本书中把绩效管理作为一个系统来进行研究，从企业战略、战略性人力资源管理及绩效管理系统之间的关系开始，在分析了绩效管理系统的基础之后，对构建绩效管理系统所涉及的主要方面进行了研究。企业战略是战略性人力资源管理的决定因素，战略性人力资源管理系统必须要与企业战略相匹配，而战略性人力资源管理系统的各个主要构成要素都与绩效管理系统存在着密切的联系，因此，绩效管理系统要以企业战略作为基本前提。绩效管理作为一个系统必然要以系统理论作为依据，而目标管理和工作分析是绩效管理的工具，因此，绩效管理系统要以系统理论、目标管理和工作分析作为基础。根据绩效管理系统的以上基本前提和基础，绩效管理系统的构建涉及到对绩效管理系统目的进行选择及对绩效管理的层次和流程进行分析，从而确定绩效管理系统的构建过程。在一个绩效管理系统中，要以实现企业战略为基本目的，同时还要实现自身目的，要对实现绩效、能力开发和结果利用等具体目的进行选择；由于绩效体现在员工个人和组织两个层次上，绩效管理系统中要实现组织绩效管理与员工个人绩效管理的整合；而绩效管理作为一个系统，要通过包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果利用等一系列管理环节而形成的绩效管理循环过程来实现绩效管理系统的目的。把以上内容体现在绩效管理系统的构建过程中，从而能够建立确保实现企业战略目标的绩效管理系统。

前言

第一章 绩效管理理论概要

一、绩效的概念

二、从绩效考评到绩效管理

三、绩效管理价值分析

四、当前绩效管理中所存在的问题

第二章 企业战略与绩效管理系统

一、企业战略分析

二、企业战略与人力资源战略

三、建立战略性人力资源管理系统

四、战略性人力资源管理系统与绩效管理系统

第三章 绩效管理系统理论基础研究

一、理论基础之一：系统理论

二、理论基础之二：目标管理

三、理论基础之三：工作分析

第四章 绩效管理系统的构建

一、绩效管理系统目的选择

二、绩效管理系统层次分析

三、绩效管理系统流程分析

四、绩效管理系统构建过程

五、绩效管理系统实施有关问题

第五章 绩效考评系统研究

一、绩效考评系统基本构成

二、非系统的绩效考评方法研究

三、系统的绩效考评方法研究

第六章 中国企业绩效管理的文化背景研究

一、从文化视角对中国企业绩效管理进行研究的意义

二、文化的结构和维度

三、中国文化的基本特征

四、中国文化对企业绩效管理的影响

参考文献2100433B

版　次：1

页　数：252

字　数：210000

印刷时间：2007-3-1

开　本：16

纸　张：胶版纸

印　次：1

I S B N：9787508042183

包　装：平装

绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。绩效管理的系统模式可分为三个层次，即公司整体绩效、团队绩效与员工个人绩效。绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为，绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

绩效考核中容易出现的八种现象

很多人把绩效理解成为业绩，其实不是。绩效管理这四个字，反过来念什么，管理什么绩效。管理绩效它就包括两个重要的部分：绩效的提升和绩效的评价。绩者业绩也，效者效果也。所以绩是一件事情的结果，而效是过程。所以我们考察员工的结果，考察什么，考察业绩。考察一个人的过程考察什么，考察他的行为，考察他遵守纪律的情况，考察他的品格。而在现实中绩效考核很容易出现如下的八种现象。

第一种现象是考核错位

。绩效考核制度不规范，直接考核权限和责任不明确。有家企业，绩效考核制度一共十条，一页纸，其中第一条说明绩效考核制度制定的目的，第九条“本制度自颁布之日起实施”，第十条“如对本制度有异议，由总经理负责解释”，只有七条是说明绩效考核的，这样的制度是没有用的，因为根本就不规范、不明确。

第二种现象是功高震主

什么叫功高震主呢？营销部经理，变成老总的概率是24%，财务部经理是7%，人力资源部长是4%，也就是说营销部经理是变成老板概率可能性最大的。所以你还没管他，他说此处不让玩，自有让玩处；到处不让玩，我玩个体户。他辞职不干了，导致了你不敢管他；你不管他，他毛病一堆，他搞小团体主义；你管他，他又掌握公司的大量的客户资料。这个销售组织的管理和考核，难就难到这儿了。在一个企业里面，销售组织难考核的就是这种现象。你一高压他，他跑了；你不高压他，他又出现问题了。

第三条，员工匹配

用通俗的话来讲，叫用人要用合适的人才。用人不能过高，当然也不能过低，我们要的是需要沉下来的，能随着公司发展而不断提高自身能力的合适的人才。我们要员工要的是什么？要终生经营的。我们要老婆要的是什么？是要想一辈子厮守的。

第四条，不求上进

我的观点：绩效考核想做好，员工的思维模式一定要进步。我们看从一个刚毕业的大学生，到百万富翁，在北京有人用30天的时间，有人用一年零三个月，有人用三年，有的人用30年，有的人一辈子都没有。员工也好，企业也好，需要一个螺旋式向上成长的循环图；到哪一个阶段，你要适应哪一个，学习哪一个东西都要有概念。 “地贫栽松柏，家贫子读书”啊。

第五条，文化虚假

在企业里面，绩效考核过程中，文化和考核是紧密相连的。老板说一套，做一套，员工没有归属感，没有信任感，他怎么去卖命？

第六条，方法不当

绩效的方法，绩效的工具表出现了问题。其实，这里面有个叫最小感觉差的名词，每个人和每个人的最小感觉差不一样。为什么我给大家介绍这个词呢？假如你的工资只有1000块钱，你认为最低涨多少钱有感觉？200元？ 50元，300元，250元，400元？7.4万多份的调查，116块钱。也就是涨幅多少才有感觉？11.6%。那么为什么有的公司却8%、8%的涨呢？你今年工资涨8%，员工有没有感觉，没有。明年又涨8%，总额16%，员工有没有感觉，还没有。绩效考核的原理也就在这里。

第七条，工作动机

动机的本质是什么？一个员工工作，他想什么？有的企业的员工，他不是为了为你卖命，也不是为了自己成长，他是为了把客户资料复印一遍，自己创业去。

最后一条，我们绩效的目的，

是员工价值的最大化，不是为了发现错误，不是为了处罚员工。很多企业，整整十几页的考核制度，三百多条，其中二百条是在说做错什么事情要罚款的，一百条在说如何罚款，只有两三条在说如何做奖励的，这样的目的就偏了，员工就会认为你考核的目的就是给我穿小鞋的。

这八条里面，每一条都致命性地决定了这个企业绩效考核的成败。2100433B

财务绩效管理多因性

绩效的多因性是指一个员工绩效的优劣不是有单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素。它既受到环境因素的影响，又受到工作特征因素影响，也与组织的制度和机制有关，同时更受到员工的工作动机、价值观的影响。

财务绩效管理多维性

绩效的多维性指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。比如考察一个部门经理的绩效时，不仅要看他的经营指标完成情况，还要综合考虑他的管理指标，例如对部下的监控和指导、整个团队是否有创造性等，通过综合评价各种硬软指标得出最终的评价结论。通常，在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面的情况。

财务绩效管理动态性

绩效的第三个特征是动态性。由于员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。这个性质就要求在评价一个人的绩效表现时要充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来看待有关绩效的问题。