人力资源集团管控应用架构，充分考虑到集团总部在人力资源统一组织管理、岗位体系管理、人员体系管理等方面的统筹作用；立足于信息的集中管理，充分发挥成员组织之间的业务协同优势；更好的发挥总部在战略决策执行过程中决策智能，最大程度的提升人力资源管理水平和人力资源信息的利用深度。

同时，总部兼顾到各人事单元在独立开展业务经营中所需要依托的人力资源管理体系，包括基础人力资源规划、薪酬管理、绩效管理、培训管理、招聘甄选管理等关键业务体系，以发挥下属单位在具体的人力资源管理中的特色应用。

集团总部从共性和宏观层面实现对全局人力资源的管理，各分支机构人力资源管理从个性和微观层面实现对局部人力资源的管理和应用执行，保证共性、兼顾个性，实现"信息共享、业务协同、决策支持"的人力资源管理目标。

根据上述不同的人力资源集团管控类型，我们认为集团企业人力资源管理其基本框架如下：

1）集团总部作为人力资源管理职能机构承担全集团人力资源的统一标准规范的制定，包括理念统一，即统一全集团的人力资源管理、开发理念；规划统一，建立全集团统一的人力资源规划；框架统一，建立全集团统一的政策、制度和规范框架；标准统一，建立全集团统一的各项人力资源管理工作标准。也即是“保证共性”；

2）全集团人力资源管理应用依托于“人力资源信息管理共享平台”，包括信息的集中以及上述规范的集中管理；

3）各人事单元（集团总部、分支机构）在集团共性标准基础上相对独立完成各自职权范围内的人力资源管理，可以根据自身人力资源管理的现状和需要，个性化配置人力资源管理需求，即在上述"保证共性"的基础上“兼顾个性”；

4）各人事单元之间不是单纯的分散应用，而是在集团统一规范原则和集中信息共享平台基础上，通过不同组织层级的分层管理和多角色应用，实现人事单元之间的业务协同（集团与下属机构，下属机构之间），“分层管理、分散应用”；

以上四点最终实现集团人力资源管理信息系统“集中而不集权、分散而不分权”的应用目标。

人力资源管理为什么要集团管控

随着中国经济的不断蓬勃发展，经济总量不断增大，国内大型企业集团不断增加。有些集团不断成长，走向国际；有些集团产权纠纷不断，业务蹒跚；有些集团人事纠葛不断，面和心不和；有些集团缺乏约束力，业务经营单位分崩离析；更有甚者，整个集团土崩瓦解，成为一场喟叹。

集团管理模式也成为这些多元投资与多元业务管理的集团的管理难题：如何有效的管理下属的业务经营单位？如何引导他们有效快速健康的成长？如何进行严格的控制和约束等等。

同时，作为集团企业的核心管理资源和功能主要有：战略和规划、企业经营和运作、监控、投资管理（兼并和收购）、人力资源管理、财务/收益/资产管理、技术开发、企业文化建设等等。人力资源是集团企业最核心和最关键的资源，同时，也是集团企业中相对分散（分布在各个单位）和相对多样的资源，如何充分发挥集团企业在人力资源管理方面的整体优势是集团企业思考的管理问题，也是人力资源管理集团管控的出发点。

根据集团总部的集、分权程度不同，我们可以把集团总部对下属机构的人力资源集团管控模式划分成“操作管理型”、“监控管理型”和“战略管理型”三种管控模式，分别对应集权的不同程度。

操作管理型

集团总部通过总部人力资源部门对下属机构/人事单元的人力资源日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，人力资源管理不仅负责全集团的人力资源制度政策的制定，而且负责管理各下属机构二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免等。在实行这种管控模式的集团中，各下属机构业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大，工作量也会很繁重。

监控管理型

集团总部负责集团的人力资源战略规划，各下属机构同时也要制定自己的人力资源业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属机构的人力资源计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属机构执行。为了保证下属机构目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”在人力资源管理上更多的强调“保证共性、兼顾个性”。

