绩效评价方法图形等级

图形等级量表法:最简单、运用最普遍的绩效评价技术.图形等级量表法列举了一些绩效特征要素(如质量、可靠性等),同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围(从不令人满意到优异).

工作绩效评价表

员工姓名

职位

部门

员工编号

绩效评价原因:年度例行 晋升 绩效不佳 工资 用期结束 其他

员工到现职时间

最后一次评价时间

正式评价日期时间

说明:请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价.请核查各代表员工绩效等级的小方框.如果绩效等级不合适,请以N/A字样标明.请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数,并将其填写在相应的用于填写分数的方框内.最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出。

评价等级说明

O:杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出,并且明显地比其他人的绩效要优异的多

V:很好 (Very Good) 工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求.工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此

G:好 (Good) 是一种称职的和可信赖的工作绩效水平,达到了工作绩效的要求

I:需要改进 (Improvement Needed) 在绩效的某一方面存在缺陷,需要进行改进

U:不令人满意 (Unsatisfactory) 工作绩效水平总的来说无法让人接受,必须立即加以改进.绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资

N:不做评论 (Not Rated) 在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论

一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语

质量 所完成工作的精确度、彻底性和接受性

绩效评价方法交替排序

交替排序法:根据某一种或多种绩效特征要素将雇员进行排序,排出从绩效最好的人一直到绩效最差的人,因为挑出绩效最好和绩效最差的人比较容易,因此交替排序法是一种运用最为普遍的绩效评价方法之一.

操作方法(最佳、最差;次优,次差):

(1)将所有需要被评价的下属名单列出来,将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名单划去;

(2)在表格上标注出,在被评价的某一项绩效特征上,哪一位雇员应当排在最前面,哪一个应该在最后面;

(3)再在剩下的雇员中挑选出最好的和最差的;

(4)以此类推,直到所有需要被评价的雇员都被排列到表格中为止.

绩效评价方法配对比较

配对比较法:使得排序变得更为准确,这种方法需要根据每一种绩效评价要素(如工作数量、质量)来将每一位雇员与其他雇员进行配对比较.

(1)画一张表,横轴被评价员工,纵轴被比较对象(全部罗列),对于每一种评价要素上可能出现的所有雇员配对情况全部罗列出来;

(2)根据某一个绩效要素将配对中更好一些的雇员标注出来(用" "和"-"表示);

(3)将每一位雇员得到的" "号总数加起来.

绩效评价方法强制分布

类似于在一条曲线上进行等级区分,需要按照预定的比例将被评价者分布到相应的绩效等级上,比如通用电气绩效最高占20%,一般占70%,较低占10%.太阳微系统公司采用强制分布法对其4.3万名雇员进行绩效评价,把所有雇员划分为很多小组,每个小组30人左右,每个小组大约10%的人会被放到绩效水平最低的等级中,企业提供给这些人90天的绩效改进时间,90天后仍然在10%中,可以选择辞职会被解雇(无解雇费).

绩效评价方法关键事件

关键事件法:主管将一位下属在工作活动中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为(关键事件)记录下来,然后在每6个月左右的时间里,主管人员和其下属面对面地以所记录的事件为例,共同讨论后者的工作绩效.

其优点

(1)为管理人员提供了一些关于雇员的优良绩效和不良绩效的确切事实,便于向下属解释自己对他们绩效进行评价的结果;

(2)它确保管理人员在全年中都会想着下属人员的绩效问题.这样绩效评价所反映的就不仅仅是雇员的绩效表现;

(3)关键事件记录还可以为主管提供一些具体例子来告诉下属他们可以通过做些什么样的事情来消除自己的绩效缺陷.不过,如果没有一些量化的评价结果,这种方法在对雇员进行比较或进行工资决策方面就不是那么有效了.

缺点

(1)对于什么是关键事件,并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义;

(2) 每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间;

(3) 它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么,并因此而恐惧经理的"小黑本".

绩效评价方法描述表格

描述性表格法-绩效改善计划:书面绩效评价时,最后都采取描述性语言格式来结束.对雇员所取得的进步与发展进行评价:

(1)针对每一种绩效要素或技能对下属的工作绩效进行评价;

(2)写下关键的绩效事例;

(3)制定一份绩效改善计划.

