由于精益绩效管理作用于现存的流程，它使得流程优化并且使高新技术在商务活动中灵活运用。在这一过程中，需要贯彻精益绩效管理思想的团队对其全程负责。企业想合理实施信息化，标准的精益绩效实施步骤是：项目筹划——部署管理策略——绩效分析——制定计划并进行流程改进——按照精益绩效管理思想持续改进。

精益绩效管理筹划项目

（1）精益绩效项目需要高水平的管理人员，系统变革需要优秀的人力资源管理支撑。

（2）对当前企业进行精益绩效评估，根据评估结果合理筹划。设计一些精益绩效评估检验单可以帮助管理团队分析公司成功实现精益绩效项目的可能性，分为四个方面：①公司意愿（公司希望信息化的程度；当前所处行业位置；其他供选方案；各种技术和管理思想可能实施的力度）；②公司精益信息化的机会（价值增值流程分析；分析组织实现流程跨越不同职能和不同部门的机会；分析各种流程精益信息化的潜力）；③公司精益信息化的能力（领导者能力；他们能否贯彻精益思想所需的特质；管理层具不具备完成精益绩效所需的条件）；④精益绩效项目的约束条件（公司贯彻传统生产体系的程度；不支持精益思想的人员；因为变革公司需要解决的问题）。只有在经过评估，并且综合评估结果显示支持开展精益绩效项目后，公司才能依照下面的步骤展开行动。

（3）为精益绩效项目做准备（初步指定项目团队；设计一个试验流程并给出一段试验期；对人员进行基础知识的培训；提供所需的支持）。

精益绩效管理部署管理策略

在精益绩效方法体系中，由企业商务方针和战略驱动管理策略的部署。精益项目策略需要结合商务计划和战略计划中出现的商务策略和系统策略，它由管理层确认并层层贯彻下去，项目目标是由管理者和精益绩效团队成员根据企业与市场环境结合各种知识分析得出的。

精益绩效管理绩效分析

项目团队还需要观察并收集数据以及员工或客户的意见，所有这些输入是数据分析的基础。将数据分析与管理策略部署结合，可以依次寻找流程问题的根本原因。问题出在哪一块结构就寻求哪一块的负责人，如果项目跨流程、跨领域，一般情况下就需要确定主要流程和辅助流程，将流程与流程的结构与关系描述清楚再寻求有效的解决方式。

精益绩效管理实施计划

企业挑选合适的负责人组成项目的指导委员会，他们来自于企业的各个部门、供应商和主要客户，在精益项目中承担各种角色。指导委员会互相交流业务方针、项目策略和项目目标，确认项目的远景规划；建立相应的组织体系。指导委员会会议需要定期召开。

项目团队直接向指导委员会负责，它是公司管理层、项目管理层和各部门交流的平台，负责具体的开发、培训工作，层层部署任务并协调各项业务活动且认真监控负责的流程。

指导委员会传达他们对项目的期望，特别是对于企业信息化这种类型的管理项目，他们希望能削减多余的工作量和无用的业务流程；实施唯一的、备有证明文件的业务流程；指定流程标准，这里的流程标准包括了工作流程图、工作指令、培训内容和必要的QS/ISO文件。除了建立基于流程的性能评估外，还必须为制造和财务业务奠定一个稳定的信息基础。

指导委员会和项目团队的沟通很重要，保证信息的有效畅通。项目团队要准备随时反映项目进度安排的简图；建立渠道维持项目的有效沟通；使项目按计划开展；发现问题及时处理；项目最合适的组织方式并不能一次确定，于是需要不断地管理更新其组织结构；密切维护流程的质量；定期向指导委员会报告进度。

精益绩效管理持续改进绩效

当前的工作跨入另一个阶段时，采用计划——执行——检验——实施（PDCA）循环将可以继续提高企业的绩效。

精益绩效管理的持续改进步骤：

一、提升企业绩效的关键指标，一般涵盖成本、质量和交付时间；

二、设置企业绩效的跟踪系统：设计报表跟踪KPI完成情况，为公司级的KPI制作简单的积分卡，清晰地定义KPI对标使用的数据来源和方法；

三、设定目标：为每一个关键指标设定可以企及的目标，同时设置控制权限以触发管理反应；

四、规划管理提升：制订强有力的、自下而上的行动计划以达到关键指标的管理提升目标；

五、监控过程：设置聚焦于绩效趋势管理的跟踪流程，精益专家何守中强调根据跟踪情况在管理提升过程中采取适当的行动或调整计划；

六、完成激励闭环：把个人目标与公司下发的分解目标进行比对，针对关键指标目标，管理每个人的绩效循，建立工作结果与激励的关联。

活跃的市场经济给了企业发展的压力和动力，科学的企业环境建立起来以后，以此为基础的维持改进才能保证企业的活力。管理者们在变革过程中所起的作用并不逊色于技术专家，项目团队结合技术和管理上的精英，追求的是持续的精益文化，而不仅仅是一些孤立的、暂时的成功。

