1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。

某人力资源公司认为不同发展阶段的企业需要引入不同类型的绩效管理体系，避免企业跟风设计，流行关键业绩指标考核就全员KPI，流行平衡积分卡就全都上BSC，也因此往往出现“职能部门无法量化考核”的问题，“认真负责的干部评分最低”的问题等等。这些问题的解决，都需要结合企业本身特色、岗位的不同来设计，实现分层分类的科学管理。各种调查结果都证明，企业实施正确的绩效管理体系，在企业经营管理指标，如经营效益、客户满意度等等方面均有大幅提升，企业的人力资源利用率也会提高8%以上。

因此科学和专业的绩效管理体系设计非常必要，也是避免企业少走弯路的过程，同时也是在目前现状基础上提升人力资源利用率的最佳改革方法之一。

1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；

2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；

3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；

4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果

1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。

原则上，总分满分180分，重要任务满分90分，岗位工作、工作态度分别为45分。对于没有“重要任务”项的岗位，原则上其他两项的分数乘以200%为总分。 评分制度：员工总分满分100分，重要任务满分50分，岗位工作、工作态度分别为25分。重要任务出现问题相应的从50分里面扣除，岗位工作或者工作态度出了问题。

一、总则

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

二、绩效考核目的

1、在公司造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。

2、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标。

3、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化。

5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。

三、绩效考核原则：

1、基本原则：客观、公正、公开、公平。

2、以岗位职责为主要导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。

3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性；

4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。

四、绩效考核对象

1、公司部门经理级、主管级、普通级管理干部

2、另有下列情况人员不在考核范围内：

2.1 试用期内,尚未转正员工

2.2 连续出勤不满三个月或考核前休假停职六个月以上员工

五、绩效考核周期：月度考核

具体地说：绩效考核时间安排：月度考核时间为：下个月度1日至5日；月度考核需在月度5日前完成

六、考核责任

1、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、评分标准，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。

2、公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门（负责人）的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。

3、人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。

七、绩效考核流程

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1、设定绩效考核指标

1.1 根据公司的年度经营计划目标，由总经理设立各部门月度绩效目标，部门经理根据部门工作性质和内容拟定下属每位员工绩效考核目标。其考核的内容是每个岗位，每个人最主要的且必须完成的工作

1.2 由上下级双方经过充分沟通达成共识，在《月度绩效考核任务书》上签字确认。

1.3 工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。

2、绩效考核与评估：

（1）考核结果划分：就各项工作任务目标的完成情况，对下属工作结果进行评分，评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据“1、2、3、4”绩效定义，得出四个等级的考核结果。

（2）1级员工绩效定义：在完成全部考核目标的基础上，对公司团队作出突出的贡献的；为公司挣得了荣誉或降低了成本的；主动承担额外的工作任务和责任的；能积极主动提升素质技能，使工作绩效有显着提高的。

（3）2级员工绩效定义：完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并完全无投诉的。

（4）3级员工绩效定义：没有全部完成考核指标的；无正当理由不服从上级工作安排的；与客户、上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的；不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失5000元以下的。

（5）4级员工绩效定义：有重要工作指标未完成的；泄露公司商业秘密或财务秘密的；未能及时解除事故隐患，发生安全事故，造成公司财产损失5000元以上的；不遵守制度流程的；徇私舞弊；被有效投诉的。

（6）对被评为“1、3、4”级的员工，须说明评估理由，并有书面的事实依据。

连续三次被评为“3”级、“4”级的员工，将被视为不能胜任岗位工作，公司将考虑岗位调整或辞退。

3、绩效考核操作程序：

（1）、考核对象先自评，目的是让所有被考核人积极参与到绩效考核中来，被考核人按照《月度绩效考核任务书》，自我评定自己当月工作得失，然后发给直接上级复评

（2）、上级复评：直接主管对员工的表现进行复评，并对考核绩效定义最后评定，然后汇总部门考核发送行政人事。

（3）、行政人事：行政人事协助总经理对各部门经理绩效考核复评，然后汇总当月所有被考核人绩效工资，提交总经理签字后交由财务，原件为财务工资核算依据，印复件为行政人事存档。

4、绩效面谈：

（1）绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。

（2）被评为“1、3、4”员工，必须由其上司（总经理）进行面谈。

（3）绩效面谈由人事行政专员督导实施、跟踪落实，并负责保管/归档面谈记录。

八、绩效工资基数等级：

（1）部门正副经理：800元

（2）部门主管：700元

（3）普通员工：600元

绩效定义为1级员工，绩效工资按基数的120%发放；绩效定义为2级员工，绩效工资按基数的100%发放；绩效定义为3级员工，绩效工资按基数的80%发放；绩效定义为4级员工，绩效工资按基数的50%发放。

九、绩效工资发放

管理人员的月度绩效工资随月度固定工资发放。

十、绩效考核申（投）诉

考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

（1）、员工可在考核结果公布后的2天内，对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后，仍不能达成一致的，可向行政人事提出书面申诉，由行政人事专员进行调查协调，行政人事专员接到投诉单的3个工作日内查明原因并正式书面回复员工，如属直接上司故意为难、公报私仇等行为的，将对责任人处4级惩罚。

（2）、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据.

