站在企业的角度来看，组织在提供产品或者服务的过程中，使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和就是企业的人工成本。直接费用包括工资总额和社会保险费用，间接费用包括员工招聘、员工培养等有关费用以及职工福利费用、员工教育经费、劳动保护费用、住房费用、工会费用以及其他人工成本支出等方面的费用。

（一） 员工工资总额

员工工资总额是指企业在一定时期内支付给该公司员工的全部劳动报酬总和，包括工资、奖金、津贴补贴等所有货币形式的收入。

（二） 社会保险费用

社会保险费用是为了解决员工生、老、病、死、伤残、失业时获得物质帮助问题，企业和员工法定必须缴纳的费用。普遍实施的社会保险有养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险和生育保险，其中养老保险、失业保险、医疗保险由单位和个人共同缴纳，而工伤保险和生育保险则有单位缴纳。

（三） 其他人工成本

1、 职工福利费用

职工福利费用主要用于职工的医药费、医护人员工资、职工探亲假路费、生活补助费、医疗补助费、独生子女费、托儿所补贴以及上下班交通费补贴等。

2、 职工教育费用

职工教育费用是指企业为员工学习先进技术和提高文化水平而支付的费用。

3、 劳动保护费用

劳动保护费用是指企业购买劳动防护用品的费用，如工作服、手套等劳动用品费用。

4、 职工住房费用

职工住房费用是指为改善职工住房条件而支付的费用，主要用于缴纳住房公积金、提供住房补贴、职工宿舍维护费用等。

5、 工会经费

工会经费是为工会活动而支付的费用。

薪酬管理成本要正确判断企业的薪酬水平是否合理，薪酬成本是否在企业所能承受范围内，以及薪酬成本未来发展变化的趋势等，必须要有量化的指标准确的反应企业薪酬支出状况，这是薪酬成本分析和成本控制的依据。

薪酬成本指标主要有水平指标、结构指标、投入产出指标和成本指数指标四种。

（一） 水平指标包括人均成本和单位产品成本两方面，反映的是企业人工成本总量水平。

（二） 人工成本结构指标有两个：一是人工成本占产品总成本的比例，人工成本中各项构成比例关系，主要指工资成本占人工成本的比例。

（三） 投入产出指标采用人工成本利用率、劳动分配率、收入人工成本率来表示。

（四） 成本指数指标包括工资总额增长率、人工成本总额增长率和人均成本增长率。

企业在每一个财政年度开始前会制定下一年度的财务预算，而薪酬预算是财务预算的一个重要组成部分。薪酬预算是指组织在薪酬管理过程中进行的一系列人工成本开支方面的权衡和取舍。

薪酬预算的目标：

1、 使人工成本的增长和企业效益增长相匹配

2、 使员工流动率控制在合理范围

3、 引导员工的行为符合组织的期望

编制过程

企业在编制薪酬预算时，首先应该对公司面临的内部条件和外部环境有充分掌握和分析，这样可以清楚地知道企业的状况、竞争对手的动向以及面临的挑战和机遇。只有这样，才能比较准确的预算需要支出的人工成本。

企业常用的薪酬预算方法有自上而下、自下而上以及这两种方法的综合应用。

（一） 自上而下法

自上而下法是通过对企业经营数据（销售收入、企业增加值等）做出预测，结合人工成本历史数据，分析企业面临的环境和条件，对年度人工成本做出预测，并将人员配置及人工成本分配到各部门。

（二） 自下而上法

自下而上法是各部门根据企业制定的经营目标，提出本部门人员配置数量及薪酬水平，人力资源部门根据劳动力市场状况、企业内部条件、物价上涨水平等各方面因素对薪酬水平的影响，综合确定公司人均薪酬增长率，依据相关经营数据及各部门提交的建议，确定各部门的人员配置和薪酬水平，通过汇总各部门数据，就可以得出公司整体的薪酬预算。

