理可以对项目进行指导,项目中众多不同的个体在各个不同的时间都有可能对项目进行指导。项目的各个层次上都需要有指导(项目指导、技术指导、团队指导)。

2.交流

交流涉及信息的传递,信息发出者要确保信息是清晰明确,不含糊的,而且是完整的,这样才能有利于信息接收者准确接收,信息接收者则要确保接收的完整性,并且要正确地加以理解。交流是多元化的:

·书面的和口头的,听和说。

·内部的(项目的)和外部的(与顾客、媒介、公众等)。

·正式的(报告、摘要等)和非正式的(备忘录、非正式会谈等)

·纵向的(组织上下级)和横向的(与同级同事)。全局管理的交流方法与项目管理交流有一定联系,但并不完全相同,交流本身是一门更为广博的学问,包含了丰富的知识,并不仅仅体现在项目中,如:

·发出者一接收者模式——反馈回路、沟通障碍等。

·媒介选择——何时采用书面形式、何时采用口头形式、何时采用非正式的书面备忘形式,何时采用正式的书面报告形式等。

·书写风格——主动语态、被动语态、句子结构、用词选择等。

·表达方法——形体语言、辅助的形象化设计等。

·达标管理技巧——日程安排、冲突处理等。项目交流管理就是将这些广义的概念运用到具体的项目需求中去,比如,决定在何时以何种形式向谁怎样汇报项目的实施情况。

3.协商

协商是指与他人交换意见以便得出结论或达成共识,为了达成共识可能需要进行直接的协商或者通过一些辅助手段进行协商,调解和仲裁就是协商的两种辅助手段。

项目在许多层次、许多观点上会有多次的协商,在一种典型项目的进行过程中,项目工作人员需要就以下全部或部分内容进行协商:

·范围、成本和进度目标

·范围、成本或进度的变动

·合同条款

·任务分配

·资源

4.解决问题

解决问题包括明确问题和制定解决方案两方面的组合。它所关注的是那些已经出现的问题。(与风险管理相反,风险管理涉及的是潜在的问题)

明确问题要求将原因和现象进行区分,问题可能出白于内部(一个主要成员被分配到别的项目上去了),也可能来源于外部(开始工作所需得到的许可延迟了)。问题可能出在技术上(对产品设计的最佳方案有不同的观点),也可能出在管理上(一个职能部门没有按计划完成工作)或是出在内部人员(个性或办事风格有冲突)。

制定解决方案包括分析总是以便寻求可行的解决办法,以及从中做出选择。我们可以制定解决方案,我们也可以从顾客、工作组或是某一部门主管那儿寻求解决方案,一旦明确了解决方案,就必须实行,解决方案是具有时间性的,——如果解决方案制定得太早或太晚,那么既使是正确的解决方案也不一定是最好的解决方案。

5.向组织施加影响

向组织施加影响是一种“成事”的能力,这要求要了解所有项目涉及组织的正式及非正式的结构——执行组织、顾客、承包商和相关的其它组织。向组织施加影响也需要了解运用势力和政治策略的一些技巧。

在这里指的是要从积极的角度运用势力和政治策略,彼弗是这样定义势力的:“一种潜在的能力,可以影响行为,改变事情的发展,可以克服阻力,还可以让人们去做他们本不愿做的事情”,艾克(Eccles)也这样定义了政治:“政治是要让一群可能有完全不同的利益的人共同参与的行动,政治就是创造性的利用冲突和无序”。当然,它也有消极的一面,试图协调各种利益冲突的努力有可能导致权力之争以及组织游戏,这时会使得他们自己毫无工作效率。

