1．计划必须具备完善性及可行性 明确目标，根据目标制定完善的薪酬外包计划，并对计划和方案进行可行性分析是它的首要任务。随着现代企业管理的发展。跟其他业务一样。人力资源管理部分外包的趋势将愈演愈烈。作为企业。首先应认真分析薪酬是否属于适合外包出去的部分。

2．选择合适的薪酬外包服务供应商

外包作为一项长期的决策与投入，在选择外包服务供应商的时候应该慎之又慎。

对供应商的资质应该有一个高标准要求。企业在选择薪酬外包供应商的时候，成本考虑是一个很重要的问题，但薪酬外包服务商对于此业务是否有实质性的投资投于硬软件的建设、是否具有丰富的操作经验、是否有长期承诺、是否会严格恪守国家法律的规定以及保密原则等方面都是企业应该重视和考虑的。3．较强的执行力

通过沟通从而形成强有力的执行力是薪酬外包成功的基础和关键。因为每一项变革都需要有公司执行层的全力支持，但这种推动力不仅仅来源于动员大会和对外包结果进行评价，更重要的是需要执行层的具体参与。

4．良好的沟通

与员工进行合理有效的沟通的重要性在于取得他们的信任，将信息和公司新的策略传递到各个层面，以解释、指导和推动薪酬外包工作的顺利进行。通过沟通。也可以让员工形成这样一种共识，即薪酬外包不仅是为公司利益着想，而且也是为员工自身的利益考虑，让员工意识到实行薪酬外包是一种真正多赢的、有效的方式。2100433B

20世纪80年代末，某些企业的人力资源部门开始与第三方服务机构签约，管理人力资源计划中更具操作性的内容，例如：维护退休计划记录和管理福利计划。据翰威特咨询公司显示，93%的公司将一部分人力资源工作进行了外包管理，其中最常见的内容包括保健与集体福利（95%）、既定缴纳计划（91%）和既定福利管理（68%）。对许多企业而言，上述发展趋势迫切地要求他们重审内部薪酬计划的职责、工作重点与职能。为此，许多企业正在寻求薪酬外包管理，由此解决这些问题并实现其经营目标。

其它原因

公司进行薪酬外包管理源于诸多方面的原因，其中最常见的原因是确保其内部人员着重进行那些与公司经营息息相关的战略性活动。据翰威特咨询公司所进行的人力资源外包管理调研，经理们汇报说他们约花费5%的时间来进行战略性经营规划，而合理的做法或许是应投入20%以上的时间来进行战略性工作。

其实，进行薪酬外包管理的另一个主要原因是在不增员的情况下获取额外的技术专长。

1、将技术投资转向外部服务机构；

2、更好地管理薪酬成本；

3、更好地控制管理成本（薪酬外包管理成本可能超过或低于当前的成本，取决于公司希望提高服务、质量或技术专长的幅度）。

公司最适合进行薪酬外包管理

对某些企业而言，薪酬外包管理是一种重要工具，但并非所有企业都适合于采取这一举措。总体而言，具有下述特征的公司：

1、大量的管理活动，通常与市场数据息息相关；

2、承诺妥善地管理薪酬计划；

3、期望节省管理工作所耗费的时间，以便投入更多的时间来进行与薪酬设计相关的经营问题；

4、尝试和体验过外包管理其它人力资源工作；

公司最不适于进行薪酬外包管理

相反，具有下列特征的公司最不适于进行薪酬外包管理：

1、将管理视作一项核心能力（单独或针对薪酬部门而言）；

2、认为薪酬管理过于机密化或过于独特，外部供应商难于提供有效的支持；

3、未经历过外包服务或不喜欢这一理念；

4、难于有效地管理外部服务机构或不希望与第三方建立合作伙伴关系。

明确目标

探讨外包管理之前，关键是明确定义薪酬部门及整个公司将如何从中受益。由于薪酬外包管理所需的成本未必低于增员，因而，必须明确外包管理所能为企业创造的价值。较为理想的做法是，针对合作关系而设立的绩效标准应表明外包管理能否实现企业经营目标及其实现目标的方式。

