绩效管理工具发展1、目标管理

目标管理法是企业中广泛采用的一种绩效考核方法。具体的方法是，在考核期初被考核者与主管根据组织目标制定在考核期间需达到的工作目标，考核者在考核期末对照目标与被考核者一同检讨，并根据目标完成程度进行考核打分。

目标管理法的优点是：能通过目标的制定有效指导与监控员工工作行为，同时加强员工自我管理意识从而提高工作绩效。以目标的达成情况作为打分标准，评估客观性较强。缺点是：订立目标的过程复杂，耗费时间，成本高。目标与打分标准因员工不同而不同，所以最终考核分数在同级员工中缺乏可比性，将其作为加薪、划定奖金的依据有困难。当所确定的目标不够明确、不具有可衡量性时，目标管理法往往要面临失效。同时目标管理法在推行过程中，往往倾向于只注重短期效益，而忽视了长期效益的实现，因此在现实中只用目标管理法来评价绩效管理是存在一定局限性和问题的。

绩效管理工具发展2、关键绩效指标（KPI）

关键绩效指标（ KPI）是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，使企业持续地取得高效益。通过KPI可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员工为企业战略的实现共同努力。

企业KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效考核的基础。KPI可以使各级管理人员明确部门的主要责任与任务，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效考核的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效考核中的重要组成部分。

绩效管理工具发展3、平衡计分卡

平衡计分卡的特点是它强调了绩效管理与企业战略目标之间的紧密关系，特别是从财务、客户、内部流程与学习发展四个维度（既相互关联，又相互作用的闭环关系）提出了一套具体的指标框架体系。

财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。

客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面、考验企业的表现。

内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足，内部角度从上方着手，制定考评标准。

学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。

平衡积分卡最大的特点就是平衡，它改变了以往只依靠财务指标来衡量一个企业的绩效的缺陷。

这种考核员工的方法需要企业有非常明确和具体的目标体系和四个方面的分解能力，同时，还需建立全面、庞大的数据库，为各项指标提供数据来源，就某一个企业来说，并非所有的岗位指标都能提炼或分解到这四个指标体系，因此这种方法的实施需要企业在进行业务流程设计时就按照平衡计分卡的思路来建立，这在实际运用中有一定的条件和要求。

绩效管理工具发展4、360度考评

360考评法是通过被考评人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价，从而使被考评人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到提高自身能力的目的。360度评估法分为跟被考评员工有联系的上级、同级、下级、服务客户这4组，加上员工本人。也可用外请的管理顾问来分析考评结果，最后写出报告交给被考评人。考评的内容主要跟公司的价值观有关，考评分析表设计很详细，所有参与考评的人员对每一项都有各自的评价，最后由专门管理顾问分析，得出被考评人的评价结果。被考评人如果发现在任一点上有的组合的评价较低，他可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家可以开诚布公地交换意见。

360度评估过程：

360度评估过程分为设计阶段、实施阶段与应用阶段---

1）360度评估设计阶段主要工作为：设计360评估维度、设计360评估问卷、设计360评估访谈形式；

2）360度评估实施阶段主要工作为：360度评估的实施步骤确定、360度评估的准备工作、360度评估的现场实施；

3）360度评估应用阶段主要工作为：能力提升计划、绩效奖金分配、薪酬与职位变动等。

360度考评具有全员参与管理、信息收集对称、能分散管理者日常管理力等特点，但它的评估过程复杂、统计工序繁多，在人员素质不高时，易造成人际关系紧张或可信度低等后果。2100433B

