绩效奖励的种类
短期绩效奖励计划
（一）绩效加薪
1.绩效加薪的概念及其优缺点
绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。通常是在年度绩效评价结束时，企业根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的绩效加薪规则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬。绩效加薪所产生的基本薪酬增加会在员工以后的职业生涯——在同一个企业中连续服务的年限——中得到累积。
绩效加薪计划的优点在于两个方面：第一，这种计划使得员工的基本薪酬增长与他们个人游缴效挂起钩来，能够确保绩效优秀员工的薪酬会比绩效一般或较差的员工的薪醉增长得要，如果组织的绩效管理系统设计合理，能够衡量出员工对组织的价值以及实际贡献，则我数加薪不仅有利于留住那些优秀员工，而且有利于培育绩效文化，推动组织绩效目标的达成和战略的实现。第二，绩效加薪通常采取基本薪酬上涨一定百分比的做法，而每一次绩效加薪的百分比都可以根据组织的盈利状况、与市场薪酬水平或标杆企业之间的差距以及物价成本的上涨幅度等因素来确定，这就使得企业在控制薪酬成本的上升方面具有较为灵活的度。
然而，绩效加薪计划的缺点也是显而易见的。首先，外部经济条件可能会导致加薪幅度很小，当绩效加薪预算本来就不高时(比如只有薪酬的3%～5%)，绩效优秀和绩效一般的员工之间存在的加薪幅度差异很可能就没有太大的意义，根本达不到激励员工去追求效果 (有研究表明，低于6%～7%的绩效加薪根本无达到激励的效果)。对此，专家建议，对绩效最优秀的员工所提供的年度加薪幅度应该达到绩效一般员工的两倍①，对绩效欠佳的员工不要给予加薪，从而真正体现多劳多得。
绩效加薪的另外一个潜在缺点是，它可能会很快给组织带来高昂的成本。这一方面是因为绩效加薪具有累积效应，一开始成本并不高的绩效加薪一旦不断累积，给企业带来的成本压力就会越来越大(所以很多企业会非常注意控制基本薪酬的上涨，更多地通过一次性绩效奖励而不是较多的绩效加薪来认可员工的贡献)。绩效加薪带来高成本的另一方面的原因是，在大部分企业中，管理人员通常都倾向于把下属员工的绩效等级确定在水平较高的等级上(即出现绩效评价中的宽松误差)，这样，企业往往需要面对大部分员工都能得到较大幅度绩效加薪的局面，不得不面对快速增长的薪酬成本(也正因为如此，很多企业在绩效评价制度中都对各个绩效等级中的人员分布比例做出强制规定，至少是对能够获得最高绩效等级的员工所占的比例做出限定)。
最后，绩效加薪可能会导致员工过于关注个人绩效，从而给团队工作带来不利影响。著名质量管理专家爱德华·戴明就持这种观点。因此，在实施绩效加薪计划时，需要注意避免刺激过度的个人主义化以及过度竞争行为的产生，在员工个人目标和组织目标之间实现较好的平衡，甚至可以在需要确定绩效加薪的等级时采用强制分布法。
（二）一次性奖金
一次性奖金也是一种非常普遍的绩效奖励计划。从广义上讲，它属于绩效加薪的范畴，但不是在基本薪酬基础上的累积性增加，而是一种一次性支付的绩效奖励。在很多情况下，员工可能会因为完成了销售额或产量、实现了成本节约，甚至是提出了对企业有价值的合理化建议等而得到这种一次性的绩效奖励。在一些兼并、重组事件发生时，很多企业为了鼓励被收购企业中的一些有价值的员工能够留下来，还会在实施并购时向被并购企业中的高层管理人员、高级工程师、优秀销售员以及信息技术专家等支付一笔留任奖金。一些企业为了鼓励人才下定决心与自己签约，也会向决定加盟公司的新员工提供一笔签约奖金，甚至连美国联邦政府都有类似的做法。
对组织而言，一次性奖金的优势是很明显的：一是它在保持绩效和薪酬挂钩的情况下，减少了绩效加薪情况下因基本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本增加(见表7—7)，同时有效解决了薪酬水平已经处于薪酬范围顶端的那些员工的薪酬激励问题。二是它可以保障组织各等级薪酬范围的“神圣性”，不至于出现大量超过薪酬范围的员工，同时还保护了高薪酬员工的工作积极性。三是它不仅可能非常有效，而且使组织在决定需要对何种行为或结果提供报酬时具有极大的灵活性。组织可以随时在不改变基本薪酬的情况下，针对某些自己期望看到的员工行为或者员工个人达成的绩效结果来制定一次性的奖励计划，并且在奖励计划不合时宜时随时取消这种计划。