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项目管理环境常见问题

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项目管理环境文献

浅析BOT项目财务管理环境 浅析BOT项目财务管理环境

浅析BOT项目财务管理环境

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-181- 一、BOT的概念 英文 B0T是 Build-Operate-Transfer 的缩写,含义是“建设 -运营 -移交”,20世 纪 80年代初期到中期,是项目融资发展的 一个低潮时期。在这一阶段,虽然有大量 的资本密集型项目,特别是发展中国家的 基础设施建设项目在寻找资金,但是,由 于世界性的经济衰退和第三世界债务危机 所造成的影响还远没有从人们心中消除, 因此,如何增强项目抗政治风险、金融风 险、债务风险的能力,如何提高项目的投 资收益和经营管理水平,成为银行、项目 投资者、项目所在国政府在安排融资时所 必须面对和解决的问题。BOT 就是在这样 的背景条件下发展起来的一种主要用于公 共基础设施建设的项目融资方式。在 BOT 方式中,通常由政府就某个基础设施项目 与非政府部门的项目公司签订特许权协议, 授予项目公司来承担该项目的融资、 建设、 经营和维护。在协议规定的特许期内,

项目管理手册-环境管理 项目管理手册-环境管理

项目管理手册-环境管理

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页数: 8页

中建国际建设公司项目管理手册 文件编号 CSCEC/PM/010/2003 文件页数 第 1 页 共 8 页 10 环境管理 文件状态 2003版 第0次修订 环境管理 1 目的 识别和评价公司可控制或可施加影响的环境因素 ,并予以控制 ,确保实现项目的环境 管理目标 ,从而实现公司的环境方针。 2 职责 2.1 企划部 编制并下发公司《常见环境因素名录》 ; 审核总部及直营项目的重要环境因素清单; 审核总部及直营项目的环境管理计划 ; 备案管理总部的重要环境因素清单。 2.2 事业部 /分支机构 批准并备案项目的重要环境因素清单; 批准并备案项目的环境管理计划; 指导所属项目的 CI 管理 ,并提供必要的支持; 组织对所辖项目的监视和测量; 组织对项目环境事故的调查分析和处理。 2.3 综合管理部 协同事业部对项目的 CI 工作进行检查; 组织协调 CI 评优工作。 2.4 项

项目管理:文化环境原则

项目管理:文化环境原则

管理必须提供一种广博的和支持性的文化环境,确保项目交付方可以在它们的能力范围之内工作。

项目交付方达到既有效又高效的结果的能力主要依赖于文化环境。这个文化环境同时包括内在的和外在的项目关系和价值。从内在上看,项目组长的管理方式必须适合于项目的类型和项目生命周期的阶段。从外在上看,项目所在组织的管理必须具有支持力并且环境必须无障碍。不幸的是,在很多组织中,事实上是很多管理者在项目进程中设置了障碍,或许是无意间由于继承了管理上的传统。