持续改进已经成为企业维持生命的一种方式，组织需要定期或不定期地进行自上而下的方针配置和自下而上的连续改进。公司的人力资源管理部门对员工创新的激励政策对于持续改进的文化能否融于企业文化很关键，这种来自于企业内部的动力结合外部环境决定了企业的活力。2100433B

精益绩效管理是基于精益思想的绩效管理体系，它是站在股东和客户角度上的一种价值增值的思考过程，作用于当前的流程，使得流程优化并且使信息技术在商务活动中灵活运用。这种新思想的原理主要是：系统变革面向流程思考（考虑做什么先于思考怎样做）；流程质量决定产品质量；每个流程都有其相对应的流程标准；流程负责人是技术专家也是优秀的管理者；下一级流程是当前流程的客户；以客户价值最大化为己任；对流程数据的评估推动流程的持续改进。对价值流的态度方面，要求明确产品的价值；识别每种产品的价值流；毫无中断地实现价值流；以客户的需求拉动价值流的实现；不断改善，追求完美。

这一思想基于流程，以团队开发作为系统变革的基础。精益绩效管理的目标体系是根据企业的战略目标导出，围绕组织流程开展的。它针对流程设定目标或关键绩效指标（KPI），层层映射下去，激励每位员工通过自身的努力来完成组织或职位的目标。通过绩效管理过程，绩效目标体系落实到了管理者和员工身上。然后就是建立统一、完备的绩效评估制度，最后成立由公司各层负责人组成的管理委员会管理监督绩效实施情况，形成有效的绩效组织责任体系。

精益管理精益管理特点

精益生产又称准时生产。

精益改善的基础是全员积极参与改善（如TQM、TPM、一个流、5S等）。

由此可见，精益生产有两大特征；

1.、生产组织；准时生产。

2、生产管理；能“保障全员积极参与改善”。

即；精益管理是“能保障全员积极参与改善”的管理方式。

精益管理日式精益管理

60年代，大野耐一发明了改善效率、品质，降低成本的方法，后人称之为《精益改善工具》。

在推动员工改善方面，靠“自上而下强压式”推动。

时间一久，员工抗拒改善、应付改善，改善量小、持续性差，效果很不理想。

70年代，改善思想之父、精益之父今井正明发明了《建议系统》。

《建议系统》通过改变员工的行为习惯，使员工“不断提建议”。

然后，相关部门评估、实施建议，从而获得大量改善。

因此，改善量大幅提升，且大量改善自动持续进行。

精益管理欧美式精益管理

80年代，《建议系统》带来的效益已举世闻名，欧美企业开始学习。

最终发现，无论怎样努力，《建议系统》在欧美企业无法落地。

92年，哈佛大学发明了BSC，用BSC代替《建议系统》，有异曲同工之妙。

BSC通过改变管理者的行为习惯，使管理者成为持续改善者，从而提高改善速度、持续性。

精益管理中国式精益管理

以前，中国没有精益管理技术，靠“加强管理”推动员工改善。

因此改善量小、持续性差，管理成本大。

2018年，今井正明弟子、天成精益杨美莲博士发明了SCI，解决了这一问题。

SCI融合了《BSC》、《建议系统》原理、技术，既可在中国企业轻易落地，又同时具备《BSC》、《建议系统》功能。

一方面，SCI中的BSC改变管理者的行为，使所有管理者立即成为持续改善者。

另一方面，管理者按行为矩阵模型（建议系统技术）改变员工的行为习惯，使员工不断变快、变准、变严谨，或者有某个改善行为。

因此，员工改善量大幅提升，且大量改善自动持续产生。

精益管理是能简单、快速、持续地提高效率、品质，缩短交货期，减少浪费的方法。

不满足上述条件的，就不是精益管理。

精益管理精益管理不是现有方式的加强版

1、通常管理方式（制度、管控、考核）的功能是“维护工作次序”，没有持续改善的功能。

2、日本、欧美、中国企业经验证明；靠加强管理可以进步，但速度慢、持续性差、管理成本大。

精益管理精益管理不是一种理念

精益的理念是精益求精。

精益管理是“更快、更简单、更持续地精益求精”的措施。

精益管理精益管理不是精细化管理

精细化管理实质还是一种管控，没有持续改善的功能，不满足精益管理条件。

管控系统与持续改善系统是不同的两套系统，各负其责。2100433B

精益管理日式精益管理

爱信华纳

导入《建议系统》前；员工改善量为数千/年。

导入《建议系统》后；员工改善量激增至20万/年，并且大量改善自动持续产生。

精益管理欧美精益管理

线模公司

导入准时生产后；交货期从30天降至5天。

导入《BSC》4年后；交货期降至6小时。

精益管理中国式精益管理

某日用瓷器生产商

导入SCI后；

1、所有工位直通率每十多天增长一次，一直持续。

2、改善自动持续进行。

3、三个月后，一级品率、利润率跃升至同行第一。