韩铁檩，又名韩铁林，著名管理咨询专家，和君智道商学创始人，企业成长拐点理论创立者，北京和君创业管理咨询集团资深合伙人、副总裁，国际注册管理咨询师（CMC）、北京大学MBA。《中欧商业评论》《管理学家》等杂志专栏撰稿人。清华、北大、浙大等十余所高校商学院特聘讲师。具有十年管理实践、二十余年商业观察、上百家企业管理咨询经验。

前言　创业企业的绩效之痛

第1章　创业企业常见的绩效陷阱001

1. 被员工误解为扣工资002

2. 为发奖金、涨工资找依据002

3. 把考核当作权杖003

4. 挑“软柿子捏”，考下不考上003

5. 以结果论英雄004

6. 考核周期一刀切004

7. 职能部门压力小，得分高005

8. 用强制分布来营造公平假象005

9. 考核结果不反馈沟通006

10. 采用360度考核提高准确性006

11. 人力资源部门唱独角戏007

12. 直线经理认为绩效考核是一种负担007

第2章　创业企业需要打通绩效三重境界009

一、“优术”解决技术问题010

1. 如何设计考核指标010

2. 如何设计考核关系010

3. 如何设计考核周期011

4. 如何让考核结果更加合理011

5. 如何应用考核结果011

二、“明道”解决体系问题012

1. 如何制定合理目标013

2. 如何让各级员工负起责任013

3. 如何合理地配置资源014

4. 如何激发员工的动力014

5. 如何优化人才014

6. 如何提高组织绩效015

三、“取势”解决方向问题016

1. 如何正确认识战略016

2. 如何解读战略017

3. 如何创新战略017

第3章　如何打通优术境界019

一、如何设计考核指标020

1. 指标设计典型方法020

2. 指标设计方法的区别027

二、如何设计考核关系030

1. 个人考核的五种基本关系030

2. 设计个人考核关系的原则033

3. 组织考核与个人考核的区别035

4. 组织考核的基本关系036

三、如何设计考核周期038

四、如何正确运用强制分布041

五、如何应用考核结果044

1. 激励要素044

2. 挂钩类型049

3. 把握平衡051

六、如何考核研发创意类员工053

1. 个人考核常规化054

2. 项目考核动态化055

3. 项目考核为主，个人考核为辅056

4. 考核结果应用及激励特点057

七、如何考核职能管理类员工058

1. 考核指标的三个层次058

2. 不同层次指标的考核周期060

3. 考核结果应用及激励特点061

八、直线经理在绩效管理中的职责061

九、绩效管理应坚持的理念底线064

1. 该不该根据考核结果扣工资064

2. 该不该以结果论英雄064

3. 如何避免绩效反馈的尴尬065

4. 绩效考核应该从哪个层级入手065

5. 如何让直线经理支持绩效考核065

十、绩效管理的创新与回归067

1. 指标设计068

2. 考核关系068

3. 考核周期069

4. 考核结果应用069

第4章　如何打通明道境界071

一、绩效循环为什么会失效072

1. 绳子实验072

2. 运营中的“绳子”是什么073

3. 拉绳子与推绳子076

4. 绩效绳子的隐形与显化077

5. 绩效循环与绩效绳子的对比078

6. 绩效绳子的脱节079

二、如何将战略转化为目标080

1. 什么是指标脱节080

2. 战略如何转化为指标080

3. 什么是指标值脱节085

4. 如何确定指标值086

三、如何将责任落实到位088

1. 责任脱节的五种原因088

2. 如何落实责任092

四、如何将目标转化为计划096

1. 三种做法导致计划脱节096

2. 如何制定计划098

五、如何通过预算实现资源的有效配置102

1. 预算脱节的原因102

2. 如何制定预算104

六、如何提升激励效果107

1. 激励脱节的两种表现108

2. 如何提升激励效果109

七、如何实现人才匹配115

1. 人才脱节的三种表现形式115

2. 如何实现人才匹配117

八、知识经济时代的绩效绳子121

第5章　如何打通取势境界129

一、战略是如何将绩效绳子变成绩效彩绳的130

1. 战略对责任的影响131

2. 战略对激励的影响134

3. 战略对人才的影响137

4. 战略是绩效彩绳的调色板139

二、建立基本的战略认知140

1. 战略是判断对错的标尺和最大的公理140

2. 战略本身没有对错，只有高下142

三、如何解读企业战略145

1. 解读战略的四个典型工具145

2. 战略解读工具的本质区别154

四、如何培养战略创新思维155

1. 产业思维156

2. 差异化思维166

3. 互联网思维173

后记：精髓在于回归本质1832100433B

本书作者提出“绩效管理三重境界”，此观点是对其他人的创新观点、概念和理论的梳理，旨在消除管理领域的创新泡沫，还原绩效管理的真相。本书以三重境界为主线。第 重境界是优术境界，关注的是绩效循环，重点解析关键技术问题；第二重境界是明道境界，关注的是绩效绳子，重点解析绩效管理与企业运营的深层连接与作用机理；第三重境界是取势境界，关注的是绩效彩绳，重点解析战略与绩效绳子的关系以及战略思维的搭建。通过本书，能让企业家和管理者们跳出绩效管理专业概念和理论工具的藩篱，建立基于企业战略和整体运营的绩效管理系统思维架构，推动创业企业快速成长，开辟战略新篇章。