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环境工程项目管理图书目录

第1章环境工程项目管理概论1

1.1工程项目的含义和特点1

1.1.1工程项目的含义1

1.1.2工程项目的特点1

1.2环境工程项目管理2

1.2.1环境工程项目管理的含义2

1.2.2环境工程项目的特点2

1.3环境工程项目管理的类型和任务2

1.3.1环境工程项目管理的类型2

1.3.2环境工程项目的分类3

1.3.3环境工程项目管理的目标3

1.3.4环境工程项目管理的任务4

1.4环境工程项目管理的国内外背景及其发展趋势5

1.4.1环境工程项目管理的国内外背景5

1.4.2环境工程项目管理发展的趋势5

15环境工程建设监理6

151环境工程建设监理的概念6

152环境工程建设监理的性质6

153环境工程建设监理的意义7

154环境工程建设监理单位的组织机构和组织形式7

155监理工程师8

156环境工程建设监理的目标控制10

157环境工程建设监理工作文件11

复习思考题12

参考文献12

实例1某城市水体清淤一期工程监理实施细则13

第2章环境工程项目管理的组织理论17

21组织论概述17

211组织的含义17

212组织的特征17

213项目组织的概念及特征18

214项目组织中的非正式组织18

22组织结构模式19

221项目的职能型组织结构20

222项目的项目型组织结构20

223项目的矩阵型组织结构21

23管理任务分工24

24管理职能分工25

25工作流程组织27

251项目工作阶段划分27

252项目管理的管理工作流程27

253项目管理工作的流程关系28

26环境工程项目结构29

27环境工程项目管理的组织结构34

271业主方管理的组织结构34

272业主方管理组织结构的动态调整35

28环境工程项目管理规划与建设项目组织设计35

281环境工程项目管理规划35

282环境工程项目组织设计36

复习思考题36

参考文献36

第3章环境工程项目策划37

31环境工程项目策划的基本概念37

311定义及目的37

312项目策划特点37

313基本原则38

314策划方法及操作步骤39

32环境工程环境调查与分析40

321环境调查内容及作用40

322环境调查步骤41

323环境预测41

324环境分析及实现目标42

33环境工程项目前期策划43

331前期策划的定义及重要性43

332前期策划的主要工作及过程44

333工程项目构思的产生和选择44

334项目的目标设计和项目定义45

335项目可行性研究46

34环境工程项目实施策划51

复习思考题53

参考文献53

实例2某城镇污水处理厂项目建议书(简本)53

第4章环境工程项目投资控制56

41环境工程项目投资控制的含义和目的56

411环境工程项目的投资费用56

412环境工程项目投资控制的含义56

413环境工程项目投资控制的原理57

414环境工程项目投资控制的任务58

42环境工程设计阶段投资控制的意义和技术方法58

421环境工程项目前期和设计阶段对投资的影响59

422环境工程项目投资控制的重点60

423设计阶段投资控制的技术方法60

43环境工程项目投资规划61

431投资规划的概念和作用61

432投资规划编制的依据61

433投资规划的主要内容61

434投资规划编制的方法61

44环境工程项目的投资控制62

441在项目决策阶段对投资的控制62

442在设计阶段对投资的控制62

443在工程招投标阶段对投资的控制63

444在施工阶段对投资的控制63

445在竣工结算阶段对投资的控制63

复习思考题63

参考文献64

实例3某环境工程施工阶段成本控制64

第5章环境工程网络计划技术与建设

项目进度管理68

51网络计划技术概述68

52常用网络计划技术 69

521常用术语与代号69

522双代号网络计划的绘制70

523双代号网络计划的时间参数计算73

524单代号网络计划的绘制74

525单代号网络计划的时间参数计算76

526双代号时标网络计划76

527网络计划的优化78

53环境工程项目进度计划82

531施工项目进度计划82

532施工进度计划基本类型和要求86

533施工资源进度计划89

54环境工程项目进度控制90

541施工项目进度控制的方法90

542施工项目进度控制的主要措施91

543影响施工进度的因素91

544施工项目进度控制原理91

545施工项目进度控制的实施92

546施工项目进度控制的检查93

547施工项目进度的比较方法94

548施工项目进度计划的调整98

复习思考题99

参考文献99

实例4某污水处理厂施工进度管理案例99

第6章环境工程项目质量和安全管理104

61环境工程项目质量管理概述104

611环境工程项目质量104

612环境工程项目质量管理105

62建设参与各方的质量责任和义务108

621建设单位的质量责任和义务108

622勘察、设计单位的质量责任和义务108

623施工单位的质量责任和义务109

624监理单位的质量责任和义务109

63环境工程项目质量控制110

631环境工程项目质量控制的概念及内容110

632环境工程项目勘察设计质量控制111

633环境工程项目材料设备采购质量控制114

634环境工程项目施工质量控制115