战略管理型

集团总部只负责集团的人力资源目标规划。下属机构据此大原则分别制定自身人力资源规划和人力资源政策制度并执行，集团总部定期（每年）通过相关人力资源报表了解下属机构人力资源状况。不干涉具体业务规则制订和业务执行。这种模式可以形象地表述为"有头脑，没有手脚".在人力资源管理上更多的是一种松散式的管理。

四种集团管控权限体系建设

作为履行规划与管控职能的集团总部，对下属机构（包括二级、三级，甚至更多）进行人力资源监控时，主要体现在四种权限的控制，包括知情权、建议权、决策权、审批权等。即通过四种管控权限的有效执行，实现集团对下属机构人力资源管理与监督的有效运作。

知情权：是指集团人力资源管理在保证下属机构共性业务规则制定的同时，掌握下属机构人力资源信息和人力资源管理状态，以此通过逻辑规则分析并支撑企业人力资源管理应用。

建议权：是指下属机构在制定个性业务规则时，集团人力资源管理体系所能够提供的建议方面的业务规则，包括集团公共业务规则的继承，集团人力资源管理体系的共性业务执行与个性化定义等；二级单位分解集团企业人力资源管理的规划形成相应的业务体系，三级单位更进一步分解该体系形成可实际操作的执行单元，从而实现集团层面对下级单位人力资源管理的建议执行。

决策权：指在集团企业人力资源管理中，集团总部承担对下属机构人力资源管理的具体决策过程，例如对招聘甄选的计划和最终结果的决策等。

审批权：即是在集团人力资源管理决策过程中，对相关业务的审批过程，包括对不同组织层级人力资源管理应用的单据流转审批过程。

人力资源集团管控规划体系建设

人力资源集团管控规划体系是人力资源集团管控的核心，是集团人力资源管理中多组织成绩分层管理应用的直接体现。在人力资源集团管控规划体系建设中，要求集团总部承担对全集团人力资源规划的制定工作，二级单位承担对集团人力资源规划的分解职能，而下属机构/人事单元则单纯为人力资源规划的具体执行，即人力资源配置管理，包括依据集团和二级单位人力资源规划分解后的具体调配计划与执行、招聘培训计划与执行等；同时，在人工成本总量管理方面，集团根据人力资源规划制定全集团人工成本总量并体现在二级单位和下属人事单元的薪酬管理和预算管理方面，根据集团企业管理模式不同，可以是自下向上的审批汇总，也可以是自上而下的分解过程；在不同管理层级的管理中，分别承担具体业务执行、总额执行控制和人工成本分析等只能，并通过报表统计分析、企业HR分析等最终为人力资源分析提供业务支撑。

人力资源集团管控业务框架体系建设

在集团人力资源管理中，涉及人力资源业务内部的协同，例如招聘与培训的协同等，同时涉及组织内不同业务的协同，例如人力资源管理与财务管理，更涉及组织间的业务协同，例如各人事单元与集团人力资源部门的业务协同，因此人力资源集团管控业务框架体系是集团管控中多角色业务协同的重要体现。

人力资源集团管控业务标准体系建设

在上文中我们提到，集团总部承担对下属机构/人事单元人力资源管理业务规则的制定，即集团总部在承担本组织层级的人力资源管理业务职能的同时，对下属机构/人事单元的人力资源提供标准体系支撑。集团制定人力资源共性业务规则和规范，包括组织机构体系、岗位体系、人员编码体系、薪酬规则体系、薪资项目体系等；下级单位参照集团共性业务规则，个性化设置适应自身人事单元业务执行的具体业务规则，例如符合本地政策的薪酬福利类别与项目等。

