项目管理环境项目的阶段和项目的生命周期
因为项目都是些具有唯一性的工作，因此它们包含一定程度的不确定性，组织在实施项目管理时通常会将每个项目分解为几个项目阶段，以便更好的管理和控制，并且将执行组织正进行的工程与整个项目更好的连接起来。总的来看，项目的各个阶段构成项目的整个生命周期。
1．项目阶段的特征
每个项目阶段都以一个或一个以上的工作成果的完成为标志，这种工作成果是有形的，可鉴定的。如一份可行性研究报告、一份详尽的设计图或一个工作模型。这些中间过程，以至项目的各阶段都是总体逻辑顺序安排的一部分，制定这种逻辑顺序是为了确保我们能够正确的界定项目的产品。一个项目阶段的结束通常以对关键的工作成果和项目实施情况的回顾为标志，作这样的回顾有两个目的：(1)决定该项目是否进入下一个阶段；(2)尽可能以较小的代价查明和纠正错误。这些阶段末的回顾常被称之为阶段出口，进阶之门或是关键点。
每个项目阶段通常都规定了一系列工作任务，设定这些工作任务使得管理控制能达到既定的水平。大多数这些工作任务都与主要的阶段工作成果有关，这些阶段通常也根据这些工作任务来命名：识别需求、设计、构建、测试、启动、运转，以及其它恰当的名称。
2．项目生命周期的特征
项目生命周期确定了项目的开端和结束。例如，当一个组织看到了一次机遇，它通常会做一次可行性研究，以便决定是否应该就此设立一个项目。对项目生命周期的设定会明确这次可行性研究是否应该作为项目的第一个阶段，还是作为一个独立的项目。
项目生命周期的设定也决定了在项目结束时应该包括或不包括哪些过渡措施。通过这种方式，我们可以利用项目生命周期设定来将项目和执行组织的连续性操作链接起来。
大多数项目生命周期确定的阶段的前后顺序通常会涉及到一些技术转移或转让，比如设计要求、操作安排、生产设计。在下阶段工作开始前，通常需要验收现阶段的工作成果。但是，有时候后继阶段也会在它的前一阶段工作成果通过验收之前就开始了。当然要在由此所引起的风险是在可接受的范围之内时才可以这样做。这种阶段的重叠在实践中常常被叫快速跟进。
项目生命周期通常可以确定：
·每个阶段所需做的技术性工作(如确定建筑师的工作是不是设计阶段的一部分，或者是执行阶段的一部分)。
·每个阶段所涉及的人(如实时工程在识别需求和设计中需要涉及实际操作人员)。
大多数项目生命周期的说明具有以下共同的特点：
·对成本和工作人员的需求最初比较少，在向后发展过程中需要越来越多，当项目要结束时又会剧烈的减少。
·在项目开始时，成功的概率是最低的，而风险和不确定性是最高的。随着项目逐步地向前发展，成功的可能性也越来越高。
·在项目起始阶段，项目涉及人员的能力对项目产品的最终特征和最终成本的影响力是最大的，随着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。这主要是由于随着项目的逐步发展，投入的成本在不断增加，而出现的错误也不断得以纠正。
尽管许多项目生命周期由于包含类似的工作任务而具有类似的阶段名称，但很少含有完全相同的情况，大多数项目被划分为四个至五个阶段，但也有一些全被划分为九个甚至更多的阶段。甚至在同一应用领域中项目阶段的划分都可能会明显不同——某个组织的软件开发的生命周期中也许只有一个设计阶段，而另一个组织则可能会将基本功能设计与细节设计划分为两个不同的阶段。
项目的子项目可能也会有清晰的生命周期。比如，一家建筑公司承担了一项设计一幢新型写字楼的工作，最初，建筑公司参与了业主描述阶段的工作，在业主的实施阶段建筑公司又协助其进行建筑施工。建筑公司所承担的设计项目从构思到定稿、实施直到结束也有其自己的生命周期，建筑公司甚至可以将对写字楼的设计和对建筑旋工的协助视为两个独立的项目，每个项目都具有自己的阶段划分。
项目管理环境项目涉及人员
项目涉及人员是指那些积极参与该项目工作的个体和组织，或者是那些由于项目的实施或项目的成功其利益会受到正面或反面影响的个体和组织。项目管理工作组必须识别哪些个体和组织是项目的涉及人员，确定他们的需求和期望，然后设法满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。
每个项目的主要涉及人员有：
·项目经理——负责管理项目的个人。
·顾客——使用项目产品的个人或组织。对一个项目而言，可能会有多个层次顾客。比如，一种新药的顾客包括了开出药方的医生、使用该药的病人以及为其承保的保险商。
·执行组织——指雇员直接从事该项目工作的企业。
·发起者——在执行组织中为该项目提供现金或其它财政支持的个人或团体。
除此之外，还有许多不同称谓，不同类别的项目涉及人员——项目内部的和项目外部的，项目所有人和投资者，供应商和承包商，工作组成员及其家属，政府机构、媒介、个体公民、临时的或固定的疏通组织，乃至于整个社会，通过对项目涉及人员命名和分组，我们可以确认哪些个人和组织将自己视为项目涉及人员。
