分解出项目成本范围内和研究周期内的全部合同，并且对每个合同承包范围进行初步划分，作为以后项目进度管理和成本管理的基础。对这些合同按合同签订关系原则分为以下三类：

第一类：业主直接签订的合同

第二类：业主通过采购或询价确定承包商，但由总承包公司签订的专业工程施工合同或材料设备买卖合同。

第三类：在总承包范围内，由总承包商直接发包签订的分包合同。

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1．项目造价管理

根据项目内的每项开支均会有相应的合同或协议，提出全部合同造价的组成就是项目成本组成的理论，即从合同角度分解项目成本，提出项目成本表。所以根据项目合同结构策划可以得到项目合同列表，可以相应完成项目成本表。每个合同对应一个成本目标，各个合同成本目标之和就是整个项目成本目标，批准后的项目成本表将作为以后造价管理的最高级别控制文件。若项目合同结构策划不清晰，特别是工作界面不清晰，就会造成成本重复计算或漏项。所以项目成本表要根据动态的项目合同结构进行相应调整和细化。

2．项目进度管理(包括业主的部门工作管理)

项目合同结构策划完成后，可以整理出项目合同表。根据初步明确的每个合同的承包范围和要约方式，可以编制出较详细的项目总进度控制计划，包括各个分项的进度控制计划。

根据项目总进度控制计划，特别是分项的控制计划，业主各个部门就可以相应地安排各自对应的工作计划，然后各部门按计划和分工分头准备设计图纸、技术标准、功能标准、招标文件、招标手续、单位考察等，变被动工作为主动工作，整个项目管理工作也就开始启动了。

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项目合同结构策划时应考虑的各方面因素实际上是相互冲突或矛盾的。项目合同结构策划就是在充分考虑了以上相互冲突或矛盾因素后， 从业主角度找出该项目的较优解。因此可以说项目合同结构策划类似于运筹学， 但又不能用运筹学的纯数学方法去解答。因为唯一性是工程项目的最大特点，每个项目都会变化， 不能通过想当然地去建一个数学模型来解答。

项目合同结构不能通过数学模型来解答的另一个重要原因是项目合同结构是动态的， 因为项目合同结构、项目功能标准、项目成本表这三项内容在项目策划阶段是不断变化和调整的。但需在一定阶段提出一定的阶段性成果， 并在一定阶段确定最终成果，而最终成果在项目建设过程中还在不停地修正。具体步骤如下：

第一步， 对于各个考虑因素进行逐项分析：

(1)项目特点。如项目性质(酒店、观光、写字楼、商场、……)是否为标志性建筑(注意建筑设计美)、是否属工期非常紧的项目、是否采用特殊结构成技术(如大型钢结构、大型膜结构、大规模砂岩幕墙、双层幕墙等)等。

项目特点很多， 这里要分清项目约束条件的优先性， 即最大约束是哪个因素， 次约束条件是哪个因素，以此类推， 在进行下面研究时就知道如何取舍。如准备开运动会的体育馆，工期是最大约束，而成本是次约束。对于地标性建筑， 地标的约束作用大于成本。

(2)业主对于项目的成本控制目标。对成本要求非常高的项目，一般多采用平行发包或甲供料模式，尽量拆细合同，针对专业工程或设备进行发包，但这样就要求业主的管理能力高，对质量、进度要承担一定责任，并且当地专业工程和设备供应商充足，竞争能力强。而将部分平行发包或甲供料内容纳入总承包合同， 以此可以平衡这些问题，但需付出一定的成本代价。

(3)业主对于项目的质量要求目标。业主质量目标要求高的项目， 应尽量减少平行发包或甲供料模式，将责任纳入总承包单位。但在平行发包或甲供料模式下，也可通过合同和增加成本支出的方法，转移本应由业主承包的质量责任。

(4)业主对于项目的进度要求目标。上面曾提到，若进度目标第一，而成本就降为第二目标，可以尽量减少平行发包或甲供料模式，将责任纳入总承包单位。若进度和成本均是第一目标，就需根据实际出图情况考虑了。

