管理心理学对影响和推动组织创新的因素进行了大量的研究与分析。归纳起来，主要影响因素可分为内部原因和外部原因等两大类。

组织创新组织内部因素

从企业组织自身的角度讲，有三类影响因素对于激发组织创新起着重要的作用，即组织结构与资源、组织文化和人才资源等。

（1）组织结构因素。根据大量的研究结果，组织结构因素对创新的作用很显著：

① 灵活的有机式组织结构对组织创新有着正面的影响。这是因为在有机式组织结构下，其专业化、正规化和集权化程度比较低，有利于提高组织的应变能力和跨职能工作能力，从而更易于发动和实施组织创新；

② 富足的组织资源是实现组织创新的重要基础。组织资源充裕，使管理部门有能力开发创新成果，推行整体性组织创新；

③ 多向的组织沟通有利于克服组织创新的潜在障碍。例如，委员会、项目任务小组及其他组织机构等，都有利于促进部门间交流，达成共识，采用组织创新的解决方案。

（2）组织文化因素。创新型组织通常具有独特的组织文化，例如，鼓励试验，赞赏失败，注重奖励等。研究表明，创新型组织的文化以创新导向为核心，通常具有下列特征：

① 鼓励多样思路。不强调专一性，鼓励多种工作思路，容忍不切实际的想法和主张；

② 减少组织监控，组织把规章、条例、政策之类的监控减少到最低限度，加大管理的自由度；

③ 鼓励承担风险。鼓励干部员工大胆试验，不用担心可能失败的后果。把可能的错误作为学习的机会。强调开放系统，随时监控环境的变化并作出快速反应；

④ 容忍群体冲突。鼓励群体中的不同意见，中等程度的群体冲突有利于调节群体气氛，从而实现更高的经营绩效；

⑤ 注重结果导向。鼓励设置明确具体的目标，积极探索实现目标的各种可行途径。注重结果获取与评价，对于给定的问题，需要有若干种正确的解决方法。

（3）人才资源因素。人才资源是组织创新的基本保证。创新型组织积极地对其干部员工开展培训和发展，加快知识与经历的更新。同时，通过职业生涯设计，给员工提供高工作保障，鼓励员工成为创新能手。一旦产生新思想，创新者会主动而热情地将新思想深化提高并克服阻力，以确保组织创新方案得到推行。有研究表明，创新型企业家具有共同的个性特征：自信性，坚持性，精力旺盛，冒风险等。另外，他们一般处于拥有相当大决策自主权的职位，这使他们能在组织中引入并推行所提倡的组织创新。

组织创新组织外部影响因素

从组织的外部环境因素讲，市场的变化和组织所处的政治经济及社会文化环境等都会影响组织创新的整个过程。

（1）产品与服务市场变化。市场变化是组织创新的首要外部因素，其中最重要的是需求变化。组织作为市场中的供给方是为满足需求而存在的。另一重要的市场变化是竞争变化，激烈的竞争往往使组织更倾向于成为适应市场的创新型组织，并通过更低成本和更高质量取得竞争优势。此外，资本与劳务市场变化也能激发创新。例如：许多工业发达国家的资本市场结构最适于激发创新，某些风险资本专门寻找有发展前途的小型创新公司，实行高风险，高回报率的投资策略。

（2）政治经济及社会文化因素。政治经济与社会文化因素是推动管理创新的重要外部因素。企业经营规模的不断扩大和技术层次的不断提高，使得管理理念与文化价值观的更新日趋急迫，成为组织创新的必要条件。而管理理念与文化价值观在很大程度上受到政治经济与社会文化因素变化的制约，例如，政府的政策、法令、法律、规划、战略等，都直接对组织创新行为具有指导意义和约束力。

组织创新过程是一个系统，不仅会受到组织内部个体创新特征、群体创新特征和组织特征的影响，还要受到整个社会经济环境的制约；组织创新行为又会直接影响组织绩效，包括市场绩效、竞争能力、盈利情况、员工的态度等。同时，组织创新是一个渐进过程，往往从技术与产品开发入手，逐步向生产、销售系统、人力资源、组织结构发展，进而进入战略与文化的创新，表现为一种渐进创新的过程。2100433B