想要完全满足项目涉及人员的期望可能是非常困难的，因为众多项目涉及人员的期望可能有所不同，有时甚至可能会相互冲突，比如：
一个部门的主管可能希望新的管理信息系统运行成本低，系统的建筑师却更注重技术的完善，而项目承包商更感兴趣的可能是如何获得尽可能大的利益。
在一家电子产品公司中，主管开发的副总裁以产品的设计工艺来判定产品的成功与否，主管生产的副总裁则以一流的生产操作判定新产品的成功与否，主管市场的副总裁则更多的考虑的是产品新特征的数量，以此来定义产品的成功与否。一个房地产开发项目的业主关心的是要按时完工，地方政府则希望尽量得到更多的税收，环境保护组织要求尽可能减少对环境的负面影响，而附近的居民也许希望将该项目另迁别处。总的来说，要解决项目涉及人员目标的分歧还是要以顾客的期望为准。但是，这并不是意味着我们可以忽略其他项目涉及人员的要求与期望。
对于项目管理而言，寻求一种适当的方式解决这些冲突是一项重大的挑战。
项目管理环境组织对项目的影响
组织通常比项目本身更为庞大——公司、政府机构、卫生医疗机构、跨国集团、专业团体及其它。项目通常只是组织的一部分，有时甚至当一个项目本身就是一个组织(合资合作)时，项目仍然会受到设立该项目的一个或多个组织的影响，下面的这一部分内容阐述了这些比项目更大的组织结构中可能会对项目产生影响的关键因素。
1．组织系统
以项目为基础的组织是通过项目来实现运作的，这些组织可以分为两个大类：通过为其它组织承担项目来获取收入的组织——建筑设计公司、工程设计公司、咨询机构、建筑施工单位、政府分包商等。通过项目实施管理的组织——这些组织都偏向于建立一个便于项目管理的管理系统。比如：专门设计了能对多个项目同时进行核算、跟踪、汇报的财务系统。
不以项目为基础的组织——生产企业、金融服务公司等——很少会设计出能够高效满足项目需求的管理系统，缺乏这种以项目为导向的系统常常会使项目管理的难度加大。某些情况下，不以项目为基础的组织会设立一些部门或其它的子单位，这些部门和子单位可以像那些以项目为基础的单位一样，采用相应的管理系统进行动作。
项目工作组应该非常准确地知道组织系统是怎样影响项目的。比如，如果部门经理们会因为能调动员工按时完成项目而受到组织的嘉奖，那么项目管理工作组就需要监督参与项目工作的员工要高效工作。
2．组织的文化与风格
多数的组织都已经形成了自己独特的，可描述的组织文化。这种文化在许多方面有所反映。比如在组织的价值观、行为准则、信仰、期望上；在组织的政策、程序上；在对上下级关系的观点上以及其它方面上，组织文化常常会对项目产生直接的影响。比如：在一个开拓型的组织中，工作组所提出的非常规性的或高风险性的建议更容易被采纳。在一个等级制度严格的组织中，一个高度民主的项目经理可能容易遇到麻烦，而在一个很民主的组织中，一个注重等级的项目经理同样也会受到挑战。
3．组织结构
执行组织的结构会对取得项目资源的可能性有所限制，组织的结构类型从职能型到项目型跨度很大，在这两者之间，还有好几种矩阵型。
职能型组织。这种组织具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级。员工高度地依各人专长进行组合，比如生产、市场、工程、会计。而工程又可能进一步细分机械和电气。职能型组织也有项目，但各部门对项目的研究范围被局限于部门的职能界限内：一个职能型组织中，工程部的工作是独立于生产部、市场部之外的。比如，当一个纯粹的职能型组织准备开发一项新产品时，设计阶段会被称为“设计项目”，仅仅由工程部人员来完成，如果一旦涉及到生产方面的问题，这些闸题将会被逐级地汇报到部门主管处，再由他向生产部主管咨询，然后通知工程部主管，再由工程部主管将解决问题的方法逐级向下传递到项目负责人。
项目型组织。在一个项目型组织中，工作成员是经过搭配的。项目工作会运用到大部分的组织资源，而项目经理也有高度独立性，享有高度的权力。项目型组织中也会设立一些组织单位，这些单位也称作部门，但是这些工作组不仅要直接向某一项目经理汇报工作，还要为各个不同的项目提供服务。
矩阵型的组织。这种组织是职能型和项目型的混合体，既具有职能型组织的特征又具项目型组织的特征。弱矩阵型保持了较多的职能型组织特征，项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项目经理。同样也是矩阵型，强矩阵型则具备较多的项目型组织的特征——有专职的权力很大的项目经理，有专职的项目行政管理人员。
更为现代化的组织则不同程度地包括以上各种组织类型的结构特点。比如，一个基本上是职能型的组织设立了专门的项目工作组去完成一个重要的项目，这个工作组具有项目型组织中项目组的许多特征：有独立于职能部门的专职项目工作人员；有自己的一套工作程序；可以在组织常规的标准、正式报告架构之外进行运作。