(5)业主对于项目的设计效果要求目标。上面曾提过，对于地标性建筑，地标的约束作用大于成本， 即设计效果为第一目标， 成本第二； 若成本突破太多，这时要充分运用价值工程， 以此说服业主；或对于酒店项目， 应运用全寿命成本法计算投资效益， 这时，地标性是有价值的。而对于一般性建筑，业主既要求设计效果，又要求成本控制，还应运用价值工程方法进行分析。

(6)业主的项目管理能力。上面也提过，在追求成本最小的条件下，一般多采用平行发包或甲供料模式，尽量拆细合同， 针对专业工程或设备进行分包。但这样就要求业主的项目管理能力高， 业主需权衡是否有能力进行管理，而且还要比较所节省的费用与投入的管理费对比是否合算。

(7)项目的设计时间是否充足。设计图纸齐全清晰和技术新增齐全清晰是每个合同合理竞争和定价的基础，也是成本控制的最基本条件。若项目是一个“三边”工程，则只能采取进度第一， 成本第二的合同方案。但若策划得好，也可以根据分阶段出图设计进度，顺应采用平行发包或甲供料模式，但也需控制好方案设计和变更。

(8)当地或全国各专业工程的施工力量和水平。在确定专业工程或设备时， 特别是特殊的专业工程或设备时， 必须考虑到当地或全国各专业工程的施工力量和水平， 否则没有竞争性也就失去了策划和成本控制的意义了。

第二步， 在以上分析的前提下， 继续分析以下问题：

· 按专业的合同分类，研究每个合同承包区域和承包范围，特别是不能出现项目工作内容漏项或交叉；还有，对单个工作内容(单个合同)，是(设计 施工)发包，还是先设计发包，再施工发包，必须策划好，否则会严重影响工程进度和造价管理。

· 研究哪些专业工程属于指定分包工程，哪些材料设备属于指定的材料设备，哪些属于指定的可选择材料设备(或称为合格供应商提供的材料设备)。在施工总承包招标时进行选择和报价，并且在该合同条件中要求承包商进行承诺和提供相应的配合和管理工作。

第三步， 根据以上分析，建立起包括以下三类合同(按合同签订关系原则)的项目合同结构：

· 第一类： 委托人直接签订的合同， 包括工程类、材料设备类、咨询服务类。

· 第二类： 指定分包合同， 包括指定工程类和材料设备类。

· 第三类： 在承包范围内， 由承包商直接发包签订的材料供应合同中的推荐材料设备(合格供应商方式)。

第四步， 根据项目成本表、项目功能表和项目总控计划和设计图重复以上三步， 进行调整。

第五步， 定稿， 报业主批准。

第六步， 根据项目建设的进展情况，对批准的项目合同结构进行修订或完善。

项目合同结构在策划时应重点考虑的因素如下：

(1)本项目特点(包括设计、技术、特殊性等)；

(2)业主对于项目的成本控制目标；

(3)业主对于项目的质量要求目标；

(4)业主对于项目的进度要求目标；

(5)业主对于项目的设计效果要求目标；

(6)业主的项目管理能力；

(7)项目的设计时间；

(8)当地或全国各专业工程的施工力量和水平。

项目进度管理：策划出合同结构后，可以整理出合同列表，根据初步明确的每个合同的承包范围和要约方式，再结合项目总进度控制计划，各个部门可以相应地安排各自相对应的工作计划，然后各部门按计划和分工分头准备设计图纸、技术标准、功能标准、招标文件、招标手续、单位考察等，变被动工作为主动工作。

项目成本管理：根据合同列表可以相应完成项目成本表，每个合同对应一个成本目标，各个合同成本目标之和就是项目成本目标，项目成本表将作为以后成本控制的最高控制文件。

在整个工程的建设管理过程中，项目管理基本任务是对工程的三大目标(投资、进度和质量)进行控制，而控制的依据是合同，所以，项目合同结构策划是后续的项目进度管理和项目成本管理的基础，也就是随后各阶段合同管理的基础。2100433B