绩效薪酬整合管理战略性激励意义/3

精要提示/3

1.1绩效与薪酬：组织战略性激励两大聚焦点/4

1.1.1“战略性激励”/4

1.1.2组织激励基本矛盾/6

1.1.3战略性激励焦点/7

1.2效率·效益·效果：组织绩效整合管理战略意义/8

1.2.1概念界定/8

1.2.2效率原则/10

1.2.3效益基准/11

1.2.4效果导向/14

1.2.5要义阐释/16

1.3从外在到内在：广义薪酬整合管理战略意义/20

1.3.1薪酬的含义/20

1.3.2货币、物质(经济)与薪酬/21

1.3.3工作与薪酬/23

1.3.4广义薪酬概念/25

1.3.5薪酬战略管理/29思考演练/30

本章专栏专栏11：学术档案论“打”更便宜/11

专栏12：相关文献刺猬理念·核心价值观·人生选择/14

专栏13：现实聚焦绩效管理实践六大常见问题/19

专栏14：相关文献金钱价值论/22

专栏15：前沿动态WAW“总报酬模型”简介/25

第2章

组织绩效薪酬整合管理框架性体系/35

精要提示/35

2.1战略性激励相容：组织绩效薪酬整合管理框架基点/36

2.1.1绩效管理系统定位/36

2.1.2薪酬管理系统定位/37

2.1.3绩效薪酬整合管理/38

2.2双卡对接设计：绩效薪酬整合管理关键问题/40

2.2.1绩效体系整合设计/41

2.2.2薪酬体系整合设计/46

2.3.3绩效薪酬整合设计/49

2.3配套制度建设：绩效薪酬整合管理体制模式选择/50

2.3.1绩效制度建设要点/51

2.3.2宏微观薪酬制度安排/54

2.3.3绩效薪酬体制模式及走势/62思考演练/63

本章专栏专栏21：典型案例IBM公司绩效管理系统/52

绩效评估

第3章

绩效评估系统五W问题检核/71

精要提示/713.1基本问题阐释：绩效评估是什么？/72

3.1.1绩效评估定义/72

3.1.2绩效评估组织条件/73

3.1.3绩效评估五W问题/74

3.2检核问题之一：绩效评估究竟评什么？/75

3.2.1任务绩效与周边绩效/75

3.2.2个人、团队及组织绩效/78

3.2.3德能勤绩四维绩效/78

3.3检核问题之二：绩效评估为什么"para" label-module="para">

3.3.1为战略导向服务/80

3.3.2直奔绩效提升主题/80

3.3.3实现相关激励功能/81

3.3.4了解培训开发需求/82

3.4问题检核之三：应该如何进行绩效评估？/83

3.4.1三项基本原则/83

3.4.2科学性与适用性/84

3.4.3效度和信度/84

3.5检核问题之四：绩效评估谁评谁？/86

3.5.1评估主客体匹配/86

3.5.2360°绩效评估/88

3.5.3同行互评博弈/91

3.6检核问题之五：绩效评估时机和频度如何把握？/93

3.6.1评估周期及时机/93

3.6.2有关绩效会议要则/93思考演练/94

本章专栏专栏31：典型案例冒雨夜访投诉户——从一个案看蒙牛员工的任务绩效与周边绩效/76

专栏32：相关文献同行互评的策略问题及其排除/92

第4章

关键绩效指标选择和确定策略/97

精要提示/974.1关键绩效指标(KPI)要义/98

4.1.1定义/98

4.1.2战略管理意义/98

4.1.3操作要点/99

4.2关键绩效指标体系设计的基本思路和方法/100

4.2.1基本设计思路/100

4.2.2两种选择方法/102

4.2.3权重及标准确定/105

4.3基于四维框架的KPI选择和确定策略/106

4.3.1确定各维度战略目标/106

4.3.2设置各维度KPI/107

4.3.3员工计分卡指标/110

4.4KPI设计工作程序及实施中常见问题/113

4.4.1一般设计程序/113

4.4.2常见实施问题/114

思考演练/115

本章专栏专栏

41：典型案例某公司KPI的分解与确定/103

专栏42：相关文献基于四维框架的KPI选择确定参考指标/109

第5章

绩效评估常用操作技法解说/117

精要提示/1175.1绩效评估技法概要/118

5.1.1定性法与量表法/118

5.1.2素质法、行为法及结果法/120

5.1.3目标法和标准法/121