人力资源集团管控风险防范体系建设

我们知道，组织规模的庞大和变革的出现给集团企业带来这样那样的经营风险，人力资源管理同样也面临着组织层级复杂带来的管控风险，例如新《劳动合同法》的颁布实施必然给集团人力资源管理者带来大的挑战和困难，人工成本的总量控制和执行监督也是集团人力资源管理者关注的核心之一。站在集团层面，如何有效的预防和控制风险，是人力资源集团管控风险防范体系建设的出发点和根本目的。因此，包括预警机制在内的风险体系建设是人力资源集团管控应对企业变革的重要一环。2100433B

同上述多级管理应用，在集团企业中有不同的组织模型，包括集团总部、下属机构/人事单元。不同的集团企业有不同的组织模型管理模式，我们认为，根据组织之间的管理程度紧密与否，在集团企业人力资源管理中有两种不同的管理模式，即松散集团监控和集中集团管控等。

松散集团监控：集团总部与下属机构是一种母子公司经营模式，集团只负责下属机构的人员总量控制、薪酬总额控制、应用权限划分等共性资源的监控，不具体制定下级单位执行规则，也不干涉下级单位人力资源管理；下属机构相对独立，执行独立的人力资源管理，包括企业人力资源管理体系建设等，仅仅定期向集团上报各种报表。

集中集团管控：集团与下属机构是一种相对紧密的人力资源管理衔接，即集团总部与下属机构双向信息流互动，包括人员总量控制、薪酬总额控制、人员配置规划与监督等；同时，集团总部对下属机构通过权限参数控制等实现人力资源体系建设的共性定义；二级单位承担规划管控并举职能，通过业务设置实现个性业务规则的定义和共性业务规则的执行，同时，对三级、四级等下属机构提供人力资源管控职能；下级单位则单纯执行人力资源具体业务政策。

人力资源集团管控是定位在集团企业不同层级/组织之间的人力资源管理，它与企业人力资源管理的根本区别在于定位在组织之间的人力资源信息规范和业务协同，是既要保证集团多组织之间管理共性又要兼顾各个人事单元管理个性的综合承载。

在集团企业组织中，有不同层级的组织单元，包括管理职能的集团总部、兼具管控与执行的二级单位、执行具体业务的分子公司/分支机构、业务部门等；其中集团总部、二级单位、分子公司/分支机构/业务部门分别对应集团人力资源管理的规划、管控、操作三个不同应用层面，最终实现“保证共性、兼顾个性”；因此，在集团人力资源管理中，有两级或者多级管理应用，包括集团级人力资源规划、人力资源监督与管控，企业级人力资源管理应用等，以下从三个方面说明其角色定义。

应用层次 规划（集团总部） 管控（二级单位） 操作（下属机构）

应用目标

保证共性

兼顾个性 业务规则定义

系统结构组织

数据结构组织

界面组织体系

权限体系建设

政策制度建设企业文化建设

人力资源体系

人力资源配置

内部流程体系

集团管控权限 个性业务定义

共性业务执行

层级权限控制

人力资源需求

人力资源配置

关键人才管理

人力资源成本

后备人才管理 共性业务执行

应用权限控制

人力资源需求

日常业务执行

集团总部承担对公共业务规则的定义、系统结构组织的设定、权限体系建设、人力资源配置优化等方面的集团管控权限；

各管控主体（二级单位）

承担共性业务执行、个性业务规则定义等，一方面执行集团总部共性规则，另一方面制定本单位对下属单位具体执行的业务规则的设定等；

各操作主体（下属机构/人事单元）

具体承担业务的执行和日常人力资源管理业务等。

白万纲华彩咨询集团董事，中国首席集团战略与集团管控专家，清华、北大、人大、复旦、上海交大、浙大等众多知名学府客座教授，多个省市国资委、经贸委的管控顾问，多家超大型企业集团的独立董事。白万纲老师拥有十多年的咨询经验，培训和服务过的企业遍布中石油集团、中粮集团、宝钢集团、中电投集团等300余家集团型企业，在业界享有极高的声誉，被誉为“中国集团管控第一人”。

