杨毅宏

香港大学MBA，复旦大学世界经济学学士。曾任职世界500强企业联合利华及全球著名管理咨询机构毕马威咨询。擅长企业组织战略与人力资源管理方向，著作有《世界500强面试实录》、《人力资源管理全案》、《诚信的种子》、《乐业》等。

赵新刚

人力资源高级专家顾问，现任B．M．C管理咨询董事、中国薪酬网执行董事、上海人事经理研究中心绩效薪酬研究室主任。参与并策划了国家绩效薪酬管理师岗位证书培训项目、国家人力资源实务岗位证书培训项目的课题开发与教材编写，并与专家合作开发了“建设企业绩效管理必备的心理保障体系”系列课程，获得众多企业的引入与应用，深受好评。

第一章 绩效与薪酬管理概论

第一节 绩效与薪酬管理的意义

第二节 绩效与薪酬管理的战略作用

第三节 传统绩效考核与现代绩效管理的区别

第四节 企业不同发展阶段对绩效管理的不同要求

本章练习题

第二章 绩效管理体系设计

第一节 绩效管理的概念

第二节 绩效管理的步骤

第三节 绩效管理的职责分工

第四节 高效绩效管理的特征

本章练习题

第三章 关键绩效指标

第一节 关键绩效指标的概念与意义

第二节 关键绩效指标的设立流程

第三节 定量指标与定性指标

第四节 关键绩效指标的评分方法

第五节 关键绩效指标的测定标准

实务指南：部门关键绩效指标的设定范本

实务指南：员工关键绩效指标的设定范本

本章练习题

第四章 平衡计分卡

第一节 平衡计分卡的理论基础

第二节 平衡计分卡的指标设计

实务指南：市场管理的平衡计分卡指标设计范本

实务指南：销售管理的平衡计分卡指标设计范本

第三节 平衡计分卡的优势与不足

第四节 平衡计分卡的实施流程

本章练习题

第五章 员工绩效考核的应用

第一节 员工绩效考核的步骤和要素

实务指南：员工考核评估表设计范本

第二节 员工绩效考核中能力素质的应用

第三节 360。评估的应用

实务指南：3600评估员工调查问卷范本

本章练习题

第六章 绩效管理体系实施

第一节 绩效管理体系实施的难点

第二节 绩效管理体系实施的误区

第三节 绩效管理的沟通与辅导

第四节 绩效考核结果的应用

第五节 绩效考核的风险防范

第六节 影响绩效体系实施效果的因素

第七节 绩效管理体系的撰写

实务指南：绩效管理体系撰写范本

本章练习题

第七章 薪酬战略管理

第一节 薪酬的定义与作用

第二节 薪酬战略管理的框架与内容

第三节 薪酬战略的4P定位

第四节 薪酬战略的原则与目标

第五节 薪酬战略的选择

本章练习题

第八章 薪酮体系设计

第一节 薪酬体系设计的步骤

第二节 岗位分析与评估

第三节 影响薪酬水平的因素

第四节 薪酬市场调查的步骤与方法

第五节 薪酬体系设计的方法

实务指南：薪酬体系设计方案范本

第六节 绩效奖励体系的设计

本章练习题

第九章 薪酬结构设计

第一节 岗位工资设计

第二节 技能工资设计

第三节 绩效工资设计

第四节 结构工资设计

第五节 津贴结构设计

第六节 奖金结构设计

实务指南：奖金制度范本

第七节 福利结构设计

实务指南：奖金制度范本

第八节 员工持股计划

实务指南：奖金制度范本

本章练习题

第十章 薪酬方案的分类应用

第一节 高层管理人员薪酬方案

实务指南：高层管理人员薪酬设计方案范本

第二节 销售人员的薪酬方案

实务指南：销售人员薪酬设计方案范本

第三节 生产人员的薪酬方案

实务指南：员工计件工资制度范本

实务指南：员工计时工资制度范本

第四节 特殊任职条件下的薪酬方案

实务指南：员工加班薪酬方案范本(一)

实务指南：员工加班薪酬方案范本(二)

实务指南：本国异地派遣员工薪酬方案范本

本章练习题

第十一章 薪酬管理的实施与调整

第一节 薪酬的成本与预算

第二节 薪酬体系的有效性评估

第三节 薪酬调整的步骤和类型

实务指南：薪酬调整方案范本

第四节 薪酬满意度调查

实务指南：薪酬满意度调查表范本

第五节 薪酬沟通

本章练习题

第十二章 绩效与薪酬管理关键法律规定

第一节 法定福利

第二节 最低工资标准

第三节 最长工作时间

第四节 工资指导线

第五节 经济补偿金

第六节 工资支付

本章练习题

附录

考试大纲

模拟题(一)

模拟题(二)