绩效考核中容易出现的八种现象

很多人把绩效理解成为业绩，其实不是。绩效管理这四个字，反过来念什么，管理什么绩效。管理绩效它就包括两个重要的部分：绩效的提升和绩效的评价。绩者业绩也，效者效果也。所以绩是一件事情的结果，而效是过程。所以我们考察员工的结果，考察什么，考察业绩。考察一个人的过程考察什么，考察他的行为，考察他遵守纪律的情况，考察他的品格。而在现实中绩效考核很容易出现如下的八种现象。

第一种现象是考核错位

。绩效考核制度不规范，直接考核权限和责任不明确。有家企业，绩效考核制度一共十条，一页纸，其中第一条说明绩效考核制度制定的目的，第九条“本制度自颁布之日起实施”，第十条“如对本制度有异议，由总经理负责解释”，只有七条是说明绩效考核的，这样的制度是没有用的，因为根本就不规范、不明确。

第二种现象是功高震主

什么叫功高震主呢？营销部经理，变成老总的概率是24%，财务部经理是7%，人力资源部长是4%，也就是说营销部经理是变成老板概率可能性最大的。所以你还没管他，他说此处不让玩，自有让玩处；到处不让玩，我玩个体户。他辞职不干了，导致了你不敢管他；你不管他，他毛病一堆，他搞小团体主义；你管他，他又掌握公司的大量的客户资料。这个销售组织的管理和考核，难就难到这儿了。在一个企业里面，销售组织难考核的就是这种现象。你一高压他，他跑了；你不高压他，他又出现问题了。

第三条，员工匹配

用通俗的话来讲，叫用人要用合适的人才。用人不能过高，当然也不能过低，我们要的是需要沉下来的，能随着公司发展而不断提高自身能力的合适的人才。我们要员工要的是什么？要终生经营的。我们要老婆要的是什么？是要想一辈子厮守的。

第四条，不求上进

我的观点：绩效考核想做好，员工的思维模式一定要进步。我们看从一个刚毕业的大学生，到百万富翁，在北京有人用30天的时间，有人用一年零三个月，有人用三年，有的人用30年，有的人一辈子都没有。员工也好，企业也好，需要一个螺旋式向上成长的循环图；到哪一个阶段，你要适应哪一个，学习哪一个东西都要有概念。 “地贫栽松柏，家贫子读书”啊。

第五条，文化虚假

在企业里面，绩效考核过程中，文化和考核是紧密相连的。老板说一套，做一套，员工没有归属感，没有信任感，他怎么去卖命？

第六条，方法不当

绩效的方法，绩效的工具表出现了问题。其实，这里面有个叫最小感觉差的名词，每个人和每个人的最小感觉差不一样。为什么我给大家介绍这个词呢？假如你的工资只有1000块钱，你认为最低涨多少钱有感觉？200元？ 50元，300元，250元，400元？7.4万多份的调查，116块钱。也就是涨幅多少才有感觉？11.6%。那么为什么有的公司却8%、8%的涨呢？你今年工资涨8%，员工有没有感觉，没有。明年又涨8%，总额16%，员工有没有感觉，还没有。绩效考核的原理也就在这里。

第七条，工作动机

动机的本质是什么？一个员工工作，他想什么？有的企业的员工，他不是为了为你卖命，也不是为了自己成长，他是为了把客户资料复印一遍，自己创业去。

最后一条，我们绩效的目的，

是员工价值的最大化，不是为了发现错误，不是为了处罚员工。很多企业，整整十几页的考核制度，三百多条，其中二百条是在说做错什么事情要罚款的，一百条在说如何罚款，只有两三条在说如何做奖励的，这样的目的就偏了，员工就会认为你考核的目的就是给我穿小鞋的。

这八条里面，每一条都致命性地决定了这个企业绩效考核的成败。2100433B

绩效反馈与申述是在考核周期结束后，对实际绩效与计划绩效间差异的正式评估，目的在于探寻如何改进和提高今后的绩效，并形成《绩效面谈记录表》和《绩效申诉记录表》。绩效面谈过程中双方通过充分沟通，上级帮助下级分析问题、克服困难、不断提高，当被考核人对自己的考核结果表示异议时，可以向薪酬考核委员会提出申诉。

康锋编写的《绩效考核与绩效薪酬设计全程指导》基于绩效考核设计工作全过程，以绩效考核设计实战为出发点和落脚点，全景介绍绩效考核及绩效工资计发设计流程和技术要点，以及绩效考核及绩效工资计发设计形成的绩效考核方案及绩效工资计发系列文件。

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绩效管理与绩效考核的概念、理论基础以及特点。绩效考核制度的要素组成、绩效目标设计的原则和过程、公司级和部门级关键绩效指标设计。关键绩效指标的权重、赋分和绩效标准确定的方法。

绩效考核制度的常用方法以及绩效考核实施中的配套措施与策略，以及国内外知名企业绩效考核及绩效管理概览。

实施绩效考核的前提条件与绩效考核设计流程，绩效考核项目初期报告的结构和内容。

企业负责人、部门负责人及员工的经营业绩考核与绩效薪酬计发设计，包括绩效指标的确定、绩效标准的核定等。