从诸多样本的错误中，总结了几个判定组织创新真伪的定律，称其为“穆胜组织创新三定律”：

（1）不应把企业“原子化”，应该在激活系统的前提下激活个体。只要穿透系统直接谈个体激励的，就都是伪命题。

（2）不应进行串联，而应进行并联，共同面对用户。只要以交易形式进行“内部市场化”的，就都是乌托邦。

（3）情怀不能替代制度设计，凡是需要用情怀来弥补BUG的制度，都是无效制度。好的制度应该可以让最“坏”的人变

组织创新是组织所进行的一项有计划、有组织的系统变革过程。它应当遵循以下基本原则：

(1)必须按照组织管理部门制定的规划来进行；

(2)应当使组织既能适应当前的环境要求和组织的规划来进行；

(3)应当使组织既能适应当前的环境要求和组织内部条件，又能适应未来的外部环境要求以及未来的内部条件的变化；

(4)应当预见到知识、技术、人员的心理和态度的变化，以及工作程序、行为、工作设计和组织设计的改变，并根据这些变化，采取相应的措施；

(5)调整必须建上在提高组织的效率相个人工作绩效的基础上，促使个人和组织的目标达到最佳配合。

组织创新的内容随着环境因子的变动与组织管理需求发展方向等等而各不相同。一般可涉及到以下一些方面。

组织创新功能体系的变动

即根据新的任务目标来划分组织的功能，对所有管理活动进行重新设计。

组织创新管理结构的变动

对职位和部门设置进行调整，改进工作流程与内部信息联系。

组织创新管理体制的变动

包括管理人员的重新安排、职责权限的重新划分等。

组织创新管理行为的变动

包括各种规章制度的变革等。上述开发工作往往需要经历一定的时间，从旧结构到新结构也不是一个断然切换的简单过程，一般需较长的过渡、转型时期。所以，作为领导者要善于抓住时机，发现组织变革的征兆，及时地进行组织开发工作。以企业为例，企业组织结构老化的主要征兆有：企业经营业绩下降；企业生产经营缺乏创新；组织机构本身病症显露；职工士气低落，不满情绪增加等。当一个企业出现上述征兆时，应当及时进行组织诊断，以判断企业组织结构是否有开发创新的需要。

组织变革是不以人的意志为转移的客观过程。引起组织结构变革的因素通常是：外部环境的改变、组织自身成长的需要以及组织内部生产、技术、管理条件的变化等等。实行组织变革，就是根据变化了的条件，对整个组织结构进行创新性设计与调整。

从企业发展史来看，企业组织结构创新大致经过了三个主要阶段：即从简单结构向U型结构和H型结构的转变；从U型结构和H型结构向M型结构的转变；从M型结构向网络型结构的转变。通过对企业组织结构创新历程分析，可以得到以下基本结论：

1．企业的组织结构创新是生产特征、企业规模、企业人员素质、企业经营战略、企业生命周期等多种影响因素共同作用的结果。一个企业的组织结构形态要随诸多因素的变化适时进行调整，以有效地配置企业自身可以掌握的各类资源，降低管理成本，提高市场竞争力。

2．在现代企业成长过程中，U型、H型、M型这三种基本组织结构都被采用过，其它结构都是这种基本结构的变异。也就是说，除了这三种基本形式，还有辅助形式。所以在企业的组织结构创新过程中也要恰如其分地运用好辅助形式，充分发挥其过渡作用。

3．影响组织结构创新因素决定了不同企业在市场竞争中获胜所需的关键竞争能力是不同的，这将导致企业的组织结构创新的重点也有所不同，从而使得企业组织的基本结构类型也不同。

学习型组织(Learning Organization)

学习型组织一般具有三个特点:

一是组织的整体重于局部,部门间的边界要尽量弱化

二是将平等作为主要的价值观,它是一种能营造集体意识和人与人之间相互关心的文化氛围的组织；

三是奉行鼓励冒险、变革和不断改进。

虚拟组织(Virtual Organization)

虚拟组织的运作主要包括两方面:

