(一)从采购管理向供应商管理转变

传统采购管理的不足之处就是与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化思想出现以后，对企业的供应链管理提出了严峻的挑战，需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的柔性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之问的合作，建立新的供需合作模式。一方面，在传统的采购模式中，供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应；另一方面关于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。为此，供应链管理采购模式就是实施有效的外部资源管理。这是将事后把关转变为事中控制的有效途径，即供应商管理。

实施供应商管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。供应链管理中一个重要思想，是在生产控制中采用基于订单流的准时化生产模式，使供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力，即实现生产过程的“零”化管理，包括：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零纸张、零废料、零事故。

供应链管理思想就是系统性、协调性、集成性、同步性，而供应商管理是实现供应链管理的上述思想的一个重要步骤。例如，参与到供应商的产品设计和产品质量控制过程中去，这种同步化和集成化的运营是供应商管理的重要模式。

通过同步化和集成化的供应链计划使供应商和采购方企业在响应需求方面取得一致性的行动，增加企业经营的敏捷性，降低总周期时问而快速反应，减低库存而降低运营成本和风险。

从供应商的角度来说，如果缺乏和采购方的合作，库存、交货批量就会比较大，而且在质量、需求方面都无法获得有效的控制。通过建立合作式采购策略，把采购方的生产思想扩展到供应商，加强了供需之间的联系与合作。

在开放性的动态信息交互下，面对市场需求的变化，供应商能够作出快速反应,提高了供应商的应变能力。对采购方来说，通过和供应商建立合作关系，实施协同采购，管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控制，降低成本，增加制造的精益性。

(二)建立信息交流与共享机制

信息交流有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强与供应商的信息交流，可以从以下几个方面着手：

1．和供应商经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。

2．实施并行工程，在产品设计阶段让供应商参与进来。这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施QFD(质量功能配置)的产品开发方法创造条件，把自己的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。

3．建立联合的任务小组，解决共同关心的问题。与供应商建立一种基于团队的工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。

4．经常与供应商互访，及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。

5．使用电子数据交换(EDI)和互联网技术进行快速的数据传输。

(三)建立供应商的激励机制

要保持长期的“双赢”关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则，如给予供应商价格折扣和柔性合同以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功。

(四)实现供应商评价方法和手段合理化

要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。对供应商的评价要抓住关键绩效指标或问题，比如交货质量是否改善了，提前期是否缩短了，交货的准时率是否提高等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。

(五)实行企业与供应商一体化管理

企业与供应商一体化是指企业在与供应商共享库存、需求等方面的信息的基础上，根据供应情况实时调整自己的计划和执行交付的过程。同时，供应商也根据企业实时的库存、计划等信息实时调整自己的计划，从而在不牺牲服务水平的基础上降低库存。

在整个供应链的供应网络之中，有很多不能够精确确定的因素，如采购提前期、供应商的生产能力等情况。如果企业不能够及时了解这些情况，会影响整个供应链的供需关系，导致不能按时满足客户的需求。而实时协同就可以使双方快速沟通，进而发现和解决问题。

企业则可以充分利用基于互联网上的ERP企业管理软件进行采购的协同。一般而言，供应商协同战略主要有以下几种形式：

1．预测协同。企业把对最终产品的中长期预测和期望的客户服务水平传达给相关供应链上的供应商，供应商根据自己的能力将自己所能做的承诺反映给企业，使企业采购组织能够对自己供应链上的企业有一个非常清晰的了解。

2．库存信息协同。企业将自己部分物料的库存情况和供应商形成共享，使得供应商对其上游企业有很好的可视性，提高交货的准确度和速度。

3．采购计划协同。企业将自己近期的采购计划定期下达给供应链上的上游供应商，供应商可以根据该采购计划进行自己生产计划的安排和备货，从而提高交货的速度。

4．采购订单的执行协同。企业通过互联网下达采购订单给供应商，供应商将采购订单的执行情况及时转达，使企业对采购订单的执行情况有明确的了解，以便及时作出调整。

5．产品设计协同。客户或企业内部研发部门设计个性化产品时，将新产品的零部件及时与供应链上的供应商共享，供应商也可以争取在第一时间进行产品研发。

(六)实行准时制采购

在传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存，即为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此采购过程缺乏主动性，采购部门制订的采购计划很难适应制造需求的变化。