绩效评价方法锚定评价

行为锚定等级评价法:通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度加以解释或锚定,将描述性的关键事件评价法和量化的等级评价法(像图形等级这样的评价工具)的优点结合了起来,即量化等级 对应的关键事件.步骤如下:

(1)获取关键事件.首先要求对某一职位比较了解的人(职位承担者及其上级主管)对一些代表该职位上的优良绩效和不良绩效的关键事件进行描述;

(2)开发绩效维度.然后由上面这些人将这些关键事件合并成为为数不多的几个绩效维度(如5个或10个),并对其中的每一个绩效维度(例如责任感、计划能力、组织能力)加以界定;

(3)重新分配关键事件.再由另外一组同样对职位比较了解的人对原始关键事件进行重新分类.他们会得到已经界定好的工作绩效维度以及所有的关键事件,然后所要做的是将所有这些关键事件分别放入他们认为最适合的绩效维度中.如果就同一关键事件而言,第二组中有一定比例(通常是50-80%)以上的人将其放入的绩效维度与第一组人将其放入的绩效维度相同,那么,这一关键事件的最后位置就可以确定在这一绩效维度中.

(4)对这些关键事件进行评价.在用关键事件来描述行为后,第二组人还要再对这些行为在每一绩效维度方面所代表的有效和无效程度加以评定(一般采用7点尺度或9点尺度)

(5)建立最终的绩效评价工具.对于每一个工作绩效维度来说,选择6-7个关键事件作为其行为锚.

实例:

三位研究人员对一家连锁店中的结账员设计了一个行为锚定等级评价法.他们搜集了大量的关键事件,然后将他们划分为如下8种工作绩效评价维度:

1、知识和判断能力;

2、责任感;

3、人际关系能力;

4、经营或接待能力;

5、验货台工作的组织能力;

6、包装能力;

7、货币交易能力;

8、观察能力.

然后他们分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级.将工作绩效从"非常差"到"非常好"一共划分为9个等级.然后再用一些具体的关键事件(如针对知识和判断能力,"如果结账员了解商品的价格,那么将能发现商品标签上的错误,并且知道未挂标签商品的价格"等)来明确界定或说明"非常好"(等级9)的工作是什么样.以此类推,对于这一绩效维度的评价尺度上的其他等级,也都运用几种其他的关键事件来建立行为锚.

行为锚定等级评价法的优点:

(1)对工作绩效的计量更为精确;

(2)工作绩效评价标准更为明确;

(3)具有良好的反馈功能;

(4)各种绩效评价要素之间具有较高的独立性;避免在某一维度得分高而导致所有维度得分高.

(5)具有较好的一致性和较高的信度,即不同评价者对同一个人进行绩效评价时,得出的结论基本相似.

绩效评价方法目标管理

目标管理法:要求管理人员与每一位雇员共同制定一套便于衡量的具体工作目标,并定期与雇员共同审查其目标完成情况.要想建立一套实用的目标管理计划,需要与下属一起共同制定目标,并定期向他们提供反馈.不过,目标管理法通常是指一种复杂的、涵盖整个组织的目标设立和评价体系.这种评价方法主要包括6个实施步骤:

MBO的步骤:

(1)制定组织目标:制定下一年工作计划,确定公司相应的目标;

(2)制定部门目标:各部门负责人在了解到公司目标(如将利润提高20%)后,还要与其上级共同制定本部门的工作目标;

(3)讨论部门目标:就本部门的目标与下属展开讨论(部门全会),并要求雇员初步制定自己个人的工作目标.

(4)对预期成果的界定(确定个人目标):部门负责人与他们的下属人员共同制定短期的个人绩效目标.

(5)工作绩效评估:部门负责人对每一位雇员的实际工作绩效与他们事前商定的雇员个人工作目标进行比较.

(6)提供反馈:部门负责人与下属雇员一起讨论和评价雇员在目标实现方面所取得的成就.

表1主要的管理活动及其所占的结构

计划 组织 领导 控制

高层 286"%

中层 1836%

基层 15$Q%

运用目标管理法可能出现的问题:

(1)所制定的目标不够明确,不具有可衡量性是一个最主要问题,例如"更好地做好培训工作",而"使4名下属在本年度得到提升"才是可以衡量的;

(2)目标管理法比较费时间:订立目标、衡量雇员在目标实现方面的进展、向雇员反馈等,这些会导致每年必须在每一位雇员身上至少花费几个小时的时间,而这通常超出你以前在对雇员的工作绩效进行评价所花费的时间;

(3)与下属共同制定目标的过程会变成"口舌战".这就需要对职位和雇员能力有十分的了解.因为想要激励雇员达成工作绩效,就必须使目标本身不仅是公平的,而且是雇员能够达到的.你对下属人员的能力越了解,所制定的绩效标准就会越有信心.

