埃森哲在为客户提供供应链咨询服务的过程中和对《财富》500强企业的调查中，发现采购绩效优异的公司，在以下四个方面有独到之处：

建立统一的测评机制

在大多数企业中，CEO和负责采购的副总或其他高层主管，对采购业绩各有自己的评价标准。在某种程度上，这属于正常现象，因为企业的高层管理人员，总有一些与所担任的职位相联系的具体目标，而对不同的事情有不同的优先考虑顺序。很多公司都要应对这种采购评价标准的不联贯状况。在这方面走在前面的公司，CEO和采购主管使用同一个平衡记分卡（balancedscorecard）来评价绩效，以便使每一个人都能够以大致同样的方式理解采购信息。纵贯全公司的平衡记分卡帮助各个不同的业务部门调整它们处理业务轻重缓急的顺序，制定目标和期望，鼓励有利于业务开展的行为，明确个人和团队的责任，决定报酬和奖励，以及推动不间断的改进。

积极的领导作用

有眼光的采购领导的一件任务，也是最重要的一件任务，是确立全局的采购策略。一般而言，这个策略应该围绕企业如何采购物资和服务，如何提高绩效水平来规范业务实践、政策，优先考虑的事情和做事情的方法。其中最重要的一点，是要把采购和整个供应链管理结合起来。

企业采购供应链管理（Procurement Supplier Chain Management）是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体的方法。

创造性地思考组织架构

采购业务做得好的公司，最常用的组织架构形式是根据同类物品划分组织。这种架构使公司可以在全局范围内聚合采购量，并且有利于集中供应基地。

采购管理平衡记分卡示例

按同类物品划分的组织架构也有利于采购人员发展深入的行业、产品和供应商知识，并且学会怎样用同一种声音与供应商对话。但是，这种方式也有不足之处。例如，因为要与公司内跨不同事业部的内部客户打交道，协调和合作可能比较困难。地处一隅的用户可能会觉得自己离供应商的选择和管理流程太遥远，因而可能会禁不住想独自与外界的供应商发展和保持关系。

为了应付这种挑战，有些公司尝试集中发展采购知识，例如招标，合同，谈判，服务等，这些知识成为采购优化中心。在公司内部，这些知识能帮助增加地方用户的接受程度，降低发展关键技能所花的时间和资源，并且有助于在分散的采购环境中培养符合法律和道德规范的行为。

全企业范围内的整合

为了让有效率的、从企业出发的采购理念取得优势地位，领先的公司常常依靠覆盖全企业范围的采购团队。这些团队的成员包括采购、工程和产品开发的代表。不定期的，会有财务、销售、分销和IT的人员参与。这些团队一起决定策略采购优先考虑的事项，设计物料占有成本模式，发展品种策略，并设计供应商选择标准。

对于大多数的公司来说，在采购方面要取得好的业绩，需要有改变采购能力的意愿。在这些方面做出改进，其效益是明显的。例如据《市场报》报道，河南正龙食品有限公司，仅仅是采购部门实施了零配件采购公示制度，每周对零配件供应商的名称、采购数量、价格公布一次。使实际使用这些零配件的管理人员，技术部门和工人对不同供应商的产品进行比较，并将意见反馈到采购部门。设备维修费就从每月8，000元降为4，000元。

美国一家生产贺卡和其他礼仪产品的公司。其下属机构一直是各自独立运作，缺乏集中采购的功能。在埃森哲的帮助下，公司制定了采购管理的远景目标和改变采购能力的规划。新的采购机制注意平衡全球战略和本地实施，提高配合优秀供应商和执行战略采购合同的质量，以及通过招聘、培训和提供恰当的工具等改善采购人员的工作绩效，该公司节省了300万美元的采购费用。

1、营造良好的组织氛围

做好采购管理规划和采购人员管理，建立良好的采购T作程序、控制采购价格与成本、加强供应商管理、掌控采购计划和购货合同执行．按质量合格率分级、制定改善供应商方寒、在供应商推行IS09000。

2、强化内部管理

制定采购管理手册。建立合格的采购团队，提供必需的资、选聘合格人员担任采购人员并培训、设立挑战可行的工作指标、激励采购人员．掌握采购知识、提升技术能力、提高风险管理能力、具有协作精神、具有供应链全局观和国际视野、具有良好的道德素养。

3、应用科学技术

(1)建立企业内部网：内网获取信息，免去了频繁召集会议的辛苦；外部电邮传送图纸或技术文件，供应商获得清晰原件．又快又准

(2)使用国际互联网：节约采购成本、缩短采购周期、增加采购流程透明度、增加有效供应商、促进企业现代化、知己知彼、百战百胜

(3)推行MRP系统：MRP系统中的数据不仅全面，而且实时性好，许多采购人员所需的数据如采购历史数据如采购量、历史价格、供应商信息等、一种物资有几个合格供应商、供应商的基本情况(地址、联系方式)、采购前置时间、采购申请单、收货状态、库存量、供应商的货款支付状况等均可查询

(4)使用条形码：产品包装上使用条形码，包含了物料名称、物料编号、价格、制造商信息用读码器扫描直接输入电脑中，迅速准确，避免了手工输入工作量大容易出错。

(5)与供应商进行电子数据交换(EDI)：首先定位好，把供应商作为企业的一个部门来管。传递信息多、采供信息交换快、数据准确好、无纸化俭省。

4、与供应商建立合作伙伴关系

与供应商共同制订成本降低计划、签订长期采购协议、供应商参与到产品设计中去。

5、通过开发优秀新供应商来降低采购总成本

成立供应商开发小组，聘请具有好的业务素质和好的职业道德、熟悉相应法律法规，掌据业务理论知识，胜任采购评审工作；熟悉产品并在其专业领域享有声誉，接受审计监督的人员采购评审号家。采购物料要坚持就近和本地化原则。