635工程项目竣工验收质量控制121

64环境工程项目安全管理概述123

641环境工程项目安全管理概念123

642环境工程项目安全管理内容123

65环境工程项目施工现场管理与文明施工124

651环境工程施工现场管理的概念及意义124

652环境工程施工现场管理的内容125

653文明施工125

复习思考题127

参考文献127

第7章环境工程项目信息管理129

71环境工程项目信息管理的含义和目的129

711信息的含义和特征129

712环境工程项目信息管理的含义及目的129

72环境工程项目信息管理的过程和内容130

721建设项目信息的收集130

722环境工程建设项目信息的加工整理131

723建设项目信息的存储、检索和传递132

73环境工程项目文档资料管理132

731环境工程项目文档资料概念与特征132

732项目文档管理各方的职责133

733环境工程建设项目档案资料编制质量要求134

734环境工程建设项目档案资料验收与移交135

735环境工程建设项目档案资料的分类135

复习思考题135

参考文献136

第8章环境工程设计阶段的项目

管理137

81设计阶段的项目管理概述137

811设计过程的特点137

812设计阶段项目管理的类型138

813设计阶段项目的管理任务139

82设计任务的委托及设计合同管理140

821设计任务的委托140

822设计合同管理141

83设计阶段的目标控制143

831设计阶段投资控制143

832设计阶段进度控制144

833设计阶段质量控制146

84设计协调146

85设计阶段信息管理147

复习思考题149

参考文献149

第9章环境工程发包与物资采购的项目管理150

91环境工程发包与物资采购项目管理的任务150

92环境工程项目采购规划151

93资格审查153

94招标文件153

95评标154

复习思考题155

参考文献155

第10章环境工程施工阶段项目管理156

101环境工程施工阶段的造价管理156

1011施工阶段造价管理基本流程156

1012主要工作内容156

1013影响造价的因素157

1014施工阶段工程造价控制的措施158

102环境工程施工阶段工程质量控制158

1021环境工程施工阶段质量控制的目标158

1022环境工程项目质量的影响因素159

1023施工阶段质量管理的工作内容160

1024施工阶段质量控制流程161

1025施工质量控制依据161

103环境工程项目工程价款结算162

1031价款结算的主要方式162

1032工程预付款162

1033工程进度款163

1034竣工结算166

104环境工程竣工验收168

1041竣工验收的目的和方式168

1042竣工验收的范围、条件及依据169

1043竣工验收的组织工作170

1044竣工验收的程序171

1045遗留问题处理172

复习思考题173

参考文献173

实例5某污水厂的运行调试管理173

第11章环境工程项目管理前沿177

111信息化的内涵177

1111信息化的一般定义177

1112国民经济和社会信息化的内涵177

1113国家信息化的定义177

112环境工程项目管理信息化的内涵178

1121环境工程项目信息的特征178

1122环境工程项目信息的分类179

113环境工程项目管理信息化的实施180

1131环境工程项目管理信息化实施的可行性180

1132环境工程项目管理信息化实施的要求181

1133环境工程项目管理信息化实施方式181

1134环境工程项目管理信息化实施的意义和作用182

114 环境工程项目管理的网络平台183

1141环境工程项目管理网络平台的构成183

1142项目管理网络平台的建立184

115网络平台上的虚拟项目管理组织184

1151项目管理组织的特点185

1152网络平台上的虚拟项目管理组织185

116网络平台上的项目信息管理187

1161网络平台上项目信息管理的特点187

1162项目信息的创建187

1163项目信息的收集188

1164项目信息的集中管理189

1165项目信息共享189

复习思考题189

参考文献189

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项目管理理论第二章 项目管理的环境和过程

学习目标

1. 系统了解项目管理周期如何在信息技术项目中得以应用

2. 解释项目生命周期的4个一般阶段

3. 区别项目开发和产品开发的不同之处

4. 运用4种组织形式分析一个正规的组织

5. 解释功能性、矩阵型和项目型组织结构的不同点

6. 列举一个优秀的项目经理应该具备的技能和素质

7. 描述项目管理的5个主要过程组,一般情况下各个过程组的活动水平及相互关系

8. 对项目过程组与项目管理知识的关系有一个初步认识

2.1 项目管理的系统概念

以整体的视角看待项目和项目运营的组织环境就是所谓的系统思维。

系统方法是解决复杂问题的一种整体分析方法,包括系统观念、系统分析和系统管理。

系统观念是支一整套系统的思考事物的思维模式。

系统分析是一种问题的解决方法。这种通过确定问题的研究范围,将其分解为各个组成要素,然后识别和评价各要素存在的问题、机会、约束和需要。分析人员要找到一个最优的或者是满意的解决方案或行动计划,并将其放在系统中考察其可行性。