1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序；

2、员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分；

3、直接上级一般为该员工的考评负责人；

4、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通；

5、具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。

1、重要任务：本季度内完成的重要工作，考评的工作不超过3个，由任务布置者进行考评；

2、岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考评；

3、工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部门内部同事或被服务者进行考评。

1、公司的绩效考评工作由人力资源部统一负责；

2、考评每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行；

3、考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训（由人力资源部组织）；

4、各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、考评负责人及被考评人共同制定。

绩效考评变革研究内容简介

绩效考评变革是我国企业人力资源管理变革的核心，杜旌所著的《绩效考评变革研究》从多个角度来探索我国企业的绩效考评变革。全书分为上下两篇，上篇通过实证研究探索绩效考评对知识员工的影响，下篇将绩效考评变革泛化为一般组织变革，从高绩效人力资源管理系统、领导行为、创新与团队等视角，探究如何有效推进绩效考评变革。本书适合从事使用，也适合从事研究和实践的人士参考。

绩效考评变革研究作者简介

杜旌，男，生于1973年9月，汉族，河南洛阳人，中共党员，管理学博士，2007年至今在武汉大学经济与管理学院工商管理系从事教学和科研工作。1997年毕业于河南工业大学工业与民用建筑专业。2002年在武汉理工大学获得结构工程硕士学位。2005年在华中科技大学管理学院获得管理学博士学位。2006年在加拿大麦吉尔大学Desautels商学院从事博士后研究工作。2007年至今在武汉大学经济与管理学院工商管理系从事教学和科研工作。2008年至2009年韩国国立首尔大学商学院访问学者。

第一章 概述／1

第一节 选题背景／1

第二节 问题提出和全书结构／6

上篇 绩效考评变革对员工影响研究

第二章 绩效考评变革研究现状／17

第一节 概念界定／17

第二节 理论基础／34

第三章 绩效考评变革研究框架、方法与结果／57

第一节 研究框架与理论假设／57

第二节 研究方法／60

第三节 研究结果／75

第四章 绩效考评变革对员工影响的讨论／105

第一节 本章理论基础／105

第二节 绩效考评方法影响员工组织承诺和公民行为的分析与讨论／107

第三节 不同人口统计学因素下考评方法对员工影响的分析与讨论／110

第四节 不同岗位和企业状况下考评方法对员工影响的分析与讨论／117

第五节 不同考评方法下绩效考评过程对员工影响的分析与讨论／130

第五章 绩效考评变革研究总结／133

第一节 研究结论／133

第二节 研究建议／136

下篇 绩效考评变革执行研究

第六章 高绩效人力资源管理系统／153

第一节 高绩效人力资源管理系统／153

第二节 高绩效人力资源系统对员工变革行为影响机制／161

第三节 高绩效人力资源管理在情绪管理中的应用／166

第七章 变革中的领导／179

第一节 领导行为研究进展／179

第二节 领导行为与员工变革反应的关系／194

第八章 变革中的创新与团队／205

第一节 变革中的集体主义文化与个人创新／205

第二节 团队创新氛围与创新绩效／214

第三节 团队凝聚力与团队绩效关系／224

参考文献／230

致谢／2632100433B

一种考核体系是否具有有效的考察作用，可能是决定该体系是否令人满意的最为直接和最肯定的方法。这个体系必须诚实地告诉员工，他们与组织是多么的一致。下列各特征有助于实现这个目的。

(1)与工作相关的标准

用以考核员工业绩的标准是与工作相关的。应该通过工作分析来确定工作信息。主观因素，如主动性、热情、忠诚和合作精神显然是很重要的，然而，它们实际上却难以界定和计量。除非这些因素能够像那些能清晰地表现出与工作相关的因素一样，否则，它们就不应在正式的考核中被采用。

(2)业绩期望

在考核期之前，经理就必须清楚地说明对他们下属的业绩期望。否则，使用员工一无所知的标准来考核他们显然是不合理的。

建立高度客观性的工作标准，对许多如制造、安装和销售领域相对较简单，然而，对许多其他类型的工作，这个任务就较为困难。但考核必须一直进行下去，因此业绩期望虽然难以捉摸，但应该用易于理解的术语给出其定义。

(3)标准化

对在同一负责人领导下从事同种工作的员工来说，应使用同一考核方法对其进行考核。对全体员工定期进行考核也是很重要的。此外，考核期应是相同的，虽然年度考核最为普遍，但许多具有前卫观念的企业所进行的考核较为频繁。此外，还应定期安排全体员工的反馈会议和考核会见时间。

标准化的另一方面是，提供正规的文件。员工应在他们的考核结果上签字。如果员工拒绝签字，经理应为这种行为提供书面材料。记录也应该包括一份对员工职责的描述、期望业绩结果和在做考核决策时检查这些资料的方式。

(4)合格的考核者

考核员工业绩的责任应分配给至少能直接观察到工作业绩典型样本的人或一些人。通常，这个人是该员工的直接领导者。

为了确保连贯性，考核者必须受到良好的培训。

(5)公开交流

大多数员工都渴望知道自己的业绩如何。一个好的考核体系会提供一种对员工这种渴望的持续性反馈。一个有价值的目标应避免考核会见期间的意外事情。即使会见给双方提供了一个相互交换思想的良好机会，它也不应替代日常的相互交流。另外，绩效考核体系应允许直接了解员工的有关信息。

(6)让员工了解考核结果

对于许多被设计用来提高业绩的考核体系而言，不告诉考核结果是令人难以想象的。员工不知道这个信息，无非是不能更好地完成工作而已。此外，允许员工审查考核结果，也就相当于允许他们发现任何可能已出现的错误。否则，员工可能干脆不同意这个考核，并且可能公开指责这个考核。应当对得到低标准考核的员工给予必要的培训和指导。部门主管必须尽力挽救那些勉强合格的员工。但应特别告诉这些员工，如果他们不提高自己的业绩将会发生什么。

(7)预定的步骤

与正式的考核相关联，确保考核的步骤是至关重要的。如果没有的话，则应开发一个正式的工作程序步骤，用于处理当员工对他们认为不准确或不公平的考核结果提出诉讼时的情况。

员工必须有一个能客观地起诉冤情并提出抗议的程序步骤。2100433B