明确职责与义务

外包服务机构应负责实现外包服务目标。企业应制定绩效标准和评估尺度，以便明确、持续地评估外包服务机构的绩效及合作伙伴关系所取得的成功。

明确的过渡管理计划

经过最初6至12个月的努力之后方可过渡到外包管理。过渡开始阶段，薪酬部门将工作重心由日常管理转向策略规划，人员配置需求通常将发生相应的变化。内部角色不再侧重于数据分析和项目管理，而是侧重于与薪酬相关的广义的经营问题。

明确彼此对长期合作伙伴关系的期望

薪酬外包管理是一种商业伙伴关系，旨在促使相关各方从中受益。若迫切期望建立长期关系，合作伙伴关系将最为成功，外包服务承办机构也可以建立起一定的知识基础并提供相应的资源，以便拓展客户公司薪酬部门的职能。

大量的管理活动，通常与市场数据息息相关；承诺妥善地管理薪酬计划；期望节省管理工作所耗费的时间，以便投入更多的时间来进行与薪酬设计相关的经营问题；尝试和体验过外包管理其它人力资源工作。

薪酬是企业和员工之间劳动关系的直观体现，也是企业人才管理及经营战略的重要保障。人事薪资外包服务是业务流程外包服务的一个重要组成部分，由外部服务承办机构专家负责该企业薪酬部门的日常管理工作。它是一种新的管理哲学和管理方式，强调企业只做自己最擅长、最核心的业务，同时从外部获取专业、高效、低成本的服务，从而实现企业精简和瘦身，更好适应迅速变化的市场环境。作为薪资核算处理服务专业供应商，明基逐鹿既在技术上处于同行业的领先地位，又对现行的国家和地方企业薪资处理相关法规有良好的把握。

薪酬管理外包，是人力资源外包HRO的一项很重要的功能外包，是外包世界的一员。传统的薪酬管理外包是把业务交给外包服务商来管理，帮助企业解决薪资、福利、社保等方面的管理。 在企业员工的薪资福利方面，薪酬管理现状是：

1.一个大中型企业平均需要30个人月的时间，才能让薪资计算服务上线。

2.数以万计的HR服务商，在用原始方式帮客户完成社保、薪资和商保。

3.大量的小微企业，在用原始方式、勉强完成薪资和社保功能。

4.大量的企业缺乏薪资福利方面的专业性，而不能更好地调动员工，给员工更多的实惠。

他们的期望是：

1.大中型企业期望用更短的时间上线，并希望服务商能提供更高级的服务，而成本是可控和透明的。

2.HRO服务商，能用系统平台，高效完成基本服务，并提升服务内涵。

3.小微企业期望能自助式（最省力省钱方式）完成，并完全合法。

而更进一步，会有这样一个公司，通过SaaS网站形式，提供员工薪资和社保的全方位薪酬服务，并自然发展员工福利衍生产品，如员工商业保险、员工健康服务、员工税延服务等。

因此薪酬管理外包就会是云平台的天下。薪酬管理的云平台将是未来的发展趋势。

1.当一个企业传统需要30个人月的项目，只需要3个人月完成，是何等震撼。SAP等古老ERP系统，太过沉重，费时费力，3个人月对它们是不可能的。项目型平台，也不可能。只有真正产品化的平台，才能提供这样的速度和高质量。

2.SaaS模式会淘汰传统的购买软件硬件、建立自己的支持团队的模式。传统模式费用高是一方面，风险高、费时不灵活是更重要的原因。

3.针对中小微企业，他们没有专门的人员或专业的人员来做薪资和福利。减少麻烦是他们最大的动力。自助式服务也是必然趋势。

这样的云平台才是未来中小企业的首选薪酬管理的平台，也才能真正实现“让薪酬管理更容易”。

本书从研究我国个人收入分配制度出发，将薪酬管理放置在宏观经济制度中，通过对按劳分配理论在我国实践中的分析，探讨薪酬制度的历史和现状，进而分析微观领域的薪酬管理。为突出企业薪酬管理的政策性和实践性，本书全面介绍了我国薪酬支付的主要形式，系统分析了企业薪酬管理基础工作，薪酬统计、劳动定额和劳动定员的确定、员工福利、我国政府对工资的宏观调控等。 2100433B