长期绩效奖励计划
(一)长期绩效奖励计划与股票所有权计划
1.长期绩效奖励计划的内涵及其特点
长期奖励计划是指续效衡量周期在一年以上的对既定绩效日标的实现提供奖励(主要以级票的形式)的计划，之所以将长期界定为一年以上，是因为所织的许金帝费的发略目标摇不是在一年之内能够完成的。实际上，长期奖励计划的支付语常以3一写年为一个周期。长朋奖胁计划强调长期规划和对组织的未来可能产生影响的那些决策，它能能创透一种所有者意识，有助于企业捐募、保留和激弱高绩效的员工，从而为企业的长期资本积紧打下良好的基础。对于那些新兴的风险型高科技企业来说，长期奖励计划的作用是非常明显的，此外，长势奖励计划对员工也有好处，它不仅为员工提供了一个增加收人的机会，而且为员工提供了一种方便的投资工具。
大多数长期奖励计划以经济目标为导向，但越来越多的计划开始向涵盖其他绩效要素扩展，比如客户满意度和质量的提高。这与员工绩效评价的改进有密切关系，组织对员工绩效进行评价的指标不再局限于短期的经济收益。例如，美国运通公司于20世纪90年代中期创魂了一种奖励计划。该计划奖励的内容不仅包括经济绩效，而且包括客户和员工满意度。这些满意度指标对员工所获得的奖励性报酬的影响高达25%。显然，它已经成为企业鼓励员工从关注短期经济结果向关注组织文化转移这一战略的一个重要组成部分。
传统的长期奖励计划多集中于组织的高层管理人员，以促使他们关注长期经营结果。些研究表明，当一个组织中的大部分中高层管理人员都有资格获得像股票期权这样的长期奖励性薪酬时，组织的绩效会更好一些，因为这有助于鼓励这些管理者像企业所有者那样去思考问题。但是在向组织中较低层次上的员工同样实施这种股权计划通常采取员工持股计划的形式时，是否能够得出相同的结论，还没有确切的证据。原因之一在于基层员工往往觉得自己对于组织在股票市场上的绩效表现没有太多的影响力。不过，美国西南航空公司等一些企业的实践表明，在组织建立了完善而高效的人力资源管理体系的情况下，而向全体员工的股权计划能够使员工更为关注组织的长期绩效和经营结果。
就长期奖励计划的内容而言，虽然大多数长期奖励计划是围绕股票计划来设计的，但是其他一些经济奖励同样可以成功运用。参与长期项目或者风险计划的员工有时会有资格参与一种非常类似短期群体奖励计划的长期奖励计划，他们以现金或者股权的形式得到奖励。
2. 股票所有权计划的三种主要类型
以朋雯烧计划的一种主要形式，股票所有权计划近线年来在国际和国内企业界钱。了越荣越管温的运用，人们通常将股票所有权计划和新兴的商科技企业联系在一起，非工具交福严泛的服景所有权计始的美国最大的50家公司已经通盖了制造业，银行业，运业就空业，保险业、食品业、零告业、铁路运输业、有线电视业等多个行业。美国的视在业通过广泛的股票选择权计划、员工持股计划(ESOP)、员工股票购买计划、401b0并划中的公司股票所有权计划以及其他创新性的股权计划将股票所有权扩展到广大员工，递此年来随看我国市场经济的深人发展以及产权制度的改革，越来越多的企业也在寻求通过顺票所有权计划来激励企业的高层经营管理人员以及普通员工着眼于企业的长期发展。股票所有权计划自20世纪90年代以来成为我国企业界的一个热点问题。
所谓股票所有权计划，是指企业以股票为媒介实施的一种长期绩效奖励计划。传统的股票所有权计划主要针对企业的中高层管理人员，有向普通员工扩展的趋势。常见的股票所有权计划可以划分为三类：现股计划、期股计划以及期权计划。
所谓现股计划，是指通过公司奖励的方式直接赠与，或者参照股权的当前市场价值向员工出售股票，总之是使员工立即直接获得实实在在的股权，但这种计划同时会规定员工在一定的时期内必须持有股票，不得出售。期股计划则规定，公司和员工约定在将来某一时期内以一定的价格购买一定数量的公司股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定。该计划同时会对员工在购股后出售股票的期限作出规定。期权计划与期股计划类似，但是存在一定的区别，在期权计划下，公司给予员工在将来某一时期内以一定价格购买一定数量公司股权的权利，但是员工到期时可以行使这种权利，也可以放弃这种权利。购股价格一般参照股权的当前市场价格确定，该计划同样要对员工购股之后出售股票的期限作出规定。