5.2员工个人绩效评估常用技法/1225.2.1排序法/122

5.2.2配对比较法/124

5.2.3强制分布法/125

5.2.4一般行为标尺量表/127

5.2.5行为锚定量表/130

5.2.6行为观察量表/131

5.3团队绩效评估操作技法/133

5.3.1团队界定/133

5.3.2团队高绩效特征/134

5.3.3团队绩效评估要则/135

5.3.4职能型群体绩效评估/137

5.3.5新型团队绩效评估/142

5.4绩效评估实施运作系统跟踪监控管理/144

5.4.1主观偏误及其校正/145

5.4.2绩效管理培训/148

5.4.3eHR支持系统/149

5.4.4HR部门监管职能/149

思考演练/150

本章专栏专栏51：相关文献韦尔奇论“人员区别评估制度”/126

专栏52：典型案例三类人员绩效评估样本/138

薪酬设计

第6章

基本薪酬体系设计操作要领/157

精要提示/1576.1基本薪酬设计总体思路/158

6.1.1基本薪酬因素/158

6.1.2基本薪酬设计原则/159

6.1.3基本薪酬体制/160

6.2工作分析、职位评价与基本薪酬设计/161

6.2.1工作分析/161

6.2.2职位评价方法/165

6.2.3海氏评价法/170

6.2.4职位薪酬设计/173

6.3按能付酬：以人为中心的基本薪酬设计/178

6.3.1意义与背景/178

6.3.2胜任力模型设计/179

6.3.3能力薪酬设计要点/184

6.3.4与职位薪酬相衔接/188

6.4基本薪酬中的年资和津贴/190

6.4.1美式年资计划/190

6.4.2日本年功序列制/192

6.4.3中国津贴制度/193

思考演练/195

本章专栏

专栏61：经验观察某集团公司基本薪酬及其职位工资标准设置/176

专栏62：相关链接技能工资设计六大模式/187

专栏63：经验观察某公司名目繁多的津贴/194

第7章

绩效薪酬体系及其设计要则/201

精要提示/201

7.1绩效薪酬：意义、理论及原则/202

7.1.1意义/202

7.1.2效率工资理论/203

7.1.3分享经济理论/205

7.1.4人力资本理论/207

7.1.5设计原则/208

7.2绩效薪酬主要类型及其特点/209

7.2.1二维四类模型/209

7.2.2分工作类别绩效薪酬/210

7.2.3三层次绩效薪酬/210

7.3绩效薪酬：整合设计与管理策略/211

7.3.1注意挂钩程度/211

7.3.2分层上下贯通整合/212

7.3.3长短期兼顾/213

7.3.4综合绩效薪酬计划/215

思考演练/217

本章专栏专栏71：历史故事福特:“效率工资理论”成功践行者/204

专栏72：相关链接再谈“分享经济”/206

专栏73：典型案例一汽集团公司绩效薪酬整合管理体系/214

第8章

员工福利计划及其实施规范/221

精要提示/2218.1员工福利：概念、由来及意义/222

8.1.1概念释义/222

8.1.2员工福利演进/223

8.1.3各国员工福利状况/224

8.1.4重要意义/226

8.2员工法定福利计划：有关社会保险制度规范/227

8.2.1社会保险/227

8.2.2社会养老保险/231

8.2.3社会医疗保险/233

8.2.4工伤（职业伤害）保险/235

8.2.5失业保险/236

8.2.6生育社会保险/238

8.3非法定福利计划：几种典型项目介绍/239

8.3.1职业年金计划/239

8.3.2员工健康保障计划/241

8.3.3员工帮助计划/243

8.3.4住房福利保障计划/245

8.3.5带薪休假计划/246

8.4员工福利计划：整体设计与实施策略/248

8.4.1基本设计原则/248

8.4.2福利项目弹性设计/249

8.4.3福利管理策略/250

思考演练/251

本章专栏专栏

81：相关链接关于401

(K)计划/225

专栏82：相关链接中国有关员工福利的法规政策要目一览/228

整合运作

第9章

平衡计分卡四维绩效协同战略管理/257

精要提示/257

9.1平衡计分卡(BSC)：四维绩效动态协同战略平台/258

9.1.1缘起背景/258

9.1.2核心思想/259

