第Ⅰ部分理论基础篇

第1章绩效管理的基本概念

第1节绩效的概念

第2节影响绩效的主要因素

第3节绩效管理的概念及特点

案例分析摩托罗拉的成功

第2章绩效管理制度的建立和完善

第1节绩效管理制度的组成

第2节绩效管理制度的编写

第3节如何评价企业的绩效管理水平

第4节企业绩效管理体系的改进

第5节绩效考核的有效性验证

案例分析企业如何更好地推行量化考核

第Ⅱ部分指标设定篇

第3章平衡计分卡及其应用

第1节平衡计分卡的诞生与发展

第2节平衡计分卡的结构与内容

第3节平衡计分卡的设计与操作

第4节平衡计分卡的实践困境

案例分析飞利浦中国公司的绩效管理

第4章KPI及其应用

第1节KPI的概念及特征

第2节KPI体系的设计思路

第3节KPI的设计流程和步骤

案例分析朗讯科技（中国）的KPI设计

第5章目标管理法及其应用

第1节目标管理法的诞生与发展

第2节目标管理法的内容和特点

第3节目标管理法的操作流程

第4节目标管理法的实践评价

案例分析惠普公司的目标管理法

第6章EVA技术及其应用

第1节EVA技术的产生及其主要内容

第2节BSC与EVA的比较

第3节两者结合运用的实践尝试

案例分析EVA在某钢绳公司部门考核中的应用

第7章指标量化原则及权重安排

第1节SMART原则

第2节设定指标权重的方法

第3节设置大类指标权重

第4节设置考核指标的权重

案例分析案例1：华为的时间管理

案例2：机关单位考核指标权重安排

第Ⅲ部分考核主体篇

第8章绩效管理机构及其职责

第1节绩效考评委员会的组成和职责

第2节人力资源部的绩效管理职责

第3节各子公司、各部门的绩效管理职责

第4节直线经理的绩效管理职责

案例分析案例1：绩效考核直线经理唱主角

案例2：人力资源部外围辅导

第9章360°考评反馈及其应用

第1节360°考评反馈的兴起背景与基本含义

第2节360°考评反馈的实施步骤及操作要点

第3节360°考评反馈的实施注意事项

案例分析360°考评反馈在Z公司绩效考核中的成功应用

第10章防止考核主体的非客观性

第1节绩效考核中常见的问题及避免方法

第2节对考核主体进行培训

第3节员工自我考评

第4节外部客户考核

案例分析绩效考核误差

第Ⅳ部分程序执行篇

第11章绩效管理是一个系统性程序

第1节绩效管理体系的基本含义与组成要件

第2节绩效管理体系的基本功能及运转流程

案例分析Y公司的绩效管理体系构建

第12章绩效考核方法及其应用

第1节比较法

第2节量表法

第3节描述法

案例分析某民营企业的强制分布法

第13章考核结果的调整与应用

第1节绩效考核结果的调整

第2节绩效考核结果的应用

第3节团队/部门绩效与个人绩效挂钩

案例分析南阳卷烟厂实施末位淘汰制

第14章绩效沟通机制及其实施

第1节绩效管理沟通的含义及目的

第2节绩效管理沟通的基本原则

第3节绩效管理沟通的体系

第4节绩效管理沟通的机制

第5节常见的绩效沟通偏差及其克服方法

案例分析西门子、英特尔、通用电气的沟通机制

附录

参考文献

后记2100433B

本书是作者在长期从事人力资源管理特别是绩效管理的教学、研究与实践基础上编写而成的，系统梳理了绩效考核与管理的相关内容，既从理论上解析绩效考核与管理的逻辑结构，又从实践上把握绩效考核与管理的操作要领。

全书共分四个部分：理论基础篇、指标设定篇、考核主体篇和程序执行篇，涵盖了绩效管理的基本概念、绩效考核与管理的各种指标和工具、绩效管理机构及其职责、绩效考核与管理的方法与程序、企业各类人员的绩效管理实践等内容。本书融汇作者多年从事人力资源管理咨询与培训的宝贵经验和心得体会，介绍了多种绩效管理技术与工具，并精选了大量企业绩效管理的实际案例。

本书适合用作高校人力资源管理及相关专业的教材，也可供企业实务人员阅读参考。

绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。绩效管理的系统模式可分为三个层次，即公司整体绩效、团队绩效与员工个人绩效。绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为，绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