项目管理环境全局管理的关键方法
全局管理涵盖面非常广泛，全局管理要处理一个连续运转企业在管理中方方面面的问题，它包括：财务和会计，推销和市场、研究和开发、生产和分配、战略性计划、战术性计划、操作性计划、组织结构、组织行为、人事管理、补助方式、利益分配、晋升方式。通过鼓励、授权、监督、团队建设、冲突管理及其它技巧处理好工作关系。通过个人时间管理，压力管理和其它方法实现个人管理。
全局管理方法为项目管理奠定了基础，对项目经理而言是必须了解和掌握的，在任何一个项目中都可能要求运用一定的全局管理方法。本节要阐述的是那些很可能会对大多数项目产生影响的全局管理方法。
1．指导
科特区分了指导和管理，并且强调这两者对项目而言都是不可或缺的，缺少两者中的任何一个都很会产生不良的结果，他指出管理从根本上而言关注的是“稳定地得到项目涉及人员所期望的主要成果”，而指导涉及的则是：
(1)确定方向——规划未来构想及发展战略，以便能实现目标。
(2)明确表达——实现这一构想需要很多人的协助，那么就有必要通过语言或行动让所有这些人明白这一构想。
(3)激励——激励大家努力克服遇到的理论和实践上的种种障碍。
在一个项目中，尤其是在一个大的项目中，项目经理通常也被期望成为项目的指导者。但是，并非只有项目经理可以对项目进行指导，项目中众多不同的个体在各个不同的时间都有可能对项目进行指导。项目的各个层次上都需要有指导(项目指导、技术指导、团队指导)。
2．交流
交流涉及信息的传递，信息发出者要确保信息是清晰明确，不含糊的，而且是完整的，这样才能有利于信息接收者准确接收，信息接收者则要确保接收的完整性，并且要正确地加以理解。交流是多元化的：
·书面的和口头的，听和说。
·内部的(项目的)和外部的(与顾客、媒介、公众等)。
·正式的(报告、摘要等)和非正式的(备忘录、非正式会谈等)
·纵向的(组织上下级)和横向的(与同级同事)。全局管理的交流方法与项目管理交流有一定联系，但并不完全相同，交流本身是一门更为广博的学问，包含了丰富的知识，并不仅仅体现在项目中，如：
·发出者一接收者模式——反馈回路、沟通障碍等。
·媒介选择——何时采用书面形式、何时采用口头形式、何时采用非正式的书面备忘形式，何时采用正式的书面报告形式等。
·书写风格——主动语态、被动语态、句子结构、用词选择等。
·表达方法——形体语言、辅助的形象化设计等。
·达标管理技巧——日程安排、冲突处理等。项目交流管理就是将这些广义的概念运用到具体的项目需求中去，比如，决定在何时以何种形式向谁怎样汇报项目的实施情况。
3．协商
协商是指与他人交换意见以便得出结论或达成共识，为了达成共识可能需要进行直接的协商或者通过一些辅助手段进行协商，调解和仲裁就是协商的两种辅助手段。
项目在许多层次、许多观点上会有多次的协商，在一种典型项目的进行过程中，项目工作人员需要就以下全部或部分内容进行协商：
·范围、成本和进度目标
·范围、成本或进度的变动
·合同条款
·任务分配
·资源
4．解决问题
解决问题包括明确问题和制定解决方案两方面的组合。它所关注的是那些已经出现的问题。(与风险管理相反，风险管理涉及的是潜在的问题)
明确问题要求将原因和现象进行区分，问题可能出白于内部(一个主要成员被分配到别的项目上去了)，也可能来源于外部(开始工作所需得到的许可延迟了)。问题可能出在技术上(对产品设计的最佳方案有不同的观点)，也可能出在管理上(一个职能部门没有按计划完成工作)或是出在内部人员(个性或办事风格有冲突)。
制定解决方案包括分析总是以便寻求可行的解决办法，以及从中做出选择。我们可以制定解决方案，我们也可以从顾客、工作组或是某一部门主管那儿寻求解决方案，一旦明确了解决方案，就必须实行，解决方案是具有时间性的，——如果解决方案制定得太早或太晚，那么既使是正确的解决方案也不一定是最好的解决方案。
5．向组织施加影响
向组织施加影响是一种“成事”的能力，这要求要了解所有项目涉及组织的正式及非正式的结构——执行组织、顾客、承包商和相关的其它组织。向组织施加影响也需要了解运用势力和政治策略的一些技巧。
在这里指的是要从积极的角度运用势力和政治策略，彼弗是这样定义势力的：“一种潜在的能力，可以影响行为，改变事情的发展，可以克服阻力，还可以让人们去做他们本不愿做的事情”，艾克(Eccles)也这样定义了政治：“政治是要让一群可能有完全不同的利益的人共同参与的行动，政治就是创造性的利用冲突和无序”。当然，它也有消极的一面，试图协调各种利益冲突的努力有可能导致权力之争以及组织游戏，这时会使得他们自己毫无工作效率。
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