（三） 综合法

事实上，企业薪酬预算都是自上而下法和自下而上法的结合，只有坚持企业发展战略导向，将企业目标层层分解，同时充分尊重各级管理者和员工的意见和建议，企业才能对外部环境以及内部条件有更清楚的认识，这样的预算才更切合实际，才能被广大员工易于接受和理解，才能得到切实、有效的执行。

人力资源专家根据多年案例经验总结提出以下设计方法

1.绩效评估等级的分布率

绩效评估等级的分布率=该等级绩效人数/参加评比员工总人数

管理意义：公司一般是以半年度或是一年度作为绩效评估的区间。绩效等级的分布会跟预先设定的目标与实际绩效表现相结合评估,分布比率方式会由公司决策层决定。绩效等级分布率会成为员工年度奖励与晋升的基础。

2.公司与竞争对手薪资比率

公司与竞争对手的薪资比率=该公司所支付的薪资/竞争对手所支付平均薪资

管理意义：该比率可以有效协助组织重新调整薪酬系统,使企业在劳动力市场的人才吸引力以及留用合适人才上保持竞争力。如果该比率大于,代表企业越有可能吸引新员工以及留住人才。若是远低于,则职工流动率成为问题,就需要改善其薪酬结构。根据与竞争对手的比较,也可以了解竞争者所着重的方向。

3.每位员工的总薪酬成本

每位员工的总薪酬成本=公司的总薪酬成本/全职员工总人数

管理意义：如果员工的总薪酬成本高于行业水平,代表企业的薪酬支出高于多数的竞争对手。如果高于公司的预算数目,那很有必要降低成本来避免管理的问题。如果总薪酬成本过低,也很有可能是高人才损耗或是低留用率所造成的现象。2100433B

绩效薪酬基本原则

绩效薪酬设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。即是通过绩效薪酬传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来达到它的目的；使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观；能促进高绩效员工获得高期望薪酬；保证薪酬因员工绩效而不同。

绩效薪酬目标

在设计绩效薪酬时，牢记企业的目标是很有必要的。因为，绩效薪酬设计是基于这样一个假设——员工的绩效因努力与薪酬间的明确关系而提高；因此，其设计的关键目标就是提高绩效或企业生产力，以及将个人绩效薪酬作为企业进行变革的手段，鼓励价值观的改变。

绩效薪酬支付形式

表现为企业以怎样的薪酬支付来建立与绩效的联系，这种联系有很多种，而且不同的企业差别很大。可能包括常见的业绩工资、业绩奖金和业绩福利，也包括股票或利益共享计划等形式。就实施绩效薪酬的不同层次员工来讲，也存在很大差别，企业可以支付许多不同类型的绩效薪酬，如员工可以因销售的增长、产量的提高、对下属的培养、成本的降低等而得到绩效薪酬；但一般来讲，企业高层可能更倾向于中长期绩效薪酬激励，而低层员工更倾向于短期的绩效薪酬激励；而且，依据不同的支付形式企业提供的绩效薪酬频率各不相同，可能是每月进行一次支付，也可能是季度或一年进行一次支付。

绩效薪酬关注对象

绩效薪酬是关注个人还是关注团队，或在关注团队绩效的基础上注重个人业绩。绩效薪酬关注对象的确定受到企业文化价值观和不同发展阶段的战略等因素的影响，如绩效从个人层面上得到衡量，那么每个人得到的绩效薪酬是建立在他的绩效基础上的，个人绩效在企业中得到最大化体现，有利于强化个人的行为与结果，但可能不太能满足团队协作和最大化团队绩效的要求。绩效薪酬也可以通过向一个团队或单位的每个员工提供一种群体绩效薪酬，即基于团队、业务单位或整个组织的绩效。还可以先衡量团队或单位的绩效来确定绩效薪酬总额，然后依据员工个人绩效对绩效薪酬总额进行划分，员工获得的绩效薪酬是基于自身的绩效。