系列产品：

《卓越集团管控系列之集团管控》、《卓越集团管控系列之战略管控》、《卓越集团管控系列之财务管控》、《卓越集团管控系列之人力资源管控》、《卓越集团管控系列之供应链管控》

集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，持续获得高速成长，集团总部对子公司又爱又恨，即希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集权与放权中反复，以至于失去机会。

集团企业管控体系作为一个宏观性的管理议题，里面包含很多内容和考虑因素，但各内容与子议题间既相互关联，又有自己相对独立的系统。仁达方略管理咨询公司在长期的项目经验、管理研究和实践总结的基础上，提炼出集团管控体系的一整套流程和方法论。

集团管控主要解决四个核心和关键问题：

选择何种组织模式

如何设计组织架构

如何规范责权体系和核心管理流程

如何进行业绩评价体系。

2.风险防控或风险控制

风险控制是指风险管理者采取各种措施和方法,消灭或减少风险事件发生的各种可能性,或者减少风险事件发生时造成的损失。

风险控制的方法

风险回避、损失控制、风险转移和风险保留。

1、风险回避 风险回避是投资主体有意识地放弃风险行为，完全避免特定的损失风险。简单的风险回避是一种最消极的风险处理办法，因为投资者在放弃风险行为的同时，往往也放弃了潜在的目标收益。所以一般只有在以下情况下才会采用这种方法：

（1）投资主体对风险极端厌恶。

（2）存在可实现同样目标的其他方案，其风险更低。

（3）投资主体无能力消除或转移风险。

（4）投资主体无能力承担该风险，或承担风险得不到足够的补偿。

2、损失控制 损失控制不是放弃风险，而是制定计划和采取措施降低损失的可能性或者是减少实际损失。控制的阶段包括事前、事中和事后三个阶段。事前控制的目的主要是为了降低损失的概率，事中和事后的控制主要是为了减少实际发生的损失。

3、风险转移 风险转移，是指通过契约，将让渡人的风险转移给受让人承担的行为。通过风险转移过程有时可大大降低经济主体的风险程度。风险转移的主要形式是合同和保险。 （1）合同转移。通过签订合同，可以将部分或全部风险转移给一个或多个其他参与者。 （2）保险转移。保险是使用最为广泛的风险转移方式。

4、风险保留 风险保留，即风险承担。也就是说，如果损失发生，经济主体将以当时可利用的任何资金进行支付。风险保留包括无计划自留、有计划自我保险。 （1）无计划自留。指风险损失发生后从收入中支付，即不是在损失前做出资金安排。当经济主体没有意识到风险并认为损失不会发生时，或将意识到的与风险有关的最大可能损失显著低估时，就会采用无计划保留方式承担风险。一般来说，无资金保留应当谨慎使用，因为如果实际总损失远远大于预计损失，将引起资金周转困难。 （2）有计划自我保险。指可能的损失发生前，通过做出各种资金安排以确保损失出现后能及时获得资金以补偿损失。有计划自我保险主要通过建立风险预留基金的方式来实现。

人力资源供给的来源主要包括两部分：一是组织外部的人力资源供给来源；二是组织内部的人力资源供给来源。

1．组织外部的人力资源供给来源

组织外部的人力资源供给来源，实际上是社会供给来源，既包括一个国家的宏观的人力资源供给来源，也包括一个地区范围内的中观的人力资源供给来源。

2．组织内部的人力资源供给来源

组织内部的人力资源供给来源，是指组织对现有人力资源的有效使用和开发，主要包括对现有工作人员的年龄分布、离退休情况、岗位结构、人员配置、考核晋升、人员流动以及培训开发等方面。在一个企业中，任何员工都会受到两种力量的作用：一是受到企业外部各种吸引力所产生的“拉力”作用；另一种是受到企业内部各种因素所形成的“推力”作用。

对人力资源供给来源的分析不仅要分析当前的情况，更重要的是要分析未来的变化情况，以便作出正确的决策。