戴黔锋，现任盛高咨询机构合伙人，上海公司总经理。从事管理咨询工作多年，在管理整合、流程再造等领域具有深厚的理论功底和丰富的实战经验，曾为特步、江特电机等国内外多家知名企业提供过战略、组织、流程、知识管理、管理整合、人力资源等相关咨询服务。目前已出版的音像资料有：《企业组织结构建设与运用》，《优化企业关键业务流程》，《平衡构建企业生命力》等 。

序

第一章 绩效管理体系建设中管理者不可不防的三类错误

第一类错误：绩效管理技术方法方面的错误

奖金不兑现：指标完成都很好，公司是亏损的，怎么兑现？

一线部门都好考核，就是管理部门难考核

360度考核，越坚持原则、越认真的经理得分越低

考核结果要到发工资的时候才知道

“考核=扣工资”，上上下下都抵触

第二类错误：绩效管理基础方面的错误

建的时候轰轰烈烈、考的时候拖拖拉拉、用的时候你好我好

分不出2：7：1的考核结果，“活力曲线”怎么没有活力？

人力资源部管员工、组织部管干部、上级单位管高层

绩效面谈怎么谈？做事还好，面谈太难了

没有数据怎么考核？

第三类错误：绩效管理文化塑造方面的错误

考核得罪人，人力资源部怎么组织考核

绩效管理的关键是把奖金分清楚

相关部门互相考核，导致大家关系挺紧张

员工素质不行，绩效管理推不下去

本章要点摘录

第二章 目标管理的基本思想与作用

琢磨不透的上级在想啥？2l

飘忽不定的员工在想啥？

目标管理的精髓是什么？

目标管理的三原则

在战略人力资源体系中，目标管理处于什么位置？

企业用目标管理解决什么问题？

本章要点摘录

附录A 目标、绩效管理中的几个基本概念

第三章 企业怎么建立目标、绩效管理体系(一)？——“从使命、愿景到战略目标框架"

战略目标框架不神秘

如何从战略制定到战略地图

目标管理在软件系统中怎么实现？

本章要点摘录

附录B 案例“从使命、愿景到战略目标框架”

附录C 平衡计分卡，平衡什么？

附录D 战略到战略目标框架“五步法”

第四章 从一开始就做对绩效管理

企业为什么要导人绩效管理？8

有完美的绩效方案吗？

您的企业缺什么？——完整的绩效管理体系

如何检验绩效管理的有效性？企业天天上演的猫鼠游戏

绩效管理是谁的责任？

360度考核，考的是什么？

选择题：要“全面”还是要“关键”？

迟到、早退、不穿工作服是考核的内容吗？

别含糊！绩效管理必须坚持的原则

本章要点摘录

附录E 360度评估工具参考

附录F 狮王的烦恼

第五章 企业怎么建立目标、绩效管理体系(二)？——“从战略目标到业绩合同’’

员工的绩效考核指标框架

战略目标和各个部门什么关系？——第一步：战略关键成功因素

强弱相关分解

战略目标怎样变成指标？——第二步：初步形成指标体系

这些指标能用吗？——第三步：指标修正与筛选

KPI的K怎么体现出来？——第四步：设置权重

“跳起来，够得着”是伪命题吗？——第五步：如何设定目标值，四种设定目标值的方法

如何与员工形成正式的心理契约？——第六步：生成业绩合同

本章要点摘录

附录G 业绩合同签订仪式策划

附录H 常用的平衡计分卡四个层面指标库

第六章 企业怎么建立目标、绩效管理体系(三)？——

“从建立体系到运行有效”

沟通永远不嫌多——沟通和培训

落空的考核——没有工作计划支撑的考核等于没有考核

透明、及时、公正——业绩评价信息的采集与显示

系统的运行与维护

本章要点摘录

第七章 绩效结果的推进实施与应用

为什么要进行考核者训练——考核者不是天生的

哪些因素会影响考核的效果？

强制分布真拉不开差距吗？

绩效考核结果怎么用？

本章要点摘录

附录I 活力曲线

附录J 绩效方案怎么落地？——八步教练咨询法

第八章 绩效面谈实施策略

从一位英雄的成长看绩效面谈

怎么组织好一次绩效面谈？——绩效面谈的程序

绩效面谈中常见的错误

绩效面谈技巧

绩效面谈场景模拟

本章要点摘录

附录K 员工绩效面谈表 2100433B

《绩效管理如何才有效:管理者不可不防的三类错误》内容简介：“绩效”和“薪酬”并称为人力资源管理中永恒的两大主题，绩效实施的难度尤为突出，尽管在各个企业表现出来的现象千差万别，但是归纳起来无外乎是三类问题：绩效管理技术方法、绩效管理基础和绩效文化塑造，《绩效管理如何才有效:管理者不可不防的三类错误》从绩效问题分析出发，结合大量的企业实践案例，为企业管理者和人力资源专业工作者提供成功的可借鉴经验，成熟的方法和工具，全面剖析绩效管理如何才有效，帮助企业从一开始就做对绩效管理，避免运动式推动绩效、反复多轮炒剩饭式推动绩效、食之无味弃之可惜鸡肋式推动绩效的现象出现。

