如图所示：

如果相信未来的世界是网络化的，那么企业的发展定位其实只有两种选择：做点，或做线。如果做点，就需要自身有非常大的吸引力；做线，就需要最大化联通各种点，并促发他们之间发生反应，即耦合力。

如果说未来企业集团的架构总体上遵循一种“耦合态下的自组织”原则，那么逻辑就拉通了：自组织体就是“点”，耦合是“线”。既然自组织的天然属性是无法被预先设计的，那么可以设计的就只有耦合态了。

这里涉及到一个新概念：耦合模式。

就如同曾经企业集团在设计集团管控体系时需要管控模式（财务管控型、战略管控型、操作管控型）来指导一样，集团价值耦合体系的设计亦需要以“耦合模式”来引导和细化集团具体的组织结构、功能定位和配套运行机制。

于是，我们可以给集团耦合模式做出这样的定义描述：集团内外部各相关利益主体间基于某种功能的实现目的而形成的互联导向、原则和策略。集团的耦合战略将决定耦合模式，而耦合模式必须与集团耦合战略相适应。

笔者将耦合模式划分为四种类型，具体包括：业务协同型耦合模式，活力激发型耦合模式，资本循环型耦合模式和生态联盟型耦合模式。

集团耦合业务协同型耦合模式

特征：

母公司基于集团价值最大化原则提出一套整体的价值协同主张（例如一套集整商业模式），这套整体主张原则上应该对所有参与协同方有利，以此引导各SBU在完成自身业务活动的同时，还能积极参与到集团层面的价值协同之中，并形成一种新的耦合关系。这其中，将涉及到一系列内部交易规则。

图1：业务协同型耦合模式示意图

集团耦合活力激发型耦合模式

特征：

母公司自身不再拥有独立的业务活动，业务操作的实体全部下沉到各业务单元。这样，为了最大限度激发各业务单元的活力和自主创新能力，母公司选择将经营自主权充分下放（各业务单元将呈现非常典型的自组织特征）。同时，为了让各业务单元轻装上阵，母公司转变角色，扮演起高质量、快速响应和综合低成本的公共服务提供者；对外要像八爪鱼一样嫁接资本、人脉和资源，对内要重组自身在研发、产品、服务、渠道和行业经验等方面的优势，通过模式、文化和管理机制（股权激励机制、内部创新机制、大脑联网机制、内部交易机制等）的改造，成为兼容互联网化自组织的高吸力平台。

另一方面，母公司要引导各单元进行互联网化改造，不但要对外深度嵌入整个互联网世界、从基因上进化为互联网化的组织，同时鼓励各单元之间进行积极的、自由的、内部市场化的协同和重组，乃至结成较为牢固的内部网络。

最终，整个集团便形成了“价值服务平台 特种小分队网络”特征的组织架构。

图2：活力激发型耦合模式示意图

集团耦合资本循环型耦合模式

特征：

集团内部已形成较为清晰而独立的产业板块和金融板块，这使得集团可以在自身内部实现产业资本和金融资本之间的循环放大运作。产融层面的耦合将是更高层次的一种耦合形式，这种资本层面耦合的不断深化将把集团运作推向一个新的高度——财团。

图3 资本循环型耦合模式示意图

集团耦合生态联盟型耦合模式

特征：

生态联盟型耦合模将视角更多放到了外部的互联和耦合关系上，集团各级单元均可按照某种诉求和规则组建或参与到各自的生态圈中去。但需要强调的是，在这个过程中，集团内部的耦合优势越强，越利于各单元在各自生态圈中确立强势的关系地位，越有利于将该集团自身的耦合规则输出复制到外部生态圈中，乃至成为主导角色。

图4 生态联盟型耦合模式示意图

集团耦合四种耦合模式的关系

四种耦合模式的提出，其思考和设计的范畴已经远远不限于具体的互联网技术和狭义的互联网思维层面，而是一种泛互联网的思维，其所探索的是各种可能的互联耦合维度，寻求的是一种综合立体的互联耦合状态。在实际操作过程中，四类耦合模式既可单独存在，亦可在集团不同层面进行“混搭”设计。

对于集团型公司而言，所谓的“最佳母公司”其核心任务就是要在设计并持续优化集团耦合模式上下功夫，通过不同层级的耦合关系强化获取耦合优势，推动整个集团的持续发展和进化。