习题答案

参考文献

光盘目录2100433B

随着现代管理的不断发展，绩效与薪酬管理的体系、制度和理念也在不断发展，越来越多的管理理念和工具涌现出来，帮助企业的绩效与薪酬管理趋向于完善和成熟。　因此，杨毅宏、赵新刚编著的《绩效薪酬管理实务（附光盘国家绩效薪酬管理师岗位技能考试指定用书）》旨在提供一套全面、完整、务实的绩效与薪酬管理解决方案，既能够从战略的高度去阐述绩效与薪酬管理的议题，也能够从实务的角度为企业绩效与薪酬管理工作者提供实际操作的参考素材以及贯彻实施的具体流程。

绩效薪酬基本原则

绩效薪酬设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。即是通过绩效薪酬传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来达到它的目的；使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观；能促进高绩效员工获得高期望薪酬；保证薪酬因员工绩效而不同。

绩效薪酬目标

在设计绩效薪酬时，牢记企业的目标是很有必要的。因为，绩效薪酬设计是基于这样一个假设——员工的绩效因努力与薪酬间的明确关系而提高；因此，其设计的关键目标就是提高绩效或企业生产力，以及将个人绩效薪酬作为企业进行变革的手段，鼓励价值观的改变。

绩效薪酬支付形式

表现为企业以怎样的薪酬支付来建立与绩效的联系，这种联系有很多种，而且不同的企业差别很大。可能包括常见的业绩工资、业绩奖金和业绩福利，也包括股票或利益共享计划等形式。就实施绩效薪酬的不同层次员工来讲，也存在很大差别，企业可以支付许多不同类型的绩效薪酬，如员工可以因销售的增长、产量的提高、对下属的培养、成本的降低等而得到绩效薪酬；但一般来讲，企业高层可能更倾向于中长期绩效薪酬激励，而低层员工更倾向于短期的绩效薪酬激励；而且，依据不同的支付形式企业提供的绩效薪酬频率各不相同，可能是每月进行一次支付，也可能是季度或一年进行一次支付。

绩效薪酬关注对象

绩效薪酬是关注个人还是关注团队，或在关注团队绩效的基础上注重个人业绩。绩效薪酬关注对象的确定受到企业文化价值观和不同发展阶段的战略等因素的影响，如绩效从个人层面上得到衡量，那么每个人得到的绩效薪酬是建立在他的绩效基础上的，个人绩效在企业中得到最大化体现，有利于强化个人的行为与结果，但可能不太能满足团队协作和最大化团队绩效的要求。绩效薪酬也可以通过向一个团队或单位的每个员工提供一种群体绩效薪酬，即基于团队、业务单位或整个组织的绩效。还可以先衡量团队或单位的绩效来确定绩效薪酬总额，然后依据员工个人绩效对绩效薪酬总额进行划分，员工获得的绩效薪酬是基于自身的绩效。

绩效薪酬配置比例

即绩效薪酬在不同部门或不同层次岗位中的配置标准，由于绩效薪酬种类很多，这里，我们以其中一种——业绩工资进行说明，业绩工资的配置标准与各个岗位的工资等级和对应的外部薪酬水平相关；其与个人或团队的业绩联动，使得员工或团队可以通过对业绩的贡献来调节总体工资水平。具体配置有两种方法，第一种是切分法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定不同岗位的总体薪酬水平，再对各个岗位的总体薪酬水平进行切分，如某岗位总体薪酬水平（100%）=基本固定工资（50%） 业绩工资（50%）；第二种是配比法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定各个岗位的基本固定工资水平，这时应考虑薪酬水平市场定位，这种情况下，一般基本工资水平应定位于市场薪酬水平的相对低位，再在各个岗位基本工资的基础上上浮一定比例，使各个岗位薪酬的总体水平处于市场薪酬水平的中高水平，如某岗位的薪酬总体水平=基本固定工资 业绩工资（业绩工资为基本工资的40%）。这样在员工没有达到或低于预期业绩标准时，其总薪酬水平低于市场水平；而达到或高于业绩标准时，其总薪酬水平就会持平或高于市场薪酬水平，从而达到员工依业绩控制自己薪酬而激励绩效的目的。

绩效薪酬绩效等级

是依据绩效评估后对员工绩效考核结果划分的等级层次，它一方面与具体的绩效指标和标准有关，也与企业考核的评价主体和方式有关；在做到公正、客观对员工绩效进行评价基础上，绩效等级的多少和等级之间的差距将会对员工绩效薪酬分配产生很大影响。在设计绩效等级时还要考虑绩效薪酬对员工的激励程度，等级过多造成差距过小将会影响对员工的激励力度；等级过少造成差距过大将会影响员工对绩效薪酬的预期，以至使员工丧失向上的动力。

绩效薪酬绩效分布

在确定了企业绩效等级以后，还应明确不同等级内员工绩效考核结果的分布情况，即每一等级内应有多少名员工或有百分之几的员工；通常来讲企业决定员工绩效分布时基本符合正太分布现象，即优秀的10~20%，中间的60~70%，而差的10%左右。严格的绩效分布一方面有利于对员工的绩效进行区分，另一方面也有利于消除绩效评价各方模糊业绩，使得被评价对象的评价结果趋中。

