知识型企业的特殊性决定了其管理的特殊性，很多知识型企业的管理者本身就具备完成企业任务所需的专业技能，且技能水平较高。但是这样的企业管理者虽然熟悉本专业技术，却往往以技术员工的心态去处理知识型企业的问题，这就引发了知识型企业管理中的诸多矛盾。其实，管理知识型企业与管理一般员工之间存在很多本质区别。要管理好知识型企业，可从以下几个途径入手：
知识型企业的成员主要由知识员工组成，知识员工具有较高的专业技术水平，对知识员工而言，活力和热情对出色地完成工作极为重要。活力和热情不仅与心态有关，也与各工作环境和氛围有关。企业的英文词有两个：team和teamwork。这是两个不同的概念。前者是指一群人为了共同的目的而合作；后者是指可以发挥创造性，并维持信任、支持、尊重、相依和合作的环境和氛围的群体。成立一个team并不困难，但要形成一个teamwork就不容易了。研究表明，美国人每年因氛围的压力而损耗的经济成本估计为1000亿美元。氛围在很大程度上受人际关系影响。对知识型企业而言，人际关系最大的挑战是信任、热心和尊重。要确保企业成员得到这种信任、热心和尊重，知识型企业的管理者必须做到：容忍个性；以善于提出问题来领导；建立保证相互支持的内部契约关系；确保足够的信息沟通。作为知识型企业管理者，必须充分认可和尊重员工的专业特长、知识和技能，避免走靠权力树立威信的老路。知识型企业中的员工只有在自己适应的环境和氛围中，才能发挥最大的独创性。
企业的远景必须能够振奋人心，启发智慧。企业领导者的主要任务就是寻找提高企业成员能力与士气的因素。对知识型企业成员而言，一个有价值的远景应符合两个要求：一是符合他们的价值观，二是具有挑战性。 远景是企业成员热切希望的方向，目标是实现远景的步骤，远景应该具有伸展性、众望所归等特性。组织的远景是否有意义，取决于它与企业成员共同价值观的吻合程度。企业管理者应反复强调企业的宗旨，让员工了解他们的价值并引起共鸣。挑战性的远景对知识型企业员工来说十分重要，因为这意味着对他们的知识和专业技能的尊重，但要注意与企业成员的能力相匹配。Scholtes的研究显示，目标的挑战性与激励具有如下的关系：当挑战与企业员工的能力和技能相适应时，将起到激励效果；反之，则会产生负面效果，即导致消极情绪和消极行为。据伯特咨询2004年所做的一些调查显示，90%～95%的人认为，有价值的远景是非常重要的激励因素。事实上，对于知识型企业的成员来讲，这往往比薪水更为重要。
一位有凝聚力的企业领袖对知识员工来说至关重要。随着传统的管理等级制度的削弱，企业越来越呈现扁平化，人与人的影响在企业中变得越来越重要。优秀的知识型企业管理者是通过影响力而不是权力进行的。有影响力的管理者能够培养企业之间的信任和相互尊重，因此他能够将企业成员变成追随者，从而成为真正有魅力的企业领导。影响力是主观的，它是基于企业管理者和企业其他成员之间的共同心理意识，没有人能够强迫别人心甘情愿地追随，管理者必须培养信任和相互尊重，这样才能使知识员工心甘情愿地成为追随者。有影响力的管理者能够培养企业成员之间的信任和相互尊重，因此，能将企业成员凝聚在一起，发挥1 1>2的企业功能。
所谓心理契约是指对一系列相互的心理期望的理解与认可，这些期望是契约双方相互知觉但非明确表达的，不被其他团体共享的一种心理需求。
企业目标的实现需要知识员工的相互支持和全力以赴，而仅靠商业契约是难以达到的。心理契约既然是一种契约，它必须包含甲乙双方的心理期望。甲方是企业，在成员的眼中，企业负责人是企业的代表。乙方是企业的其他成员，即知识员工。甲方对乙方的心理期望是：发挥全部的潜能、承诺企业目标的实现、相互支持、诚实和全力以赴等；乙方对甲方的期望是：有意义的目标、尊重专长、信任、工作具有挑战性、公平、能够自由发表意见、容忍失败、获得信息、努力得到回报、能够得到帮助、工作具有趣味性等等。从知识员工的特点可以看出，与商业契约不同的是，知识型企业的心理契约的主控方不是甲方而是乙方。如果你聘用了最优秀的人才，使他们拥有自己的尊严并受到尊重，对他们进行投资并充分支持他们个人的发展，创造最有利于积极性发挥的企业环境，那么这些人将竭尽全力发挥自己的才干来回报你。企业管理者应尽量满足员工的心理期望，以建立心理契约，让员工竭尽全力发挥自己的潜能。
