(1)全员参与，民主管理，得到广泛认同和支持。

(2)与公司战略和发展远景一致。

(3)与公司内外部环境特征相适应。

(4)公平、公正、公开。

(5)相对准确度量。

(6)可操作性。

确定考评内容

1．考评内容确定标准

(1)符合企业文化和理念考评内容就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标。它是员工行为的导向，是企业文化和管理理念的具体化和形象化。所以在考评内容中必须明确企业在鼓励什么，并且在反对什么，考评内容要能给员工以正确的指引。

(2)重点突出，不能面面俱到考评内容不可能包含该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，应该选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工80%的工作精力和时间。

(3)考评范围明确绩效考评只是对员工的工作考评，而不是对员工的全面考查，对不影响工作的其他任何事情者不要进行考评。比如说员工的生活习惯、行为举止、爱好等内容都不宜作为考评内容。否则可能会影响到相关工作考评成绩的准确性。

2．对考评内容进行分类

为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位的工作内容分析的基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。比如将考评内容划分为“重要任务”考评、“日常工作”考评和“工作态度”考评三个方面。

编制考评试题

1．编写考评题目

在编写考评题目时，要注意以下几个问题：

①题目内容要客观明确，语句要通顺流畅、简单明了，不会产生歧义。

②每个题目都要有准确的定位，题目与题目之间不要有交叉内容，同时也不应该有遗漏。

③题目数量不宜过多。

2．制定考评尺度

考评的尺度一般使用五类标准：极差、较差、一般、良好、优秀。也可以使用数量，如0至10分，10分是最高分。制定考评尺度时要注意以下几点：

①对于不同的项目根据重要性的不同，需使用不同的分数区间。

②使用五类标准考评时，在计算总成绩时也要使用不同的权重。

③为了提高考评的可靠性，考评的尺度应该尽可能细化，不宜将“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“很差”等作为考评尺度，考评人容易主观判断产生误差。

选择考评方法

根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评，可以有效地减少考评误差，提高考评的准确度。

为了减少考评的近期误差，人力资源部门可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。

绩效考评制度化

人力资源部门在完成考评内容选取、考评题目编写、考评方法选择及其他一些相关工作之后，就可以将这些工作成果汇总并系统化，来制定企业的“绩效考评制度”。该制度是企业人力资源管理关于绩效考评的政策文件。制定了“绩效考评制度”，就代表着企业的绩效考评体系已经建立。

一种考核体系是否具有有效的考察作用，可能是决定该体系是否令人满意的最为直接和最肯定的方法。这个体系必须诚实地告诉员工，他们与组织是多么的一致。下列各特征有助于实现这个目的。

(1)与工作相关的标准

用以考核员工业绩的标准是与工作相关的。应该通过工作分析来确定工作信息。主观因素，如主动性、热情、忠诚和合作精神显然是很重要的，然而，它们实际上却难以界定和计量。除非这些因素能够像那些能清晰地表现出与工作相关的因素一样，否则，它们就不应在正式的考核中被采用。

(2)业绩期望

在考核期之前，经理就必须清楚地说明对他们下属的业绩期望。否则，使用员工一无所知的标准来考核他们显然是不合理的。

建立高度客观性的工作标准，对许多如制造、安装和销售领域相对较简单，然而，对许多其他类型的工作，这个任务就较为困难。但考核必须一直进行下去，因此业绩期望虽然难以捉摸，但应该用易于理解的术语给出其定义。

(3)标准化

对在同一负责人领导下从事同种工作的员工来说，应使用同一考核方法对其进行考核。对全体员工定期进行考核也是很重要的。此外，考核期应是相同的，虽然年度考核最为普遍，但许多具有前卫观念的企业所进行的考核较为频繁。此外，还应定期安排全体员工的反馈会议和考核会见时间。

标准化的另一方面是，提供正规的文件。员工应在他们的考核结果上签字。如果员工拒绝签字，经理应为这种行为提供书面材料。记录也应该包括一份对员工职责的描述、期望业绩结果和在做考核决策时检查这些资料的方式。

(4)合格的考核者

考核员工业绩的责任应分配给至少能直接观察到工作业绩典型样本的人或一些人。通常，这个人是该员工的直接领导者。

为了确保连贯性，考核者必须受到良好的培训。

(5)公开交流

大多数员工都渴望知道自己的业绩如何。一个好的考核体系会提供一种对员工这种渴望的持续性反馈。一个有价值的目标应避免考核会见期间的意外事情。即使会见给双方提供了一个相互交换思想的良好机会，它也不应替代日常的相互交流。另外，绩效考核体系应允许直接了解员工的有关信息。

(6)让员工了解考核结果

对于许多被设计用来提高业绩的考核体系而言，不告诉考核结果是令人难以想象的。员工不知道这个信息，无非是不能更好地完成工作而已。此外，允许员工审查考核结果，也就相当于允许他们发现任何可能已出现的错误。否则，员工可能干脆不同意这个考核，并且可能公开指责这个考核。应当对得到低标准考核的员工给予必要的培训和指导。部门主管必须尽力挽救那些勉强合格的员工。但应特别告诉这些员工，如果他们不提高自己的业绩将会发生什么。

(7)预定的步骤

与正式的考核相关联，确保考核的步骤是至关重要的。如果没有的话，则应开发一个正式的工作程序步骤，用于处理当员工对他们认为不准确或不公平的考核结果提出诉讼时的情况。

员工必须有一个能客观地起诉冤情并提出抗议的程序步骤。2100433B

绩效考核是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。2100433B

绩效考评变革研究内容简介

绩效考评变革是我国企业人力资源管理变革的核心，杜旌所著的《绩效考评变革研究》从多个角度来探索我国企业的绩效考评变革。全书分为上下两篇，上篇通过实证研究探索绩效考评对知识员工的影响，下篇将绩效考评变革泛化为一般组织变革，从高绩效人力资源管理系统、领导行为、创新与团队等视角，探究如何有效推进绩效考评变革。本书适合从事使用，也适合从事研究和实践的人士参考。

绩效考评变革研究作者简介

杜旌，男，生于1973年9月，汉族，河南洛阳人，中共党员，管理学博士，2007年至今在武汉大学经济与管理学院工商管理系从事教学和科研工作。1997年毕业于河南工业大学工业与民用建筑专业。2002年在武汉理工大学获得结构工程硕士学位。2005年在华中科技大学管理学院获得管理学博士学位。2006年在加拿大麦吉尔大学Desautels商学院从事博士后研究工作。2007年至今在武汉大学经济与管理学院工商管理系从事教学和科研工作。2008年至2009年韩国国立首尔大学商学院访问学者。

1、公司的绩效考评工作由人力资源部统一负责；

2、考评每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行；

3、考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训（由人力资源部组织）；

4、各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、考评负责人及被考评人共同制定。