绩效薪酬分配方式

是指绩效薪酬如何在个人或团队中进行分配，常见的有两种方式。一种是绩效薪酬直接与个人业绩工资标准对应进行分配；一种是绩效薪酬先在团队间进行分配，然后再依据个人绩效进行分配，这中间又包含两种形式——完全分配和不完全分配，完全分配是将企业计提的绩效薪酬总额在团队与员工中进行彻底划分，一分不剩；而不完全分配是在控制绩效薪酬总量的情况下，在团队与员工之间依考核等级进行层次分配，绩效薪酬总量存在一定剩余。

绩效薪酬增长

总之，绩效薪酬设计必须明确需要达到的目标，有效利用薪酬策略和绩效与薪酬的密切关联，使得企业不必为所有的工作支付高薪，而为那些具备关键技能创造高绩效的员工支付高薪，而对那些具备一般技能、绩效一般或较低的员工支付平均或低于市场水平的薪酬。从而使企业能够吸引所需的拥有关键技能的人才和留住高绩效员工以满足战略需要，又能够对企业的成本进行控制。

绩效薪酬是经营策略的职能之一,它涉及到经营管理的核心员工及员工激励理论的各个方面,受文化性,历史,政治及经济因素的直接影响.薪酬系统的历史发展趋势对业绩效薪酬的可行性评估来说是至关重要的.通常,它们不仅可以为员工最注重哪类型的薪酬奠定基础,还可以告诫企业应该回避哪些问题.

当然，绩效薪酬在中国并非新观念。过去的数年中曾出现过多种绩效薪酬制度。始于20世纪80年代的农业"三包"责任制就是一种简单的奖金奖励制度。此外，计件工资制在中国国有企业中也得到广泛的实施。然而尽管如此，大多数中国员工仍未完全了解或接受绩效薪酬这一观念。在计划经济体制下，由于绩效奖金不必是浮动的，所以，人们难于树立高绩效意识。

显然，外企在寻求采用绩效薪酬制度时需要克服许多障碍。尽管如此，我们仍认为绩效薪酬制度完全可以在中国取得成功。

关键问题： 历史及文化影响、 对计划设计工作的影响

聘用关系： 终身聘用制； 家长式管理；注重安全保障。 员工或许会抵制绩效薪酬制的聘用关系。

对薪酬的看法： 因许多"奖金"与绩效无关，薪酬支付工作异常繁琐(例如：出勤奖)。 员工或许会认为自己应该得到奖金，却没有理解真正意义的浮动薪酬所蕴含的风险。

对绩效的看法： 即便有业绩目标，它们通常也只注重计件工资率之类的基本的、短期的评估标准。 员工和经理或许会抵制长期的、更具策略性的业绩目标。

平均制： 重点强调内部均衡。公司上下工资水平差距较小。 即便业绩水平存在差异，员工或许仍会期望获得同等待遇。

风险： 最大限度地降低风险和减少不确定因素。 员工或许会抵制"风险薪酬"。

在世纪初，大部分公司仍处于制定或调整其在中国绩效薪酬方案的过程中，并且许多公司正经历着实施方面的问题。

（1） 个人层面，绩效薪酬将奖励与员工绩效紧密连接起来，使得企业的薪酬支付更具客观性和公平性。

（2） 组织层面，将绩效与薪酬相结合能够有效提高生产率，并使得薪酬更具市场竞争性；同时，由于它将人工成本区分为可变和固定两部分，所以有利于减轻组织的成本压力。

缺点分析

（1） 在绩效标准不公平的情况下，很难做到科学并准确。绩效薪酬体系的设计与管理要求有一个严密、精确地绩效评价系统。但是在实际运作中，绩效评价很难做到科学并准确，往往流于形式。

（2） 过分强调个人绩效回报，对企业的团队合作精神产生不利影响。在组织实现一定的绩效目标时，其绩效奖金总额通常是一个固定的数值，员工所能分享的份额不仅取决于个人绩效，而且取决于其绩效在组织中的相对水平。因此，绩效薪酬制度这种对自我为中心的个人努力进行奖励的做法，往往会造成在需要员工进行团队合作的时候却出现了员工之间的过度竞争，从而影响了组织整体目标的实现。

（3） 刺激高绩效员工与实际收入相背离的现象，难以确定提高绩效所需要的薪酬水平。努力与绩效相联系的标准往往无法实现。绩效薪酬制度是以努力与绩效相联系、绩效与薪酬相联系为假设前提的，但在现实情况下，这一假设前提往往无法成立，主要原因是员工很难控制自己的绩效水平。

（4） 破坏心理契约，诱发多种矛盾。绩效奖励计划实际上是一种工作加速器，有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样既会破坏组织和与员工之间的心理契约，增加管理层和员工之间产生摩擦的机会，也会造成优秀员工和普通员工之间的摩擦。2100433B