在供应链管理模式下，采购活动追求的“零库存”是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在客户需求订单的驱动下产生的，然后制造订单驱动采购订单、采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应客户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。准时制采购的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。

1．订单驱动的采购方式的特点

(1)与供应商建立战略合作伙伴关系，签订合作框架协议，使交易的手续大大简化。

(2)在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划与供货计划能够并行进行，大大缩短交货期，实现了供应链运作同步化。

(3)供应商的供货活动与客户需求实现无间隙对接，做到物料包装采用标准周期容器或专用工位器具，物料供应实现JIT配送，大大加快物料周转，降低库存，提高物流运作效率。

(4)为订单采购而非为库存采购，大大降低库存风险，提升企业对市场需求快速反应的能力。

2．实施准时化采购的关键影响因素

(1)创建准时化采购团队。世界一流企业的专业采购人员有三个责任：寻找货源、商定价格、发展与供应商的协作关系并不断改进。因此专业化的高素质采购队伍对实施准时化采购至关重要。为此，企业应成立两个团队，一个是专门处理供应商事务的团队，该团队的任务是认定和评估供应商的信誉、能力，或与供应商谈判签订准时化订货合同，向供应商发放免检签证等，同时要负责供应商的培训与教育；另一个是专门从事消除采购过程中浪费的团队。团队的人员应对准时化采购的方法有充分的了解和认识，在必要时要对其进行培训以便掌握。如果这些人员本身对准时化采购的认识和了解都不彻底，就不可能指望供应商的合作了。

(2)精选少数供应商建立伙伴关系。选择供应商应从这几个方面考虑：产品质量、供货情况、应变能力、地理位置、企业规模、财务状况、技术能力、价格及与其他供应商的可替代性等。

(3)选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管理是准时化采购成功的基石。确保准时化采购策略有计划、有步骤地实施企业要制定采购策略，改进当前的采购方式，着手减少供应商的数量、正确评价供应商、向供应商发放签证。在这个过程中，企业采购部门应与供应商一起商定准时化采购的目标和有关措施，保持经常性的信息沟通。

(4)进行试点工作。企业可以先从某种产品或某条生产线试点开始，进行零部件或原材料的准时化供应试点。在试点过程中，取得各个部门的支持是很重要的，特别是生产部门的支持。试点之后要及时进行经验总结，为正式实施准时化采购打下基础。

(5)搞好供应商的培训，确定共同目标。准时化采购是供需双方共同的业务活动，单靠采购部门的努力是不够的，还需要供应商的配合。只有供应商也对准时化采购的策略和运作方法有了认识和理解，才能获得它们的支持和配合，因此需要对供应商进行教育培训。通过培训，双方可以取得一致的目标，相互之间就能够很好地协调，做好采购的准时化工作。可以说，供应商与企业的紧密合作是准时化采购成功的钥匙。

(6)卓有成效的采购过程质量控制。采购过程质量控制是准时化采购成功的保证，准时化采购和传统的采购方式的不同之处在于买方需要对采购产品进行比较多的检验手续。要做到这一点，需要供应商做到提供100%的合格产品。当供应商达到这一要求时，即发给其免检证书。