9.1.3最新动态/262

9.2变革与建构：打造“战略中心型组织”基架/264

9.2.1聚焦战略执行/264

9.2.2五项战略管理原则/264

9.2.3绘制战略地图/273

9.3导入步骤：基于BSC的绩效战略管理流程/274

9.3.1阐释战略愿景/275

9.3.2沟通、变革与整合/276

9.3.3领导激发，团队监控/276

9.3.4绩效反馈与改进/280

9.4落地实施：中外组织实践中遇到的问题及对策/281

9.4.1十大实施问题/281

9.4.2成功实施要件/283

9.4.3中国本土化应用/284思考演练/284

本章专栏专栏91：学术档案“平衡计分卡”创设者/261

专栏92：典型案例美孚NAM&R公司基于BSC的战略管理/267

专栏93：实践观察BSC战略整合管理实践六阶段/280

第10章

平衡计酬卡四维薪酬综合平衡设计/290

精要提示/290

10.1平衡计酬卡(BCC)的提出及设想/291

10.1.1提出背景/291

10.1.2核心思想/292

10.2外在薪酬项目体系的综合平衡设计/293

10.2.1“三项六类”模型/293

10.2.2传统本位型薪酬模式/294

10.2.3绩效联动型薪酬模式/296

10.2.4高福利型薪酬模式/297

10.3内在直接薪酬：由工作价值激发而来的精神满足/298

10.3.1工作内涵性意义/298

10.3.2工作主体性意义/299

10.3.3工作职业性意义/300

10.3.4工作社会性意义/300

10.4内在间接薪酬：从工作条件中获得的精神性报偿/303

10.4.1组织环境/304

10.4.2办公设施和条件/304

10.4.3交通与通信/305

10.4.4工作时空弹性/306

10.4.5头衔、尊严与荣誉/307

10.5内外在薪酬项目的综合平衡设计/308

10.5.1内外在薪酬平衡设计/308

10.5.2直接与间接薪酬平衡设计/309

10.5.3四维薪酬综合平衡/310

思考演练/311

本章专栏专栏101：典型案例美国西南航空“快乐工作”及其内在激励意义/301

第11章

绩效薪酬双卡对接整合运作总思路/318

精要提示/31811.1基于核心价值观确认绩效薪酬整合管理目标/31911.1.1目标管理意义/319

11.1.2组织领导特殊使命/322

11.1.3组织使命确认/325

11.1.4组织总目标设置/330

11.1.5绩薪整合目标/33311.2以组织愿景为导向绘制BSCBCC战略路线图/33711.2.1战略路线图模板/337

11.2.2外显直观线路/338

11.2.3外在间接关系/339

11.2.4内部工作流程/340

11.2.5内在激励机制/34011.3基于“双卡对接轮盘”推动绩薪整合战略落地/34111.3.1双卡对接轮盘模板/341

11.3.2内驱型绩薪整合模式/342

11.3.3中和型绩薪整合模式/343

11.3.4外驱型绩薪整合模式/344

11.3.5绩薪整合战略落地/346思考演练/351

本章专栏专栏111：现实聚焦中国企业家个人行为局限性素描/323

专栏112：典型案例华为公司使命的确认/327

专栏113：典型案例马斯公司使命导向下的目标设置/332

专栏114：典型案例菲妮娜航空公司绩效薪酬战略分析及政策目标

锚定/335

专栏115：典型案例美孚公司瞄定的三个“标杆”/349

工商前沿

第12章

企业绩效战略整合管理前沿实践/357

精要提示/35712.1企业绩效管理:制度特征、核心问题及前沿走势/35812.1.1现代企业制度特征/358

12.1.2两权分离与公司绩效难题/359

12.1.3企业绩效管理要点及走势/36112.2EVA革命:以股东价值为基准的绩效管理/36212.2.1“EVA革命”背景/363

12.2.2EVA指标核算/365

12.2.3EVA目标管理要点/36812.3作业成本法(ABC):基于企业价值链的绩效管理/36912.3.1“ABC”的提出/370

12.3.2价值链与ABC核算/371

12.3.3ABC实施问题/37312.4精益6σ:追求卓越的绩效管理/37412.4.1从TQM到精益6σ/374