互联网时代，集团与集团的竞争将核心表达为耦合优势的竞争。

第一个维度是战略。首先我们需要达成一个共识：集团战略不等同于各子公司战略的加总。那么就是说，在各子公司战略的集合之上，应该首先有一个集团顶层战略，这个顶层战略除了要对整个集团未来的总体发展提出方向和发展哲学之外，还要重点通过资本经营、产业组合、耦合协同以及发展能力等要素去从不同角度约定企业集团母子间、子子间的耦合定位和互联原则。

第二个维度是架构。这里的“架构”具体包括治理、组织、信息系统、企业-员工关系、制度流程等各种有形的和无形的架构，这些架构需要进行系统的改造或优化，目的是要为战略中所约定的价值互联提供相匹配的运行载体。这一点对于现阶段的传统企业而言至关重要，很多传统企业在进行互联网转型时，对待新鲜热辣的互联网商业模式创新时热情万丈，而后续需要进行改革深化、匹配相应的管理架构时却又缩手缩脚甚至强烈抵触，原因其实很简单：架构的调整势必会带来固有权益关系和思维习惯的调整——你做好这样的心理准备了吗。

第三个维度是模式。架构终究是死物，在实际的运行中，还需要确立不同时期的价值耦合模式，并配套相应的耦合机制才能让架构“活”起来，甚至“化腐朽为神奇”，倒逼管理架构进行更深入的改革。那么，耦合模式在整个集团价值耦合体系中所扮演的角色就十分特殊了，它要重点考虑如何在母子间、子子间实现多维价值的主动性互联和互动，从压力管理变为动力管理，从他组织变为自组织，从控制态变为激发态——恰当的耦合模式选择和配套机制设计是集团价值耦合体系获取“活力”的保障，而“活力”正是确保企业能够在无限互联的外部世界最敏捷、最充分地发掘、传递和创新价值的关键。

最后一个维度是基因。按照笔者的观点，企业基因的本质是“具有遗传功能的价值密码”。所以，基因的使命就是要能够不断沉淀、总结和提炼出企业长期运行中的价值精华，并作为遗传物质，深度影响企业未来的战略构建。从基因的视角来看，传统企业集团的互联网进化说到底要最终完成基因层面的进化，换言之，前面从战略到架构再到模式的所有集团耦合式变革最终目的是为了企业集团要从基因层面完成从工业时代向互联网时代的切换。

我们将“顶层设计 基层首 创”作为互联网时代企业（集团）运行模式重构的主导性规则。

这里面有三个关键点：

第一，必须承认“基层首 创是无法先验性设计的，而是靠自组织野火般自燃的”这一基本观点。

第二，顶层设计的根本目的是为了激发基层活力并为基层的“创新野火”营造良好的燃烧环境和引导环境——所以，顶层设计是整个企业集团“价值核爆效应”实现的前提，顶层设计的优劣将最大限度影响基层首 创的最终效果。

第三，顶层设计的核心内容是构建“集团价值耦合体系”，营造“耦合效应”——即集团各单元要素之间能够结成自主、自由、高效的互联、互动和互赖关系；同时，集团通过某种磁场效应引导这些耦合关系朝向一个共同的目的和方向：推动集团系统进入一个螺旋上升的、不断进化的循环通道。

“集团耦合”的完整描述是：企业集团多维价值耦合体系。

互联网思维下，企业集团既不应是一个等级森严、母尊子卑的金字塔式中央控制系统，亦不应是一个总部弱势、诸侯割据的野蛮生长式松散联合体，而是在一个极具包容性的顶层价值主张下的各活力单元互联、互动和互赖的耦合体。其直接目的是用内部的耦合效应放大外部的互联优势（尤其是集团内部各业务单元的外部互联优势），终极目的是在耦合效应的基础上促成集团内部形成一种良性正反馈循环，推动集团实现一种螺旋上升的持续进化和永续发展。

在这一过程中，管理总部（母公司）将扮演一个关键而特殊的角色，即：在促进这种“互联、互动和互赖”价值方面发挥特殊的作用：母公司通过共同价值观的培育、网络机制和协调系统的建立等方式，来统筹调配、鼓励或抑制价值从一个单位流向另一单位。