（1）参与原则。企业强调员工对集体的归属和服从，这种观念体现在绩效评估中，表现为对个体评估的不重视以及为长官意志服务的现象。因此，评估方法要强调评估主体和评估客体的共同参与，尊重双方的意见，调动员工工作的积极性和主动性。

（2）客观性原则。长期以来，企业在儒家思想与传统文化的熏陶下，人与人之间特别强调关系取向，所以在绩效评估时受到双方亲疏关系和等级关系的影响，主观偏见影响较大。因此评估方法应该追求尽可能客观性的原则。

（3）易于操作原则。为方便企业管理，应尽量选择简便易操作的评估方法。当然，那些希望通过绩效评估提高管理规范性，也具备了一定管理基础的企业可以采取较为复杂的评估方法。

（4）多个评估主体原则。企业长官意识严重，评估主体通常为领导，容易出现评估的不公平。因此，要选择有多个评估主体进行评估的评估方法，以保证评估的客观性和准确性。

（5）结果便于区分原则。企业平均主义思想严重，常常导致评估结果趋中，因此应选择能使评估结果区分度大的评估方法。

上述五大选择原则中，客观性原则、易于操作原则和结果便于区分原则是特别重要的原则，企业在选择时可以依据这些原则进行比对和组合。2100433B

绩效评价法是指职能部门运用一定的量化指标及评价标准，为实现其绩效目标，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所采取的综合性评价方法。

劳伦斯·S·克雷曼在《人力资源管理：获取竞争优势的工具》一书中指出，人力资源专业人士要在众多绩效评估工具中作出恰当的选择，应该考虑成本、实用性、工作性质这三个重要因素。下面我们着重从工作性质这个因素加以分析。

工作性质可以从三个方面进行思考，即工作的结构化程度、工作目标的可量化程度、工作环境的稳定性。

（1）工作的结构化程度。结构化程度高的工作是指工作内容、程序、完成方式都是确定的，员工只需按照程序化的要求行动就可以达到预期的效果；反之，结构化程度低的工作，其工作方式和内容自主空间大，有很强的不确定性。程序化程度高的部门如安装车间、财务部、呼叫中心等；程序化程度高的岗位如流水线上的操作工、客服中心的电话呼叫员、超市收银员等。

（2）工作目标的可量化程度。由于工作性质各异，各项工作目标的可量化程度是不同的。可量化程度高的部门如业务部、研发部、营销部等；可量化程度高的岗位如销售部主管、研发人员、促销员等。

（3）工作环境的稳定性。工作环境不稳定指工作环境变动较大，管理者难以直接监控。工作环境变化大的部门如采购部、销售部等；工作环境变化大的岗位如业务代表、推销人员、采购人员等。

一般而言，工作结构化程度高适合采用工作标准设计详尽的评估方法；工作目标可量化程度高适合采用定量方法来评估，如果工作目标可量化程度低，则采用行为导向性的定性方法来评估；工作环境越稳定，越适合采用侧重行为评估的评估方法，反之，则采用侧重评估结果的定量方法。

选择合适的评估方法除了考虑评估方法本身的特点，如成本、操作性、客观有效性、对改进绩效的影响，以及工作性质外，在实践中，设计者还要考虑其他一些重要的因素，比如企业文化、企业的管理基础等。企业特有的文化决定了员工对评估方法的接受程度，企业的管理基础决定了评估方法能否顺利推行，这些因素对于选择合适的评估方法都有重要影响。

（1）关键事件法

要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，管理者都把它记录下来，这样的事件便称为关键事件。在考绩后期，评价者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行的评价。

优点：用这种方法进行的考绩有可能贯穿整个评价阶段，而不仅仅集中在最后几周或几个月里。

缺点：如果一名基层主管要对许多员工进行评价，则记录这些行为所需要的时间可能会过多。

（2）叙述法

只需评价者写一篇短洁的记叙文来描述员工的业绩。这种方法集中倾向员工工作中突出行为，而不是日常每天的业绩。这种评价方法与评价者的写作能力关系较大。一些主管由于其优秀的写作技巧，甚至能将一名勉强合格的工人描述得像一个工作模范。因为没有统一的标准，所以对叙述评价法进行比较可能是很困难的。

优点：叙述评价法不仅是最简单的，而且是对员工进行评价的最好方法。

缺点：在一定的绩效评估系统中，用于评估的具体方法有许多，分别可以达到不同的目的。具体的绩效评估方法必须有助于人力资源的开发与管理，下面对一些绩效评估的主要方法进行阐述。

①民意测验法

该法把评估的内容分为若干项，制成评估表，每项后面空出五格：优、良、中、及格、差，然后将评估表发至相当范围，也可先请被评估者汇报工作，作出自我评价，尔后，由参加评议的人填好评估表，最后算出每个被评估者得分平均数，借以确定被评估者工作的档次。民意测验的参加范围，一般是被评估者的同事和直属下级，以及与其发生工作联系的其他人员。

此法的优点是群众性和民主性较好，缺点是主要从下而上地考察管理人员，缺乏由上而下地考察，由于群众素质的局限，会在掌握评估标准上带来偏差或非科学因素，一般将此法作辅助、参考的手段。

