项目执行是项目团队实施项目计划的全过程。执行之前应检查项目计划和项目团队的实际准备状况，进行项目计划的核实。该核实过程包括：项目计划是否完整、合理、可行，所有利益相关者是否足够了解项目的任务、意义及风险，项目团队的权限是否得到所有利益相关者的认可等。

在此后的执行中，以计划为核心，控制以下6个过程是非常重要的，他们往往是成败的关键。

1．信息交流

信息交流是向项目利益相关者及时、准确地分发其所需要的信息，并与之沟通达成一致。信息交流是把项目计划及其工作结果和沟通管理计划作为依据，通过项目利益相关者之间的沟通来实现信息交换，通过信息检索系统使项目组成员能以各种方式共享信息，通过项目会议、拷贝文档分配、传真等各种信息交流方式实现，最终以项目记录、项目报告和项目说明方式完成。

2．团队建设

团队建设是项目实施管理的基础，项目的成功依赖于高效的项目管理团队。团队建设不但要激发项目利益相关者为项目作贡献的积极性，还要提高项目团队作为一个整体的战斗力。团队建设应依据项目计划、人员配备计划、进度报告和外部反馈，利用一定的手段和技术来改进项目业绩，并为实施评价提供依据。

3.质量保证

项目质量保证在内部是向管理者提供证据，以表明交付物满足质量要求，取得管理者的信任，让管理者对产出物的质量放心；在外部是向顾客或其他方提供足够的证据，表明产出物或成果满足质量要求，取得顾客或其他方的信任，让他们放心。因此，在实际项目执行过程中，通常采用一定的程序来保证质量。

4．请求投标

请求投标是指项目管理人员通过投标者会议和广告两种方式请求厂商通过竞争来签订合同的过程。这一过程的目的是获取投标和提案。

5．供应商选择

供应商选择是指对供应商投标和提案的接受。这通常是一个复杂的过程，通常会用到合同协商、加权评分和独立评估等多种工具和技术来选择最终的厂商。

6．合同管理

合同管理是指项目管理人员监视厂商的执行以及保证所有的合同要求都得到满足。合同管理与项目过程有着密切的联系，因此项目管理人员必须了解所有可能影响该项目的所有合同协议，以保证项目团队不会意外地采取违反合同条款的措施。

项目实施的过程实际上就是执行项目计划，将计划付诸行动的过程。项目计划和项目执行是互相渗透、不可分割的活动。项目计划执行的主要依据就是项目的各项计划，包括范围计划、时问计划、成本计划、质量计划、沟通计划、风险计划、采购计划、综合管理计划以及其他诸如人员培训等辅助性计划。

在项目执行过程中，要搜集关于项目进展情况的信息，将之与上述计划相比较，并且向项目利益相关者、项目组成员、管理层及其他相关方报告。还要在此基础上对项目未来的进展情况进行预测。在这个过程中，一般要用到多种工具和技术——普通管理技能、生产所需的技能和知识、工作授权体系、执行状况检查例会、项目管理信息系统、组织管理程序等。

项目综合计划执行的前提条件有5项，即必须具备项目计划、详细依据、组织方针、预防措施和纠正措施。

(1)项目计划

上述的项目综合计划，是项目执行的依据。它包括在编制项目计划过程中所制订的所有计划，包括范围管理计划、进度管理计划、质量管理计划、风险管理计划等，加上费用基线和进度基线。这些项目计划将在项目执行过程中指导、监督和管理项目的各项工作，使之向着项目目标顺利开展。

(2)详细依据

详细依据主要是指测量基准。它是进一步描述组织和由于工作请求而对组织单位产生影响的信息。包括在项目计划制订过程中产生的辅助信息和文档、技术文档、有关标准以及早期的项目开发计划编制中的规范。甚至还包括不包含在项目计划中的来自其他计划编制过程的输出。

(3)组织方针

组织方针是指应对任何与项目有关的组织的正式或非正式的政策。如质量管理、人事管理、财务管理等。项目经理应该理解组织方针，以便顺利的执行项目。

(4)预防措施

预防措施是指为降低项目的风险而拟采取的各项预防风险的方案。

(5)纠正措施

纠正措施是指为确保项目始终按所有利益相关者的预期和项目计划的轨道运行，在实施中发现偏差时所采取的各项纠正方案。纠正措施是由各种控制过程的输入组成的，在整个项目管理过程中作为一种输入完成反馈环节，这一环节可以确保项目管理的有效性。