(7)实现配合准时化生产的交货方式。准时化采购的最终目标是实现企业的生产准时化，为此，要实现从预测的交货方式向准时化适时交货方式转变。

(七)与供应商建立供应链战略联盟

供应链战略联盟是企业为共同利益所形成的联合体，它的出发点是利用各方协作能实现任何单独一方无法实现的目标。世界著名的第一大零售商沃尔玛(WAL—MART)在建立供应链战略联盟方面做得极为出色。沃尔玛年增长率高达25%，很大程度上要归功于它同5000多家供应商建立了伙伴关系，依靠先进的电子数据交换系统同供应商协调工作。该系统使供应商能以战略性长期合作的模式同沃尔玛一道工作，降低它们的生产和物流成本，并且又将节省成本获得的收益传递给沃尔玛，给沃尔玛最优惠的价格。这就真正做到了双方收益共享，沃尔玛也在此基础之上提出了著名的“天天平价”的口号。供应链战略联盟与普通的企业间关系的区别如表所示。

我们经常会发现这样一种悖论，很多公司通常依赖某一个垄断供应商为其提供关键物料，却同时与众多提供标准物料项目供应商保持采购关系。此时，采购方必须采取行动以扭转这种局势。过多提供非关键物料的供应商占用了资源，分散了关注真正重要问题的注意力，最终甚至无法给出好的价格。因此，供应商整合最重要的就是淘汰小供应商而转向较大型或具有战略意义的供应商，通过规模经济来获得成本降低。同时，系统中需要维护的供应商数据与合同减少，也带来了部分成本降低。供应商整合流程包括以下基础采购工具：

1．收集至少80%采购量的相关数据(谁向哪些供应商采购了什么)。

2．充分利用现有供应商与新供应商的竞争。

3．与有兴趣的、合格而且具有竞争力的供应商进行谈判。

4．根据切实有力的评判标准来选择未来的优先供应商。

5．有连贯性的逐渐转向与上述优选供应商合作。

上述措施的成功取决于对接受新供应商的开放程度以及放弃原有习惯做法的意愿(例如，原先受青睐的供应商保持较高知名度，处理的事情少，收费却很高)。2100433B

整合供应商是供应链管理的重要内容，通过整合供应商，有利于企业降低采购和物流成本，促进企业技术进步，提升核心竞争力。但是，由于企业在供应链中处于不同地位、市场供需状况的不同，整合供应商会遇到各种障碍，需要企业加以克服，整合供应商的障碍主要有以下几个方面：

整合供应商的外部障碍

1．商务限制

(1)供应商垄断市场；

(2)供应商市场有限；

(3)产品技术、环保受法律条款限制；

(4)与供应商关系紧张；

(5)专利产品；

(6)限制最低采购量；

(7)地点太远。

2．技术限制

(1)技术垄断；

(2)产品寿命太短；

(3)缺乏技术标准；

(4)质量不合适；

(5)供应商能力不够。

排除整合供应商外部障碍的途径，就是加强供应商开发，不断优化采购渠道；与供应商建立长期合作伙伴关系；通过培养供应商或自行开发来应对垄断供应商，确保企业可持续发展。

整合供应商的内部障碍

1．内部商务限制

(1)集团公司内部采购；

(2)使用部门指定供应商；

(3)公司内多个部门都与供应商接触；

(4)内部交流不够；

(5)需求计划变化频繁；

(6)采购部门权力不足；

(7)价格指定；

(8)采购区域指定；

(9)过于考虑工业安全性；

(10)采购数量太少；

(11)需求周期太短；

(12)平时供应商资料积累不够；

(13)供应商开发力度不够。

2．内部技术限制

(1)技术规范过于苛刻；

(2)质量标准过高；

(3)没有进行价值分析；

(4)认可新的供应商困难；

(5)新产品缺乏标准；

(6)技术部门指定生产厂家。

排除整合供应商内部障碍的途径，就是加强采购与其他部门的沟通和协作，建立采购前期参与产品开发的机制，在采购前应加强对产品需求、技术与检测标准的分析并达成共识；应规范采购、请购行为，杜绝采购过程中的舞弊行为，只有这样，采购部门与供应商打交道时才不会处于被动地位，在合作中才会为企业争得利益。