对于很多企业来说，生产管理绩效是较弱的一个环节，特别是国内的民营企业，重视研发和销售，但不重视生产，生产管理绩效更是急需尽快提高的一个环节。为了提高生产管理绩效，必须从多个方面一起入手，才能尽快提高生产管理绩效。

如何提高生产管理绩效？每个人有自己不同的理论和方案，但是，不管是何种理论和方案，都以提高生产管理绩效为目的。我个人认为：提高生产管理绩效的具体措施主要从“法”、“理”、“情”三个方面入手，通过“法”、“理”、“情”的建设，实现以情感人、以理服人、以法治人，并实现以下目标：建立一套完备的管理制度，使生产部的管理逐步从人治走向法治，从法治走向法治与文治并存；改变员工的思想观念，使员工从内心认可、理解企业的文化和发展战略；丰富员工的知识、提高员工的技能、改变员工的态度、提高员工的执行力；使个人的发展目标和生产部、企业的发展目标相结合、相统一；提高员工的职业道德及自主管理的能力；提高员工的积极性，给员工提供一个能超水平发挥自己能力的舞台，使员工能超水平发挥自己的能力，为生产部和公司的发展做出最大的贡献；最终使生产部的生产管理绩效在最短的时间内取得最大的提高。

首先，“法”，是指企业内部的规章制度，主要包括激励机制、监督机制、创新机制、用人机制等。通过法的建设，建立一套完备的管理制度，使企业的管理逐步从人治走向法治。对中国企业来说，法治建设显得更为重要，因为受几千年的中国文化的熏陶，中国人不重视法治，而重视人治，因此，要管理中国的企业，首先要进行基本的法治建设，不断建立和完善一系列的规章制度和行为规范，来规范、约束、统一人的思想、观念及行为。尽可能让更多的东西制度化、标准化，让所有员工知道应该做什么？如何做？哪些是不允许做的？“法”的建设最重要的是执行，就是要严格做到有令必行，有禁必止，有法必依，违法必究，执法从严，行之贵力。国内很多企业也建立了很多制度，但在执行时却发生了很多变化，实际执行的效果很差，如执行的力度不够，执行不严格，没有做到公平、公正等。

第二，“理”的建设主要是指对员工的培训、教育。培训的真正价值在于企业员工、各级领导及至整个企业、整个团队都得到了提升和发展，同时也在培训中使团队的成员之间加深了解、增进沟通。通过培训、教育，不断丰富员工的知识，不断提高员工的技能、素质和职业道德，让员工明事理、辨是非，提高员工的上进心、积极性，使员工拥有远大的理想、正确的价值观，同时，教育员工有一个好的工作态度，提高员工自主管理的能力。在现代社会中，越来越多的企业重视培训，企业必须通过培训来改变人的行为以适应企业的快速发展和市场竞争的需要。改变人的行为的能力将成为企业成功的关键因素。

第三，“情”的建设主要是指企业文化的建设，通过企业文化的建设使企业的管理从法治逐步走向法治与文治并存。企业文化又称为公司文化，它最普遍的定义是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。企业塑造企业文化，就是要总结提炼出自己的核心价值理念，明确自己企业的灵魂所在，最终用来指导企业做什么、怎么做，指导员工怎么做、怎么想，让这个灵魂发出“无声”的命令，发出心灵的呼唤，发挥无形的导向作用。通过加强企业文化的建设，培养员工对企业的深厚感情，培养员工对企业的认同感和忠诚度，提高员工的凝聚力、战斗力、创造力，使公司员工能够真正做到团结、合作，从而使生产部管理绩效在最短的时间内取得最大的提高。企业文化不仅影响人们之间相互交往的方式，还在人们日常的具体工作中影响着他们的思维方式和行为方式，影响员工生活的各个方面，也影响企业的运转。在企业文化的实施过程中，必须尽量使它能够看到效果，用自己的行动来证明文化的正确性及价值，只靠说是不行的。你可以用言辞创造利润挂帅文化，但是你要用你的行为使其行之有效。同时，一旦做出了决定，就要全力以赴地实施它。

绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。绩效管理的系统模式可分为三个层次，即公司整体绩效、团队绩效与员工个人绩效。绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为，绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

绩效反馈与申述是在考核周期结束后，对实际绩效与计划绩效间差异的正式评估，目的在于探寻如何改进和提高今后的绩效，并形成《绩效面谈记录表》和《绩效申诉记录表》。绩效面谈过程中双方通过充分沟通，上级帮助下级分析问题、克服困难、不断提高，当被考核人对自己的考核结果表示异议时，可以向薪酬考核委员会提出申诉。