项目综合计划能否顺利执行，除了具备上述5项前提条件之外，还需要以下6个方面的保障。

(1)普通管理技能

普通管理技能是指项目团队成员，尤其是项目经理需要掌握的领导、谈判、沟通等一般的管理技能。这些管理技能都对项目计划的实施产生积极的影响。

(2)生产所需的技能和知识

项目团队必须对项目生产产品所需的技能和知识有适当的掌握，这样才能够按照预定计划生产出项目产品或工作成果。这些必要的技能和知识必须作为项目计划的一部分，并通过人员的组织过程来获取、体现。

(3)工作授权体系

工作授权体系是用来确保按照适当的时间、合适的顺序完成工作，是批准项目工作的一个正式程序。一个工作授权系统的设计，应该权衡实施控制收入与成本之间的关系。例如，在一些比较小的简单项目上，言语授权就足够了。但如果项目较大或较复杂，就应有一个书面描述的明确的授权体系。

(4)执行状况检查例会

执行状况检查例会是项目团队把握有关项目信息交流的常规会议。它是一种定期的正式交换项目信息的方式，能够及时、有效地交流项目的进展情况。执行状况检查例会可以各种不定期的和不同级别的形式召开。例如，项目管理团队可以通过召开周会或月会的形式与客户沟通。通常，在会议举行前应公布一份议程，应以书面的形式把会议时间和地点通知与会者，而项目经理是例会的官方发布人员，在会议时要坚持议程。

(5)项目管理信息系统

项目管理信息系统常用来支持项目各个方面，包括用于收集、综合和分发项目管理过程输出的工具和技术，并通常分为人工系统和自动系统。

(6)组织管理程序

项目的所有组织管理程序包括运用在项目执行过程中的正式的和非正式的组织管理程序。如果没有组织管理程序的保障，则往往难以控制项目干系人的变更要求，从而使综合计划形同虚设。

(一)一般管理技能

对项目承担单位的人员来说，掌握领导、谈判、沟通等管理技能将会在项目计划实施中发挥积极的作用。

(二)产品所需的技能和知识

对项目产品所需的技能和知识有适当的了解，项目承担单位才能够按照预定计划生产出项目产品或提供工作成果。

(三)工作授权体系

这是批准项目工作的一个正式程序，用来确保按照适当的时间、合适的顺序完成工作。

(四)执行状况检查例会

这是一种定期的正式交换项目信息的方式，使项目的进展情况能及时、有效地得到交流。项目负责人通常是例会的官方发布人员，应以书面的形式把会议时间和地点通知与会者，在会议举行前应公布一份议程，在开会时要坚持按议程进行。重要的是项目团队成员要对项目负责人诚实，项目负责人也要正确对待他们报告的内容。

(五)项目管理信息系统

包括用于收集、综合和分发项目管理过程输出的工具和方法。它常用来支持项目从启动到收尾的各个方面，并且通常分为人工系统和自动系统。

(六)组织程序

项目承担单位在执行项目计划时，应事先充分考虑项目涉及到的组织的正式或非正式程序，从而防止它们对项目执行过程造成干扰。

(1)绩效

绩效是为完成项目工作而执行的各项具体活动的结果，如项目成本花费隋况、可交付成果的完成情况、质量标准的满足程度以及工作细目的划分等信息。这些信息都将被搜集起来，作为项目执行的一部分，并在绩效报告中反映出来。

(2)变更申请

随着项目的开展，根据需要随时提出的一些申请，从而改变项目要求，如扩大或修改项目合同范围，变更项目成本预算或进度估算。2100433B

综合基建年度计划指计划期为1年，对各项工程建设的投资、项目、施工、交付等各方面进行综合安排的计划文件。它的综合性在于，在此计划中对建设项目的上一年度计划执行情况、本年度计划安排情况、建设条件落实情况以及竣工投产交付使用情况等做出统筹考虑，通盘安排。它要根据批准的初步设计和国家年度基本建设计划进行编制;既要满足建设项目总进度计划的要求，又要与当年国家分配的投资(或国家下达的投资控制指标)、材料、设备、施工力量相适应;配套项目要同时安排、相互衔接。

综合基本建设年度计划包括文字说明和表格两部分。文字说明部分的主要内容是：上一年度计划执行情况，编制本年度计划的依据、原则和条件，建设进度和各项技术经济指标，投资、图纸、材料、施工力量等建设条件落实情况，动员内部资源(包括资金和物资)情况，投资效果分析，对外部协作配合项目进度的安排或要求，计划中存在的问题，为完成计划采取的措施，需要其他部门协助解决的重大问题等。表格部分的主要内容有;年度基本建设工程项目计划表([参]年度基本建设工程项目计划)，年度施工排队项目计划表([参]施工排队项目计划)，年度竣工投产、交付使用计划表([参]年度竣工投产、交付使用计划)。 2100433B