12.4.2精益生产与精益思想/376

12.4.3关于6σ的基本概念/378

12.4.46σ绩效管理操作要点/382

12.4.5追求卓越的“精益6σ”/38812.5基于社会责任的整合战略:企业绩效管理新趋势/38912.5.1企业社会责任/389

12.5.2企业社会责任运动透视/391

12.5.3基于CSR的绩效战略/395思考演练/397本章专栏专栏121：典型案例H公司1996年度EVA核算案例/366

专栏122：经理亲历六西格玛的里里外外/385

专栏123：相关文献SA8000企业社会责任九项要求/393

第13章

企业绩效薪酬激励制度经典模式/401

精要提示/40113.1企业不同工作类别员工绩效薪酬制度模式/40213.1.1计件工资制/402

13.1.2经营者年薪制/405

13.1.3销售佣金制/408

13.1.4奖金制/41413.2企业群体绩效薪酬计划若干经典模式/41513.2.1收益分享计划/415

13.2.2斯坎伦计划/415

13.2.3拉克计划/416

13.2.4费恩计划/417

13.2.5利润分享计划/41713.3企业人力资本产权制度变革中的股权激励计划/41813.3.1实质意义/418

13.3.2员工持股计划（ESOP）/419

13.3.3管理层收购（MBO）/420

13.3.4经理股票期权（ESO）/421

13.3.5股权收益支付方式/424思考演练/425

本章专栏专栏131：相关链接泰勒论计件工资制/404

专栏132：经验观察某公司中高层经理年薪制管理办法/406

专栏133：典型案例安利公司销售佣金制/410

参考文献/429

2100433B

本书特别针对MBA学员特点及各方向绩效与薪酬管理课程教学需要而编写，其宗旨是： 充分汲取现代组织绩效与薪酬管理前沿理论和实战操作方法，立足中国转型期特殊国情和本土企业实践，沿着“绩效—薪酬挂钩联动架构，BSCBCC双卡对接导入，激励焦点模块对偶设计，战略激励水平整合提升”的核心理念思路及技术操作路线，探索全球化数字化学习型组织变革背景下中国人力资源战略规划与管理落地实施的新平台、新路径和新方法。

绩效薪酬基本原则

绩效薪酬设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。即是通过绩效薪酬传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来达到它的目的；使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观；能促进高绩效员工获得高期望薪酬；保证薪酬因员工绩效而不同。

绩效薪酬目标

在设计绩效薪酬时，牢记企业的目标是很有必要的。因为，绩效薪酬设计是基于这样一个假设——员工的绩效因努力与薪酬间的明确关系而提高；因此，其设计的关键目标就是提高绩效或企业生产力，以及将个人绩效薪酬作为企业进行变革的手段，鼓励价值观的改变。

绩效薪酬支付形式

表现为企业以怎样的薪酬支付来建立与绩效的联系，这种联系有很多种，而且不同的企业差别很大。可能包括常见的业绩工资、业绩奖金和业绩福利，也包括股票或利益共享计划等形式。就实施绩效薪酬的不同层次员工来讲，也存在很大差别，企业可以支付许多不同类型的绩效薪酬，如员工可以因销售的增长、产量的提高、对下属的培养、成本的降低等而得到绩效薪酬；但一般来讲，企业高层可能更倾向于中长期绩效薪酬激励，而低层员工更倾向于短期的绩效薪酬激励；而且，依据不同的支付形式企业提供的绩效薪酬频率各不相同，可能是每月进行一次支付，也可能是季度或一年进行一次支付。

绩效薪酬关注对象

绩效薪酬是关注个人还是关注团队，或在关注团队绩效的基础上注重个人业绩。绩效薪酬关注对象的确定受到企业文化价值观和不同发展阶段的战略等因素的影响，如绩效从个人层面上得到衡量，那么每个人得到的绩效薪酬是建立在他的绩效基础上的，个人绩效在企业中得到最大化体现，有利于强化个人的行为与结果，但可能不太能满足团队协作和最大化团队绩效的要求。绩效薪酬也可以通过向一个团队或单位的每个员工提供一种群体绩效薪酬，即基于团队、业务单位或整个组织的绩效。还可以先衡量团队或单位的绩效来确定绩效薪酬总额，然后依据员工个人绩效对绩效薪酬总额进行划分，员工获得的绩效薪酬是基于自身的绩效。