绩效管理工具发展1、早期绩效表现评价工具

绩效管理工具最早可以追溯到20世纪50年代前的早期绩效表现性评价，主要是由主管根据绩效周期内员工的工作表现，包括工作的数量、工作的行为等对其做出评价。在西方工业领域，罗伯特·欧文最先于19世纪初将绩效评估引入苏格兰，他以白、黄、蓝、黑四种颜色涂成的木板反映工人在前一天工作中的表现，即我们所说的“四色通道”；政府方面，美国军方于1813年开始采用绩效评估，联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评估。19世纪末期，泰勒提出了科学管理理论，作为管理学的经典著作，也为绩效管理奠定了思想基础。即使在现代绩效管理制度中，仍然呈现着泰勒思想的基因。然后从20世纪的30年代、40年代到50年代，又先后出现了图解评定尺度、关键事件技术以及特征评价方法。这一时期的表现性评价的优点在于操作起来比较简单，但其最大的缺陷在于只是一种纯粹的人事评价工具，主观性和随意性比较大，评价结果的客观性也受到很大质疑。因此，50年代以后，表现性评价工具便被更先进的绩效管理工具所取代，或沦为辅助性工具。

绩效管理工具发展2、传统绩效考评工具

随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者意识到早期表现性评价的弊端，再加上此时的宏观社会背景，经过二战后的资本主义各国经济由恢复向迅速发展转变，就业相对充分，人民的生活有了保障，员工不再甘愿在严格约束的条件下工作，企业开始找寻更加科学有效的绩效管理手段来调动员工积极性，提高自身竞争力。1954年美国管理大师彼得德鲁克最先提出了“目标管理”的概念，目标管理思想成为这一时期绩效管理的典型代表。与早期的表现性评价不同，目标管理强调“企业的使命和任务，必须转化为目标”，因此目标的完成情况成了对下级进行考核、评价和奖惩的重要依据，它的实施为组织内易于度量和分解的目标带来了良好的绩效。但是以目标管理为代表的传统绩效考评对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，过于注重评估的过程和形式，不注重评估的价值，再加上评估具体执行上的问题，对完成组织目标的作用也不大。从评价的内容上来说，自绩效考评出现以来，财务指标一直占据着评价指标的统治地位，尽管此时的财务指标选择及衡量手段有了很大的发展，但都未从根本上改变财务考核的单一局面。而且，此时的传统绩效评估思想还是一个相对独立的概念，通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等，而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。在这一背景下，研究者感到传统的绩效评估存在着自身的局限性和不足，单纯的绩效考评难以持续改善绩效。系统的绩效管理思想也正是在对这些传统绩效评估进行改进和发展的过程中逐渐形成和发展起来。

绩效管理工具发展3、系统性绩效管理工具

20世纪70年代后期，基于行为科学的研究成果，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结传统绩效评估不足的基础上，美国管理学家Aubrey Daniels第一次提出了“绩效管理”的概念，随后人们便展开了系统而全面的研究。西方众多学者提出了应该用绩效管理系统代替绩效评估，认为从绩效评估到绩效管理应该是一个组织整体文化的变化，包括指导、反馈、薪酬及晋升决定以及法律上的阐述。这其实包括了现在认为的绩效管理的大部分内容，80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源理论和实践研究的重视，绩效管理逐步成为一个被广泛认可的人力资源管理过程和理论研究的重点。这主要变现为，企业开始重视对客户、质量、技术、品牌和文化等非财务要素的评价，出现了财务指标评价和非财务指标、过程评价和结果评价紧密结合。与此同时，评价绩效管理的工具也有了极大发展，象关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡（BSC）绩效管理工具应运而生，尤其是BSC充分体现了绩效管理的系统思想。BSC作为一种全新企业综合测评体系,从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。实现了内部和外部、过程和结果、短期和长期、动态和静态等的平衡。

绩效管理工具发展4、战略性绩效管理工具

德鲁克曾指出，在21世纪的管理领域，战略是新的必然趋势。随着知识经济时代的到来，绩效管理体系的设计越来越注重战略导向，战略性绩效管理的发展逐渐走向成熟，战略性绩效管理承接组织的战略，由绩效计划、绩效实施和辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果的应用五个环节构成的一个封闭循环，通过以上五个环节的良性循环过程，管理者确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致，不断改进员工和组织的绩效水平，促进组织战略目标的实现。最典型的如PDCA在绩效管理中的实施，将绩效管理推上正常的轨道。战略性绩效管理强调关注企业未来的绩效，而且这种发展性绩效管理趋势不仅是要发展，确切说是一种超前化的发展。这种新趋势使绩效管理走在员工发展的前面，超前于发展并引导发展，关注企业未来的绩效。也就是说，绩效管理成了组织达成战略目的的一种手段或方式，必须与战略高度匹配并对战略形成有效支撑才具有实际意义。