那么，如何进行薪酬设计和薪酬管理呢？《薪酬设计与薪酬管理》提出了很多常见的问题和难题，详细介绍了战略薪酬、薪酬调查、薪酬体系设计、常见的薪酬制度、福利管理等方面，并在其中提供了大量成功企业的案例和实用工具。这些对于各类组织的负责人以及人力资源管理者，具有重要的现实意义和实用价值。

企业在每一个财政年度开始前会制定下一年度的财务预算，而薪酬预算是财务预算的一个重要组成部分。薪酬预算是指组织在薪酬管理过程中进行的一系列人工成本开支方面的权衡和取舍。

薪酬预算的目标：

1、 使人工成本的增长和企业效益增长相匹配

2、 使员工流动率控制在合理范围

3、 引导员工的行为符合组织的期望

编制过程

企业在编制薪酬预算时，首先应该对公司面临的内部条件和外部环境有充分掌握和分析，这样可以清楚地知道企业的状况、竞争对手的动向以及面临的挑战和机遇。只有这样，才能比较准确的预算需要支出的人工成本。

企业常用的薪酬预算方法有自上而下、自下而上以及这两种方法的综合应用。

（一） 自上而下法

自上而下法是通过对企业经营数据（销售收入、企业增加值等）做出预测，结合人工成本历史数据，分析企业面临的环境和条件，对年度人工成本做出预测，并将人员配置及人工成本分配到各部门。

（二） 自下而上法

自下而上法是各部门根据企业制定的经营目标，提出本部门人员配置数量及薪酬水平，人力资源部门根据劳动力市场状况、企业内部条件、物价上涨水平等各方面因素对薪酬水平的影响，综合确定公司人均薪酬增长率，依据相关经营数据及各部门提交的建议，确定各部门的人员配置和薪酬水平，通过汇总各部门数据，就可以得出公司整体的薪酬预算。

（三） 综合法

事实上，企业薪酬预算都是自上而下法和自下而上法的结合，只有坚持企业发展战略导向，将企业目标层层分解，同时充分尊重各级管理者和员工的意见和建议，企业才能对外部环境以及内部条件有更清楚的认识，这样的预算才更切合实际，才能被广大员工易于接受和理解，才能得到切实、有效的执行。

人力资源专家根据多年案例经验总结提出以下设计方法

1.绩效评估等级的分布率

绩效评估等级的分布率=该等级绩效人数/参加评比员工总人数

管理意义：公司一般是以半年度或是一年度作为绩效评估的区间。绩效等级的分布会跟预先设定的目标与实际绩效表现相结合评估,分布比率方式会由公司决策层决定。绩效等级分布率会成为员工年度奖励与晋升的基础。

2.公司与竞争对手薪资比率

公司与竞争对手的薪资比率=该公司所支付的薪资/竞争对手所支付平均薪资

管理意义：该比率可以有效协助组织重新调整薪酬系统,使企业在劳动力市场的人才吸引力以及留用合适人才上保持竞争力。如果该比率大于,代表企业越有可能吸引新员工以及留住人才。若是远低于,则职工流动率成为问题,就需要改善其薪酬结构。根据与竞争对手的比较,也可以了解竞争者所着重的方向。

3.每位员工的总薪酬成本

每位员工的总薪酬成本=公司的总薪酬成本/全职员工总人数

管理意义：如果员工的总薪酬成本高于行业水平,代表企业的薪酬支出高于多数的竞争对手。如果高于公司的预算数目,那很有必要降低成本来避免管理的问题。如果总薪酬成本过低,也很有可能是高人才损耗或是低留用率所造成的现象。2100433B