(一)供应商数量整合

供应商数量整合即减少供应商数量。通过集中采购，减少供应商数量，同供应商建立合作伙伴关系，有利于降低成本，更好地利用供应商资源。减少供应商数量的措施包括：

1．推进产品标准化

推进产品标准化可以整合需求，减少物料品种数，有利于降低采购成本，有效控制库存，也有利于集中采购，减少供应商数量。

2．实行集中统一采购

通过实行集中统一采购或招标采购方式，可以使分散采购集中化，有利于提升采购议价能力，防范采购舞弊行为。

3．采用模块化采购方式

这种方式是由核心供应商将相关复杂零部件组装成更大的单元供货。这种供货方式可以降低供应商的物流成本，也有利于采购方缩短生产周期，是汽车行业最普遍的采购方式之一。

4．采购外包

采购外包就是对品种多、采购批量小的零星物料集中打包委托第三方代理采购，或指定产品品牌、采购渠道，委托供应商代理采购的采购方式。通过化零为整的采购方式，有利于降低采购成本和采购风险。随着服务业的不断发展，企业采购外包将成为一种趋势。

(二)供应商资源整合

供应商资源整合就是采购方充分利用供应商技术、成本和条件等优势，降低采购或物流成本，提升核心竞争力的采购策略。主要包括以下内容：

1．供应商早期介入产品开发，缩短产品开发周期。

2．利用供应商的技术优势解决质量、成本、服务问题。

3．使供方从单纯确保交货质量向产品质量与服务保障转化。

4．排除双方合作接口障碍——改进包装方式，采用周转容器或专用工位器具，不仅有利于降低供应商包装成本，也有利于降低采购方转化包装、分装作业成本及减少由此产生的货损。

5．供应商从单纯供货向提供全方位的物流服务转化供应商的不同供货方式直接影响到采购方的物流成本和库存水平，采购方应通过加强供应商管理，促使其提高物流服务水平。不同供货方式对买卖双方利益的影响如下表所示。

空间整合空间整合与空间设计

相同点：从服务角度而言，均涉及建筑设计领域，在实施过程中均比较注意前期咨询和设计。

不同点：前者涵盖规划、设计、咨询、施工改造（实施）及资源整合等多个行为过程，而后者主要以规划设计为主，而施工、布置等实施环节很少参与。

空间整合空间整合与资源整合

而空间整合中的“整合”有2方面的意义：

1.对空间整合有空间整合需求的主体（人）而言，是指以其各类需求出发，对所需的相应服务的提供者（供应商）资源的合理配置、精准选择和高效利用。

2.对空间整合的客体（空间或环境）而言，是指对其进行设计、改造、布置等行为过程。

而资源整合是系统论的一种思维方式，强调资源的高效利用及产生的效果最大化。

可以这样理解：空间整合是资源整合的典型应用之一。

空间整合空间整合与装饰装修

相同点：两者均是以需求者的个性化需求出发，满足个性化需求，从行业上来说，都提供定制（或类接近定制）的服务并参与整个过程的实施。

不同点：

1.需求满足的程度不同

空间整合以其服务性和定制性特点，相较装饰装修而言，能更大程度地全面满足需求者的定制需求，尤其是在功能性和品质性方面更为突出。

2.服务的提供商不同

从提供服务的角度而言

装饰装修的供应商主要以建筑装饰材料厂商为主

空间整合的供应商涉及装饰装修机构、设计机构、心理咨询机构、材料商、装饰行业子行业产品提供商（如暖通、智能化家居）、系统集成机构等等

3.服务主体不同

装饰装修的服务主体为主要为设计者、施工者（个人或机构内部自建团队）

空间整合的服务主体为装饰装修机构、咨询方、设计者、施工者、周边产品厂家等（个人或商户）

4.服务成本不同

装饰装修服务成本主要来自于材料采购及人力资源成本

空间整合机构服务成本主要来自于团队组建及资源整合及分享所产生的成本，而人力成本及材料或产品采购成本主要由商户承担2100433B

投标供应商是指应约向采购人或采购代理机构递交投标文件参与竞标的供应商。投标供应商通常都是潜在供应商，但潜在供应商不一定都来投标。 2100433B