绩效薪酬配置比例

即绩效薪酬在不同部门或不同层次岗位中的配置标准，由于绩效薪酬种类很多，这里，我们以其中一种——业绩工资进行说明，业绩工资的配置标准与各个岗位的工资等级和对应的外部薪酬水平相关；其与个人或团队的业绩联动，使得员工或团队可以通过对业绩的贡献来调节总体工资水平。具体配置有两种方法，第一种是切分法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定不同岗位的总体薪酬水平，再对各个岗位的总体薪酬水平进行切分，如某岗位总体薪酬水平（100%）=基本固定工资（50%） 业绩工资（50%）；第二种是配比法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定各个岗位的基本固定工资水平，这时应考虑薪酬水平市场定位，这种情况下，一般基本工资水平应定位于市场薪酬水平的相对低位，再在各个岗位基本工资的基础上上浮一定比例，使各个岗位薪酬的总体水平处于市场薪酬水平的中高水平，如某岗位的薪酬总体水平=基本固定工资 业绩工资（业绩工资为基本工资的40%）。这样在员工没有达到或低于预期业绩标准时，其总薪酬水平低于市场水平；而达到或高于业绩标准时，其总薪酬水平就会持平或高于市场薪酬水平，从而达到员工依业绩控制自己薪酬而激励绩效的目的。

绩效薪酬绩效等级

是依据绩效评估后对员工绩效考核结果划分的等级层次，它一方面与具体的绩效指标和标准有关，也与企业考核的评价主体和方式有关；在做到公正、客观对员工绩效进行评价基础上，绩效等级的多少和等级之间的差距将会对员工绩效薪酬分配产生很大影响。在设计绩效等级时还要考虑绩效薪酬对员工的激励程度，等级过多造成差距过小将会影响对员工的激励力度；等级过少造成差距过大将会影响员工对绩效薪酬的预期，以至使员工丧失向上的动力。

绩效薪酬绩效分布

在确定了企业绩效等级以后，还应明确不同等级内员工绩效考核结果的分布情况，即每一等级内应有多少名员工或有百分之几的员工；通常来讲企业决定员工绩效分布时基本符合正太分布现象，即优秀的10~20%，中间的60~70%，而差的10%左右。严格的绩效分布一方面有利于对员工的绩效进行区分，另一方面也有利于消除绩效评价各方模糊业绩，使得被评价对象的评价结果趋中。

绩效薪酬分配方式

是指绩效薪酬如何在个人或团队中进行分配，常见的有两种方式。一种是绩效薪酬直接与个人业绩工资标准对应进行分配；一种是绩效薪酬先在团队间进行分配，然后再依据个人绩效进行分配，这中间又包含两种形式——完全分配和不完全分配，完全分配是将企业计提的绩效薪酬总额在团队与员工中进行彻底划分，一分不剩；而不完全分配是在控制绩效薪酬总量的情况下，在团队与员工之间依考核等级进行层次分配，绩效薪酬总量存在一定剩余。

绩效薪酬增长

总之，绩效薪酬设计必须明确需要达到的目标，有效利用薪酬策略和绩效与薪酬的密切关联，使得企业不必为所有的工作支付高薪，而为那些具备关键技能创造高绩效的员工支付高薪，而对那些具备一般技能、绩效一般或较低的员工支付平均或低于市场水平的薪酬。从而使企业能够吸引所需的拥有关键技能的人才和留住高绩效员工以满足战略需要，又能够对企业的成本进行控制。

《绩效与薪酬管理》是全国高职高专教育“十一五”规划教材。《绩效与薪酬管理》是高等职业技术学院人力资源管理专业的一门专业主干课程教材。根据高职院校应用型人才的培养要求，《绩效与薪酬管理》以能力培养为本位，以应用为目标，通过“案例引入”、“案例体验”、“课堂活动”、“拓展提高”等内容把理论教学与实践训练融为一体。全书从系统的视角展现绩效与薪酬管理的全过程，即从基础的工作分析到绩效管理、薪酬管理、福利管理、人工成本管理等内容，帮助学生从整体上把握绩效与薪酬管理的内核，在操作中锻炼和培养能力。《绩效与薪酬管理》可作为高等职业院校、高等专科院校、成人高校、民办高校及本科院校举办的二级职业技术学院人力资源管理及相关专业的教学用书，也适用于五年制高职、中职相关专业，并可作为社会从业人十的业务参考书及培训用书。

随着现代管理的不断发展，绩效与薪酬管理的体系、制度和理念也在不断发展，越来越多的管理理念和工具涌现出来，帮助企业的绩效与薪酬管理趋向于完善和成熟。　因此，杨毅宏、赵新刚编著的《绩效薪酬管理实务（附光盘国家绩效薪酬管理师岗位技能考试指定用书）》旨在提供一套全面、完整、务实的绩效与薪酬管理解决方案，既能够从战略的高度去阐述绩效与薪酬管理的议题，也能够从实务的角度为企业绩效与薪酬管理工作者提供实际操作的参考素材以及贯彻实施的具体流程。