第一，当下关于“传统企业互联网转型”的话题探讨主要集中在如何通过互联网技术和互联网思维去改造产业运作和商业模式。可是，传统企业实现真正互联网转型的根本难题不在“外部”，而在“内部”，即企业内部的发展战略、组织管理和文化价值观等层面如何实现互联网改造。否则带来的直接问题就是“神形分裂”：一方面企业拼命追求外部商业模式和商业技术的互联网化，而另一方面组织内部却依然层级森严管理僵化，最终造成的结果就是“外部互联、内部失联”。

第二，当前关于“集团型企业”如何实现互联网转型的研究几为空白，这是真正的致命问题。传统企业集团是工业时代的王者和领袖，但在互联网时代，他们却被贴上了“传统企业”这个带有歧视性的标签，并面临着被随时颠覆的威胁。更可悲的是，对于这一类重要的巨无霸群体，却没有一个系统的理论来引导他们的互联网转型之路，这本身才是最大的问题所在。

第三，“集团管控”是当下几乎可以用于指导集团型企业管理体系构建的理论，但“管住控住”的思维和手段在极力呼唤“组织活力”的互联网时代，已经越来越遭遇到现实管理悖论，成为集团母公司与子公司间冲突对立的情感魔咒，在企业经营管理中饱受诟病，甚至已经成为传统企业互联网转型的最大思维和技术障碍。

千万不要将“集团耦合”理解为是一套与“集团管控”对立的思维和体系；相反，集团耦合理论是一个包含集团管控思想但设计导向不同且内容更加丰富的理论。集团耦合理论的首要落脚点在于激发企业集团的各级组织活力（尤其是基层组织活力），并将这些自组织特征的活力价值耦合在一起；在此目的之下，保持必要的控制力确保企业集团运行的安全、稳健。

其实说到这里，似乎可以解除一个萦绕我们心中已久的疑惑：难道在互联网时代，企业集团就不需要控制力建设了吗，我们的答案是一半肯定一半否定：首先，控制力是整个企业（集团）管理体系中的必备组件，但是在互联网时代，控制力并非靠系统内的某个强权（或在外部咨询机构帮助下）进行先天设计来实现的，而是通过彼此紧密的依赖共生关系而获得的——因为离不开，甘愿被管控。

那么，为什么会产生人际上、学习上的耦合效应呢？经研究，一般认为有如下几个原因：

一是耦合的联动作用。在一个群体中，个体之间是有耦合的，耦合的越紧密，联动的作用就越大。学习的本质也是一种互动，这种互动包括人际互动、社会互动，也包括自我互动即内部的我与自己对话。这种互动，很重要的是班级耦合的结果，没有这种班级耦合，互动就会发生困难，学习也不可能进步。可见，耦合效应的产生与耦合的联动作用分不开的。

二是耦合的情感作用。一般来说，人际间只要有耦合就会作出情感上的反应。心理学家李雷从几千份人际关系的研究报告中，归纳出了人际耦合的八种情感反应：即由一方发出的管理、指挥、指导、劝告、教育等态度和行为，会导致另一方的尊敬、服从；由一方发出的同意、合作、友好等态度和行为，会导致另一方的协助、温和；由一方发出的帮助、支持、同情等态度与行为，会导致另一方的信任、接受；由一方发出的尊敬、信任、赞扬、求援等态度和行为，会导致另一方的劝导、帮助；由一方发出的害羞、礼貌、服从等态度和行为，会导致另一方的骄傲、控制；由一方发出的反抗、怀疑等态度和行为，会导致另一方的惩罚、拒绝；由一方发出的攻击、惩罚等态度和行为，会导致另一方的敌对、反抗；由一方发出的激烈、拒绝、夸大等态度和行为，会导致另一方的不信任、自卑。在人际互动中可能按此八种模式进行反应，也可能按此外的其他模式进行反应，但有一点从中可见，人际耦合的反应是情感因素左右的。赋之于积极的得到的将是积极的反应。这是不是过去我们讲的“近朱者赤，近墨者黑”呢？可见，耦合效应是情感因素作用的结果。 解读词条背后的知识 星思考 通过故事和案例，对各种理论、定律、效应、法则和现象进行深度解读，力求浅显易懂，引领思考。

容易忽略的“耦合效应”现象

在生活当中，我们一定不能忽略耦合效应。 我们不但要努力制造良好的耦合效应，也要学会识别负面的耦合效应。

耦合模方程式 (1)在系统平均下可转化为耦合功率方程，由此出发研究长距离导波结构中各种随机不均匀性对传输特性的影响。这一理论可用来解决多模光纤传输问题。2100433B