②依表评估法

绩效评估采取评定方式，须先设计等级评定量表，然后由评估者依表评估。此项评定量表列举若干项绩效因素，如工作经验，适应性成果、质量等等，并将若干因素分为若干等级，从不满意的到杰出的。管理者或评估者可以用这样一张图表对其下属进行评估，在每一项指标中对其绩效描述得最恰当的栏内画圈做记号，然后把画圈对应的分数加起来就要可以得到评估结果。

③排列评估法

另一种通俗、简单的评估方法是排列评估法。它是针对某一项指标，把评估对象按最好到最差加以排列。因为人们通常会发现，把最好的员工与最差的员工加以区别，比简单地把员工按次序排列起来容易得多。因此，首先要开列评估对象名单：接着，从名单上删去你不十分了解，不便加以区别和排列的人

④对比评估法

对比评估法就是将每个评估对象在每一项特性指标方面，如工作量、工作质量等，与其他评估对象一一进行比较。

用对比评估法使每名评估对象与其他评估对象一一比较（如A对B，A对C，A对D，B对D等等）。为每一特性所进行的比较中，都确定出这两人相比谁是较好的，谁是较差的。然后，把每人被评估为好的次数加起来。

⑤欧德伟法

该法是美国学者欧德伟等人首先提出的，它规定每半年进行一次评估，分甲乙两档两行。甲种评估有特殊贡献的员工，并给予嘉奖；乙种评估一般员工，由员工本人填写评估表。评估方法是：每人以70分为基本分，然后宣布一系列给予加分和减分的项目，让本人如实填写，输入电脑进行统计。凡总分等于或高于85分者予以晋升职务，低于70分者要辞退。

以上介绍了几种实践中常用的几种具体评估法，在西方的评估方法中有许多利用数量的手段进行，如关联矩阵法，层次分析法等，使得评估时可以有许多数据进行判定，缺点是由于人力资源管理的弹性的特点，这些数量方法也不可能绝对精确。

（3）硬性分布法

需要评价者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。例如，把最好的10%的员工放在最高等级的小组中，次之 20%的员工放在次一级的小组中，再次之的40%放在中间等级的小组中，再次之的20%放在倒数第二级的小组中，余下的10%放在最底等级的小组中。

优点：这种方法简单，划分明确

缺点：这种方法是基于这样一个有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。可以想象，如果一个部门全部是优秀工人，则部门经理可能难以决定应该把谁放在较低等级的小组中。

（4）强制选择业绩报告

要求评价者从一系列的个人陈述中进行选择，且这些人应是被受到最多或最少描述的员工。

缺点：这种方法的一个困难在于，描述性陈述实质上可能都是相同的。

（5）加权业绩考核报告

评价者完成一份类似于强制选择业绩报告的表格，但对不同的问题会赋予不同的权数。

优点：由于选择了权数，显得更公平

缺点：权数的确定有时存在争议

（6）作业标准法

作业标准法是用预先确定的标准或期望的产出水平来评比每位员工业绩的方法。

标准反映着一名普通工人按照平均速度操作而取得的一般产出。作业标准可以直接应用在各种工作中，但它们主要频繁地用于生产工作中。

优点：有明确的标准

缺点：合理的标准不易确定

（7）排列法

评价者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来。例如，部门中业绩最好的员工被排列在最前面，最差的被排在最后面。

缺点：这种方法的主要问题是，当个人的业绩水平相近时难以进行排列。

（8）平行比较法

平行比较法是排列法的一种演变。在这种方法中，将每个员工的业绩与小组中的其他员工相比较。这种比较常常基于单一的标准，如总业绩。获得有利的对比结果最多的员工，被排列在最高的位置

缺点：这种方法主要适合生产部门或者营销部门等，有些部门业绩本身难有定量的标准

绩效评价在人力资源管理中的地位和作用：

绩效评价是更合理配备人力资源的基础，衡量各岗位人员是否胜任，也是进行合理提升的基础。另外，绩效评价也是实施激励措施的必不可少的环节，绩效评价是否公平是影响下一个周期中激励措施是否有效的重要因素。

绩效改进是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程。即指采取一系列行动提高员工的能力和绩效。绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。

绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。

1）绩效项目是指绩效的纬度，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考核，按照前面说讲的绩效的含义，绩效的纬度，即绩效考核项目有三个：工作业绩，工作能力和工作态度。

2）绩效指标则是指绩效项目的具体内容，它可以理解为是对绩效项目的分解和细化，例如对某一职位，工作能力这一考核项目就可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。

对于工作业绩，设定指标时一般要从数量、质量、成本和时间四个方面进行考虑；对于工作能力和工作态度，则要具体情况具体对待，根据各个职位不同的工作内容来设定不同的指标。绩效指标的确定，有助于保证绩效考核的客观性。