6、正确选择采购方式

招标采购、竞争性谈判采购、询价采购、定点采购、集中采购、分散采购、现货采购、远期合同采购、直接采购、间接采购等。

采购人员绩效评估应以“5R”为核心，即适时、适质、适量、适价、适地，并用量化指标用为考核之尺度。

1. 时间绩效

由以下指标考核时间管理绩效：

1) 停工断料影响工时。

2) 紧急采购（如空运）的费用差额。

2. 品质绩效

由以下指标考核品质管理绩效：

1) 进料品质合格率。

2) 物料使用的不良率或退货率。

3. 数量绩效

由以下指标考核数量管理绩效：

1) 呆滞物料金额。

2) 呆料处理损失金额。

3) 库存金额。

4) 库存周转率。

4. 价格绩效

由以下指标考核价格管理绩效：

1) 实际价格与标准成本的差额。

2) 实际价格与过去移动平均价格的差额。

3) 比较使用时之价格和采购时之价格的差额。

4) 将当期采购价格与基期采购价格比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较。

5. 效率指标

其他采购绩效评估指标有：

1) 采购金额。

2) 采购金额占销货收入的百分比。

3) 采购部门的费用。

4) 新开发供应商的数量。

5) 采购完成率。

6) 错误采购次数。

7) 订单处理的时间。

8) 其他指标。

一. 对采购绩效的正确思维

1. 绩效（Performance）之意义

2. 对绩效的平衡思考

3. 采购绩效管理的意义与目的~PDCA

4. 采购绩效管理之范围

*部门绩效管理、外部供货商管理

*个人绩效管理~成果、过程、发展绩效

二. 采购绩效规划

1. 采购目标设定

2. 采购KPI指针设定

3. 供货商管理之绩效指针展开

* 品质绩效指针

* 数量绩效指针

* 时间绩效指针

* 成本绩效指针

* 服务绩效指针

4. 采购人员绩效指针之展开

*成果、过程、发展绩效指针

三. 采购绩效执行

1. 如何沟通目标与任务指派

*与供货商之沟通

*与采购人员之沟通

2. 如何发挥采购执行力

*品质、交期、成本、服务管理之执行力

3. 提高采购议价谈判绩效

4. 采购计划之执行与变动管理

5. 采购团队运作

四. 采购绩效考核

1. 对供货商绩效之评估

*绩效追踪

*绩效反馈

*评估方式

2. 谁来对采购人员作绩效考核

*主管评估

*自我评估

*工作相关部门

*任务小组负责人

*供货商

*外界专业或管理顾问

*稽核小组

3. 采购绩效评估方式

*定期、不定期评估

4. 绩效评估考核之工具

5. 绩效面谈技巧

五. 采购绩效改善

1. 采购绩效不善的障碍与原因分析

2. 如何改善采购绩效

*品质问题之改善对策

*交期问题之改善对策

*成本问题之改善对策

*服务问题之改善对策

3. 如何提升供货商管理效能？

六. 如何成为采购绩效管理高手

观念突破、善用长处、深入核心

系统思考、洞察先见、快速反应

①确定需要评估的绩效类型。

②具体绩效测量指标设定。

③建立绩效测量标准。

④选定绩效评估人员。

⑤确定绩效测量时间和测量频率。

⑥实施测量并将结果反馈。2100433B

评估即评价估量，就其本义而言，是评论估量货物的价格，泛指衡量人物、事物的作用和价值。绩效即功绩、功效，也指完成某件事的效益和业绩。采购绩效就是指采购效益和采购业绩。采购绩效是指采购产出与相应的投入之间的对比关系，它是对采购效率进行的全面整体的评价。

采购绩效评估是指通过建立科学、合理的评估指标体系，全面反映和评估采购政策功能目标和经济有效性目标实现程序的过程。

有了绩效评估的指标之后，必须考虑依据何种标准，作为与实际绩效比较的基础。一般常见的标准如下：

1、历史绩效

选择公司以往的绩效，作为评估绩效的基础，是相当正确、有效的做法。但只有在公司采购部门，无论组织、职责或人员等都没有重大变动的情况下，才适合使用此项标准。

2、预算或标注绩效

若过去的绩效难以取得或采购业务变化甚大，则可以预算或标准绩效作为衡量基础。标准绩效之设定，有下列三种原则：

固定的标准。评估的标准一旦建立，则不再作改动； 理想的标准。指在完美的工作条件下，应有的绩效； 可达成的标准。在现况下，应该可以做到的水平，常依据当前的绩效加以考量设定。

3、同业平均绩效

若企业其他同业公司在采购组织、职责及人员等方面相似，则可与其进行绩效比较，以辨别彼此在采购工作成效上的优势。若个别公司之绩效资料不可得，则可以整个同业绩效的平均水准来比较。

4、目标绩效

预算或标准绩效代表在现况下，“应该”可以达成的工作绩效；而目标绩效则是在现况下，非经过一番特别的努力，否则无法完成的较高境界。目标绩效代表公司管理当局，对工作人员追求最佳绩效的“期望值”。

1、组织成本管理与采购绩效的关系——进行采购绩效测量，从而做到有效控制采购总成本；　　2、公司持续改进与采购绩效管理的关系——企业通过持续改进，可以提高产品的质量，降低运营成本，提高利润指标。　　3、采购在供应链的所有阶段都必须持续改进，以确保采购绩效。　　4、采购绩效测量，确保供应连续性；　　5、各种类型的组织，通过测量采购和供应链绩效（采购部门、供应商和采购人员绩效），才能实现组织的计划和目标，组织的采购绩效测量也是一个持续改进的过程。　　6、持续改进的原理