系统管理是在一个系统中进行变革是解决诸如业务、技术和组织等事宜。

2.2 项目阶段和项目生命周期

项目生命周期是指将项目分为几个阶段加以运作,具有一定的不确定性。

项目生命周期的几个基本阶段包括概念、开发、实施和收尾。项目可行性阶段是指概念和开发;项目获取阶段是指实施和收尾。

项目工作通常是通过一个工作分解结构(WBS)来确定的。WBS是一个面向成果的文本资料,总体范围。

区分项目生命周期和产品生命周期是非常重要的。项目生命周期可以用到所有类型的项目,不管项目生产什么产品。而产品生命周期根据产品

属性的不同却会有很大的不同。

每个项目在继续进入下一个阶段之前都必须顺利通过前面的每一个项目阶段。有必要在每个项目阶段结束后进行管理评审,以对项目进度、成功的可能性以及项目与商业目标的兼容性作出评价。这些管理评审被称为阶段出口或者终止点。

2.3 理解组织

可以将组织看作有四个不同的框架:结构、人力资源、政治、标识。

1. 结构框架用来解决组织如何结构化的问题(组织结构图),并集中于不同部门的角色和义务,以满足最高管理层设定的目标和政策。重点在与协调和控制。

2. 人力资源框架重点在与协调组织需要和个人需要之间的平衡和协调。

3. 政治框架描述组织团体和个人的政治。其政治表现在团体和个人为争夺权力和领导地位的竞争。

4. 表示框架主要指符号和意义。在组织中的任何事情,不在表面发生了什么,重点在于其所含有的意义。

组织结构

分为三种类型:职能型、项目型、矩阵型。

1. 职能型:为层次结构。职能经理或负责专业部门的副总对CEO负责。

2. 项目型:为层次结构,但在这个结构下,不是职能经理或负责专业部门的副总对CEO负责,而是项目经理对CEO负责。他们手下的人员具有完成特定项目所需的专业技能。

3. 矩阵型:介于职能型和项目型之间。公司员工既要向职能经理汇报,又要向一个或一个以上的项目经理汇报。矩阵型又表现为弱矩阵型、强矩阵型和均衡型。

项目特点 组织类型

职能型 矩阵型 项目型(弱矩阵型 均衡型 强矩阵型)

项目经理的权力 很小或没有 有限 小-中等 中等-大 权力很大或近乎全权

组织中权值参与项目工作的职员比例 没有 0-25% 15-60% 50-95% 85-100%

项目经理的职位 兼职 兼职 兼职 全职 全职

项目经理的一般头衔 项目协调人/项目领导人 项目协调人/项目领导人 项目经理/项目官员 项目经理/大型项目经理 项目经理/大型项目经理

项目管理/行政人员 兼职 兼职 兼职 全职 全职

2.4 项目经理应具备的相关技能

信息技术项目成功最重要的三个方面是用户参与程度、高级管理层的支持和明确的需求说明。要在这三个方面有所表现,就需要具备扎实的管

理技能、极强的沟通能力和领导能力以及政治技巧。

项目管理的15项职能工作:

1. 确定项目的范围;

2. 识别项目干系人、决策人和逐级程序;

3. 制定详细的任务清单

4. 估计时间要求;

5. 制定初步的项目管理流程图;

6. 确定所需的资源和预算;

7. 评估项目要求

8. 识别和估计项目风险;

9. 制定应急计划;

10. 明确相互关系;

11. 确认并跟踪项目的关键里程碑;

12. 参与项目阶段的评估;

13. 保障所需的资源;

14. 管理变更控制过程;

15. 汇报项目状态;

2.5 项目管理过程组

项目管理过程组是从启动到计划、执行、控制和收尾的一系列活动。

计划过程包括制定与保持一个可行的计划,以便实现项目所要满足的商业需求。其主要包括完成工作分解结构、项目进度计划和项目预算。

执行过程包括协调人员和其他资源,以便实施项目计划并生产除项目或项目阶段的产品或可交付成果。其成果是可交付的工作成果。

控制过程是确保项目目标的实现。对项目进度进行评测、监控其与计划的偏离程度,并采取纠正措施使项目进展符合计划需要。

收尾过程指进行正式的项目或项目阶段验收工作。

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