绩效薪酬配置比例

即绩效薪酬在不同部门或不同层次岗位中的配置标准，由于绩效薪酬种类很多，这里，我们以其中一种——业绩工资进行说明，业绩工资的配置标准与各个岗位的工资等级和对应的外部薪酬水平相关；其与个人或团队的业绩联动，使得员工或团队可以通过对业绩的贡献来调节总体工资水平。具体配置有两种方法，第一种是切分法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定不同岗位的总体薪酬水平，再对各个岗位的总体薪酬水平进行切分，如某岗位总体薪酬水平（100%）=基本固定工资（50%） 业绩工资（50%）；第二种是配比法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定各个岗位的基本固定工资水平，这时应考虑薪酬水平市场定位，这种情况下，一般基本工资水平应定位于市场薪酬水平的相对低位，再在各个岗位基本工资的基础上上浮一定比例，使各个岗位薪酬的总体水平处于市场薪酬水平的中高水平，如某岗位的薪酬总体水平=基本固定工资 业绩工资（业绩工资为基本工资的40%）。这样在员工没有达到或低于预期业绩标准时，其总薪酬水平低于市场水平；而达到或高于业绩标准时，其总薪酬水平就会持平或高于市场薪酬水平，从而达到员工依业绩控制自己薪酬而激励绩效的目的。

绩效薪酬绩效等级

是依据绩效评估后对员工绩效考核结果划分的等级层次，它一方面与具体的绩效指标和标准有关，也与企业考核的评价主体和方式有关；在做到公正、客观对员工绩效进行评价基础上，绩效等级的多少和等级之间的差距将会对员工绩效薪酬分配产生很大影响。在设计绩效等级时还要考虑绩效薪酬对员工的激励程度，等级过多造成差距过小将会影响对员工的激励力度；等级过少造成差距过大将会影响员工对绩效薪酬的预期，以至使员工丧失向上的动力。

绩效薪酬绩效分布

在确定了企业绩效等级以后，还应明确不同等级内员工绩效考核结果的分布情况，即每一等级内应有多少名员工或有百分之几的员工；通常来讲企业决定员工绩效分布时基本符合正太分布现象，即优秀的10~20%，中间的60~70%，而差的10%左右。严格的绩效分布一方面有利于对员工的绩效进行区分，另一方面也有利于消除绩效评价各方模糊业绩，使得被评价对象的评价结果趋中。

绩效薪酬分配方式

是指绩效薪酬如何在个人或团队中进行分配，常见的有两种方式。一种是绩效薪酬直接与个人业绩工资标准对应进行分配；一种是绩效薪酬先在团队间进行分配，然后再依据个人绩效进行分配，这中间又包含两种形式——完全分配和不完全分配，完全分配是将企业计提的绩效薪酬总额在团队与员工中进行彻底划分，一分不剩；而不完全分配是在控制绩效薪酬总量的情况下，在团队与员工之间依考核等级进行层次分配，绩效薪酬总量存在一定剩余。

绩效薪酬增长

总之，绩效薪酬设计必须明确需要达到的目标，有效利用薪酬策略和绩效与薪酬的密切关联，使得企业不必为所有的工作支付高薪，而为那些具备关键技能创造高绩效的员工支付高薪，而对那些具备一般技能、绩效一般或较低的员工支付平均或低于市场水平的薪酬。从而使企业能够吸引所需的拥有关键技能的人才和留住高绩效员工以满足战略需要，又能够对企业的成本进行控制。

一般来讲，企业在战略目标指引下，往往会根据企业战略和劳动力市场状况制定薪酬水平策略。薪酬水平的制定，可参照当地上一年行业薪酬水平，结合物价因素制定，薪酬水平策略的类型主要有4种，分别是：领先型策略、跟随型策略、滞后型策略、混合型策略。

在现代企业的分配制度中，薪酬已不仅仅是工资的代名词，二者有着本质上的区别，简单的说，工资是人力资源作为劳动而享受的回报，而薪酬是人力资源作为资本享受的回报，薪酬是一种最重要的、最易使用的激励制度的方法，它是企业对员工为企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上也代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人的能力和发展前景。 绩效薪酬体系是经营策略的职能之一，它涉及到经营管理的核心及员工激励理论的各个方面，受文化、历史、政治及经济因素的直接影响。绩效薪酬体系通常是将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作。绩效薪酬体系从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性；其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化，由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。