一是虚拟结算

二是虚拟制造

组织结构创新是企业组织自身发展需要产生的行为，是企业外界压力共同作用的要求，是企业生存发展的关键。组织结构创新所涉及的因素覆盖了企业管理的方方面面，如管理层次和幅度、集权分权程度、专业化程度、制度化程度、工作流程、决策机制、奖励机制、信息沟通系统、指挥系统等。因此，组织结构创新是中小企业发展的动力源泉，其在中小企业的发展过程中起着硬件支持性的作用。

1、组织结构创新促进中小企业不断成长

组织结构是实现企业中各种目标的手段，而其中支持和促进企业成长是组织结构的重要功能。因此，中小企业要发展壮大，就应该充分重视组织结构的创新。

大多数的中小企业都存在着组织结构局部调整频繁的问题，这种调整表现为‘头痛医头，脚痛医脚’的现象，缺乏对组织结构演变的整体规划，其结果往往是组织结构滞后于企业成长的需要。

中小企业要发展，要成长必然有先进的组织结构为依托，所谓先进的组织结构是指符合企业发展战略的需要，适应企业不同发展阶段，以动态差异化的组织形态来适应企业成长的需求，保证企业成长的质和量。比如，初创期的简单组织结构，企业规模扩大后的职能型组织结构，适应企业多元化发展的事业部结构等。

以美的集团的发展为例。美的集团在其发展过程中，组织结构至少经历了四次创新，即20世纪80年代初期生产系统与营销系统分立；20世纪80年代中期品质管理成立为独立职能；20世纪90年代中期形成事业部制；20世纪90年代末期集团结构重组。在短短的十年多时间里，组织结构的每一次创新，都使美的集团快速成长。如今，美的集团已从当初用600美元创办的街道小厂，发展成总资产约11亿美元的大型企业集团。

2、组织结构创新促成中小企业战略的实现

任何企业都有自己的发展战略，中小企业也不例外。组织结构是为发展战略服务的，从战略对企业关键性活动的影响来看，一个企业的所有价值活动都是为了完成战略而进行的，战略决定着一个企业资源配置的方向，从而决定着这个企业的关键性活动和组织结构。一个企业的战略是不断发展的，当企业的内外环境和条件发生变化时，战略也会随之发生改变，战略的发展与改变要求企业的组织结构要按照战略所要求的方向进行调整和变革。比如，当企业度过了艰难的创业期后，企业规模扩大，经营领域扩展，随之就要对企业整个组织结构进行协调与整合，以促成新战略的实现。但是，在实际工作中，有不少的中小企业在进行战略调整时，往往忽视了组织结构的变革，即使有调整，也只是局部的调整，不能支持新战略的需要。最初企业仍能按正常的经营管理活动运作，当意识到要进行组织变革时，多是大祸临头，难以为继。而成功的企业一定是根据其战略阶段的不同，相应地采取不同的组织结构。在这个方面，大多数的中小企业应多向一些大企业学习。以IBM为例，IBM公司为适应和发展其全球战略，不断进行组织结构调整，形成与其战略相匹配的网络式组织结构。即在产品部门和地区职能部门之间，形成一种全方位的动态管理模式；就其实质而言，是一种在地区部门或行业部门结构之间混合基础上所形成的一种多元管理体系。网络式组织结构的推行，不仅支持了IBM的全球战略，而且也成功地使IBM的全球战略得以快速发展。

3、组织结构创新有利于中小企业吸纳人才

现代企业的竞争本质上是人才的竞争，人力资源是企业各种资源中最具有能动性的一种，但是，人才匮乏，企业员工的文化素质不高，是广大中小企业普遍面临的问题。据北京市的一项调查显示，当地中小企业职工的文化素质不容乐观：中专以下占61.59%，中专占23.92%，大专和本科占13.07，研究生占0.79%。那么，在我国其他地区中小企业的职工素质可能更低。可见，加强人才的培养，人才的吸纳在中小企业的发展中有十分重要的地位。