战略性绩效管理不仅要体现出在绩效管理内部的价值，还要在整个人力资源管理里发挥核心作用。作为组织改进工作的一个重要措施，战略性绩效管理要为为人力资源规划提供人员现状、发展潜力等重要信息；为制定招聘和选拔员工的标准提供参考资料；是对员工进行奖惩和制定调整报酬分配方案的依据；还可以建立管理者与员工之间的沟通渠道，改善相互关系；提高员工培训的针对性及效果，使一整套的人力资源管理“落地”。

绩效管理工具发展5、绩效管理工具发展趋势

当绩效管理工具纵向发展到一定的程度，各项绩效管理工具其作用相互补充，形成了相对完整的绩效管理体系。但是，绩效管理工具还存在横向发展的趋势，以促进绩效管理体系不断完善。如近几年出现的有针对性的绩效管理工具、方法的倡导，来细化绩效管理，如360度评估、中层管理人员绩效考核、中层管理人员绩效结构、员工绩效等等；加上绩效管理形式也更加多样化，如绩效管理软件等研发应用，更加拓展了绩效管理工具实施与运用的途径。

企业做不好绩效管理，往往是因为没有选择适合自己的绩效管理工具。正确使用绩效管理工具有助于促进绩效管理有效落地，提升企业绩效管理水平。本书对五大常见的绩效管理工具进行了拆解、分析，提供了这些工具的应用方法以及相关的表单、图形、工具、模型，让方法论可视化、流程化、步骤化、模板化，并通过大量实战案例呈现方法论的应用过程，能够有效指导读者做好绩效管理工作。

《绩效管理工具 OKR KPI KSF MBO BSC应用方法与实战案例》共7 章，第1～5 章分别介绍OKR、KPI、KSF、MBO、BSC绩效管理工具的用法。每章的内容主要分成3 部分，第1部分是绩效管理工具的功能介绍，第2部分是绩效管理工具的应用方法，第3 部分是绩效管理工具应用的实战案例。第6～7章对绩效管理工具实施过程中相关的绩效管理重点程序进行了介绍，并对常见问题进行了解析。

《绩效管理工具 OKR KPI KSF MBO BSC应用方法与实战案例》案例丰富，模板齐全，实操性强，通俗易懂，适合人力资源管理各级从业人员、企业各级管理者、备考人力资源管理师及其他人力资源管理专业相关证书的人员、各高校需要人力资源管理实操教材的教师或学生，以及其他对人力资源管理工作感兴趣的人员阅读与使用。

利用信息化工具采购管理系统是提高采购绩效管理的好途径，减少人为带来的负面影响。它可以管理的采购工作包括：

支持在线填报与审批采购计划、采购绩效管理、校验采购预算、采购产品当前生效的报价信息、快速报价功能、关联和跟踪采购结果、供应商在线报价、招投标全流程管理、支持招标规则设定，如招标成本超支预警、供应商应答规则、应标文档阅读权限控制等、支持评标流程，可预定义多种评标准则、支持实时招标进度及状态监控。

绩效管理经理作为一个新兴的职业，具有广阔的就业前景，尤其是在新世纪，绩效管理已经成为每一个行业必不可少的一部分。不过该职位对人才的要求比较严格，需要接受专门的培训，具有一定的工作经验才能胜任。绩效管理经理是一个很有前途的职业。一个合格的绩效管理经理可以在各个行业发展，比如商业、工业、服务业等。每一个行业都有一定的绩效管理体系，都需要专门的部门来从事绩效管理工作，无论是政府还是企业都少不了绩效管理体系。就其发展路径而言，内部晋升是主要的发展方向。积累一定经验后可以转为走专家路线，例如企业管理咨询师、职业咨询师等。