绩效考核中容易出现的八种现象

很多人把绩效理解成为业绩，其实不是。绩效管理这四个字，反过来念什么，管理什么绩效。管理绩效它就包括两个重要的部分：绩效的提升和绩效的评价。绩者业绩也，效者效果也。所以绩是一件事情的结果，而效是过程。所以我们考察员工的结果，考察什么，考察业绩。考察一个人的过程考察什么，考察他的行为，考察他遵守纪律的情况，考察他的品格。而在现实中绩效考核很容易出现如下的八种现象。

第一种现象是考核错位

。绩效考核制度不规范，直接考核权限和责任不明确。有家企业，绩效考核制度一共十条，一页纸，其中第一条说明绩效考核制度制定的目的，第九条“本制度自颁布之日起实施”，第十条“如对本制度有异议，由总经理负责解释”，只有七条是说明绩效考核的，这样的制度是没有用的，因为根本就不规范、不明确。

第二种现象是功高震主

什么叫功高震主呢？营销部经理，变成老总的概率是24%，财务部经理是7%，人力资源部长是4%，也就是说营销部经理是变成老板概率可能性最大的。所以你还没管他，他说此处不让玩，自有让玩处；到处不让玩，我玩个体户。他辞职不干了，导致了你不敢管他；你不管他，他毛病一堆，他搞小团体主义；你管他，他又掌握公司的大量的客户资料。这个销售组织的管理和考核，难就难到这儿了。在一个企业里面，销售组织难考核的就是这种现象。你一高压他，他跑了；你不高压他，他又出现问题了。

第三条，员工匹配

用通俗的话来讲，叫用人要用合适的人才。用人不能过高，当然也不能过低，我们要的是需要沉下来的，能随着公司发展而不断提高自身能力的合适的人才。我们要员工要的是什么？要终生经营的。我们要老婆要的是什么？是要想一辈子厮守的。

第四条，不求上进

我的观点：绩效考核想做好，员工的思维模式一定要进步。我们看从一个刚毕业的大学生，到百万富翁，在北京有人用30天的时间，有人用一年零三个月，有人用三年，有的人用30年，有的人一辈子都没有。员工也好，企业也好，需要一个螺旋式向上成长的循环图；到哪一个阶段，你要适应哪一个，学习哪一个东西都要有概念。 “地贫栽松柏，家贫子读书”啊。

第五条，文化虚假

在企业里面，绩效考核过程中，文化和考核是紧密相连的。老板说一套，做一套，员工没有归属感，没有信任感，他怎么去卖命？

第六条，方法不当

绩效的方法，绩效的工具表出现了问题。其实，这里面有个叫最小感觉差的名词，每个人和每个人的最小感觉差不一样。为什么我给大家介绍这个词呢？假如你的工资只有1000块钱，你认为最低涨多少钱有感觉？200元？ 50元，300元，250元，400元？7.4万多份的调查，116块钱。也就是涨幅多少才有感觉？11.6%。那么为什么有的公司却8%、8%的涨呢？你今年工资涨8%，员工有没有感觉，没有。明年又涨8%，总额16%，员工有没有感觉，还没有。绩效考核的原理也就在这里。

第七条，工作动机

动机的本质是什么？一个员工工作，他想什么？有的企业的员工，他不是为了为你卖命，也不是为了自己成长，他是为了把客户资料复印一遍，自己创业去。

最后一条，我们绩效的目的，

是员工价值的最大化，不是为了发现错误，不是为了处罚员工。很多企业，整整十几页的考核制度，三百多条，其中二百条是在说做错什么事情要罚款的，一百条在说如何罚款，只有两三条在说如何做奖励的，这样的目的就偏了，员工就会认为你考核的目的就是给我穿小鞋的。

这八条里面，每一条都致命性地决定了这个企业绩效考核的成败。2100433B

财务绩效管理多因性

绩效的多因性是指一个员工绩效的优劣不是有单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素。它既受到环境因素的影响，又受到工作特征因素影响，也与组织的制度和机制有关，同时更受到员工的工作动机、价值观的影响。

财务绩效管理多维性

绩效的多维性指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。比如考察一个部门经理的绩效时，不仅要看他的经营指标完成情况，还要综合考虑他的管理指标，例如对部下的监控和指导、整个团队是否有创造性等，通过综合评价各种硬软指标得出最终的评价结论。通常，在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面的情况。

财务绩效管理动态性

绩效的第三个特征是动态性。由于员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。这个性质就要求在评价一个人的绩效表现时要充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来看待有关绩效的问题。