3. 股票期权计划
20世纪90年代，股票期权是一种被热捧的股权激励计划。这种股权计划的定义是：为根织中的某些人(主要是中高层管理人员)提供一种在一定时期内以一个固定价格购买固定数量的公司股票的机会或权利。得到股票期权的人实际购买股票时称为行权，也就是行使般票朋权。举例来说，假设在2008年，一家公司的一批管理人员得到了按照每股12元的价格鸭买2000股公司股票的权利。那么，如果这家公司的股票价格未来能够上升到每股12元以上，则这些管理人员就能够从中获利，因为他们可以用12元的价格来购买市场价值超过12元的东西(在这里就是一股股票)。如果到了2013年，这家公司的股票价格涨到每股40元，这些管理人员决定行使他们的股票期权，也就是以每股12元的价格来购买公司股票。如果他们此时愿意直接将股票出售，则可以以每股40元的价格将自己手中的2000股股票售出，由于从每股股票中能够获得28元的净收益，所以这笔股票期权给这些管理人员最终带来的总价值就是每个人5.6万元。当然，股票价格也有可能会下降，如果到了2009年，该公司的股票价格下跌到只有每股10元，那么，这些管理人员就没有必要再去行使他们的股票期权。一般情况下，在将股票期权授予员工之后，员工可以行权的时间最长为10年，他们可以选择在10年中的任何时候行权，但是如果超过10年仍未行权，则期权通常会自动作废。
(二)我国企业的股票所有权计划
我国企业对现代股票所有权制度的探索是从20世纪90年代后期开始的，是随着我国国有企业产权制度改革的需要应运而生的。当时进行这种探索的主要目的有两个：一是试图通过国有企业高层管理人员持股来解决对国有企业高层管理人员的激励问题；二是试图通过员工持股来改变企业员工的行为和企业文化，提高企业生产效率和企业竞争力。与此同时，很多民营企业为了对管理层以及骨干员工实施激励，鼓励他们与企业形成利益共同体，也开始探索各种各样的股权激励计划。
个人绩效奖励计划
（一）个人绩效奖励计划的内涵及其适用条件
所谓个人绩效奖励计划，顾名思义，就是指针对员于个人的于作的究提得奖励的一hg酬计划。由于镜效奖励计划是根据某些事先确定好的客观绩效标准来支付绩效薪丽的计闪此，所看的绩效变的计划都有一个共同的特点，即找到一个可以用来与之进行比较从前定安励金藏的既定镜效标准，在个人绩效奖励计划中，这一标准就是员工个人的绩效可以之进行对比的个人绩效基准。研究表明，个人绩效奖励计划能够起到提高生产率、降低生成本以及提高员工收入的重要作用。事实上，它是最古老的一种绩效奖励计划，其形式包括计件工资、生产奖金以及佣金等。
企业如果想实施个人绩效奖励计划，就必须具备如下几个方面的条件。
第一，从工作角度来看，员工个人的工作任务的完成不取决于其他人的绩效，即其他员工的工作状况不会对被个人绩效奖励计划覆盖的员工的绩效产生影响，员工本人对自己的工作进度和工作完成情况有充分的控制力，个人的努力和个人的绩效之间存在直接的和明确的联系。此外，组织对于员工个人的绩效还必须能够准确地加以衡量。如果无法衡量和评价个人的绩效，个人绩效奖励计划就失去了其存在的基础。
第二，从组织状况来看，企业所处的经营环境、所采用的生产方法以及资本一劳动力要素组合必须是相对稳定的，因为个人绩效奖励计划要求必须事先制定一个相对稳定的个人绩效标准。如果企业经营环境或者技术条件、生产方式等不断发生变化，员工个人的绩效标准必然要随之发生改变。这样就会破坏个人绩效奖励计划原有的奖励公式，影响员工对奖励计划的看法，甚至影响员工对企业的看法。
第三，从管理方面来看，由于个人绩效奖励计划大多是以诱导生产效率提高为出发点的，因此它实际上会鼓励员工在同一岗位上长期工作，提高工作的熟练性。这样，企业就必须在整体的人力资源管理制度上强调员工个人的专业性，强调员工个人的优良绩效，比如，为员工提供专业化的培训，为员工设计单一的职业发展通道等。此外，由于个人绩效奖励计划的基础是个人的绩效，因此，企业还必须有科学、合理的绩效评价系统以及明确稳定的绩效标准，同时还要确保企业的管理人员在绩效评价过程中保持公平和公正。 2100433B
电梯招标关键点
质量关键点控制记录
绩效奖励简介