虽然许多中小企业已意识到人才的重要性并采取了一些措施来吸引人才，比如，提供丰厚的待遇、提供培训机会、出让股份等激励机制，但是，很少有企业通过组织结构的创新来保证激励机制的实现。在这一点上，平安保险公司做得比较成功。平安保险公司为了开拓内地寿险业务，而公司内主管该业务培训的中高层管理人员严重短缺，于是，公司制定了名为“龙腾主管专案”的计划，到台湾地区招募经验丰富的寿险业务主管。为了充分调动和发挥业务主管的积极性，平安公司在组织结构上进行调整，专门成立以业务主管全面负责的培训专业部门，授权这些专业部门人员，自己来定义他们的工作，招收并培训新雇员，给各个成员提供充分的自由，并借助培训和事业成长来激励和留驻人才，同时，还提供了相当诱人的薪酬保障。这种组织结构的调整，充分体现了责权利对等的原则。通过这种调整，不仅留驻了高层管理人员，而且还培养了大量的业务人员。

4、组织结构创新是中小企业技术创新的组织保障

中小企业的技术创新是一种系统性活动，是由若干个客体子系统构成的有机总系统，这些客体子系统包括五个方面，即产品创新，工艺创新，组织创新，管理创新和营销创新。其中，组织创新是中小企业技术创新的有力支撑点。技术创新是一种在企业内部实现的过程，企业组织结构必然与技术创新的效率有关。同时，不同的技术创新活动也要求企业以相应的组织结构与之配合。根据熊彼特的观点，创新就是企业家对生产要素的新组合，并将这种新组合引入生产体系，从而引起生产方式的变革，形成一种新的能力。那么，当企业的组织结构不利于企业家实现生产要素新组合的时候，企业家必须要对这种组织形式予以创新，引入或创造出一种能够促进创新的组织结构。中小企业由于企业规模不大，组织结构因其内部协调容易，对外反应灵活等而富有创新精神。但是，随着企业规模的扩大，企业必须通过组织创新来保持创新活力。

5、组织结构创新有利于提升中小企业核心能力

在经济全球化和新经济条件下，企业的市场环境发生了巨大的变化，现代企业的竞争从表面上看是产品和服务的竞争，实质上是企业能力的竞争，企业必须建立赖以持续经营的核心能力。企业核心能力是一种能够整合企业内的各种资源并使价值得到提升，最终提高企业持续竞争优势的核心知识及其运作水平的有机集合，这种核心知识及其运作水平的集合是一种无形资产，具有异质性、难以模仿性、不易替代性、动态性等特征。

大多数中小企业都处在企业成长发展的阶段，培养和形成核心能力就显得尤为关键。然而，核心能力可以为中小企业带来竞争优势，但并不是拥有核心能力就一定可以取得竞争优势。木桶原理告诉我们，企业整体实力取决于企业相关能力间的匹配性，核心能力只有与企业相关能力高度匹配并以特定方式组织起来时，才会对企业的成功起关键性作用。组织结构是企业经营管理各要素发挥正常作用的载体，合理的组织结构将为企业核心能力的形成发挥“平台”效应和起到“支撑”作用。为提升中小企业核心能力，就应对组织结构进行创新。

6、组织结构创新有助于解决产品创新过程中的矛盾

对中小企业而言，新产品是公司成长的命脉所在。中小企业企业经营的轴心是产品，要想在激烈的竞争中取胜，中小企业应随着外部环境的变化而不断进行产品创新，产品创新是中小企业产品战略的核心和关键。

产品创新活动与现有产品生产活动之间具有相互制约性。一般来讲，企业的现有的职能部门是为现有产品生产活动而设置的。市场营销部门关心现有销售额的增长状况；制造部门的目标是按时完成生产任务；财务部门管理是为了维持日常业务所需的资金流向。但是，产品创新活动常常与日常经营活动相反，它考虑的是企业将来的利润和长远的利益。因此，产品创新活动与日常经营活动存在财力、物力和人力之间的矛盾。这种矛盾性是新产品组织管理中的一个突出问题。那么，通过组织结构的创新，有助于解决产品创新过程中的这种矛盾性。比如，可以采用新产品委员会、产品经理制、创业小组，新产品部等组织形式来解决产品创新过程中的这种矛盾。2100433B