绩效优化绩效管理

绩效管理的概念由美国管理学家Aubrey Daniels（奥布里·丹尼尔斯）于20世纪70年代提出，本意是通过改变员工的行为而提高企业的绩效。到20世纪80年代后半期，“绩效管理”已逐渐成为一个被人们广泛认可的人力资源管理过程。研究者分别从组织取向、个人取向、个人和组织综合取向对绩效管理进行了研究，分别形成了三种不同的模型。

1、 绩效管理是管理组织绩效的一种体系；

2、 绩效管理是管理员工绩效的一种体系；

3、 绩效管理是将对组织的管理和对员工的管理相结合的一种体系。

尽管研究方法和方式不同，这三个模型都围绕着如下五个方面的主题进行：

1、 绩效管理的价值导向

是股东利益导向还是关联方利益导向？如果是股东利益导向，企业的战略、流程和能力设计都以股东利益最大化为基准。如果是关联方利益导向，企业的战略、流程和能力则以企业相关方满意为基准。这里企业相关方不仅包括股东，还包括员工、客户、供应商、社区和政府监管方，甚至还包括竞争对手、同地域企业、环境和后人。

2、 绩效管理的主题

绩效管理可以分为激励和控制两类不同的管理主题，激励主题以奖励为主，鼓励超额完成任务和创新，控制主题以处罚为主，提醒员工少违反规章制度。

3、 绩效管理过程

绩效管理包括绩效计划、绩效沟通、绩效评估、绩效反馈和考核结果的应用五个阶段。

4、 激励控制模型

包括作用过程、作用条件。如图1所示：

该作用机制模型的效果可用激励控制效应表示，激励控制效应等于期望值和目标效价的乘积。

绩效优化绩效优化

绩效优化是指在原有绩效管理方案的基础上，结合中西方文化的不同和企业经营管理实际，对原有管理方案进行改进，以解决中国企业绩效管理的困境，释放绩效管理效用的过程。

这一概念由杨龙山在其著作《绩效优化：从诊断、改善到业绩提升的全方位指导》第三章导论部分阐述。

如果说“绩效管理”是让“员工自觉产生让企业关联方满意的结果”的“简单游戏规则”，这种“游戏规则”有时候会因为某种原因而无法发挥作用， “绩效优化”则是让这些“游戏规则”重新发挥作用的修补措施。

这种修补措施会使绩效优化得一发挥出降低组织协调难度、改善绩效管理效果、优化人才结构四大功能，同时也向绩效优化推行者提出符合中国企业文化特点、获取组织成员的支持和认可、合理使用西方管理工具等三大要求。

与绩效管理包括绩效计划、绩效沟通、绩效评估、绩效反馈和考核结果的应用五个阶段类似，绩效优化也包括绩效方案设计和绩效方案推行两个方面的过程。

绩效优化优化方案设计

绩效优化方案的设计主要包括绩效管理对策分析、绩效优化目标的确定、优化任务和协同计划制定、优化任务和协同计划评估、绩效优化草案的编制五个步骤 。

1、绩效管理对策分析

主要包括以下三个步骤：

（1）绩效管理的价值导向分析

主要采用SWOT分析法、PAEI四要素分析法、绩效三棱镜分析法对企业经营环境、发展生命周期、关联方需求进行分析，以明确的发展战略、业务重点和绩效管理价值导向。

（2）绩效管理方法限制条件分析

主要对企业的组织架构、业务流程和信息处理方式进行分析，以确定影响和制约绩效管理技术的基础管理条件。

（3）确定解决绩效问题的对策

确定解决绩效管理的问题的对策的方法如图2所示。

2、绩效优化目标确定

确定绩效优化目标的目的是明确绩效优化任务。

（1）绩效管理方案评估

评估过程如图3所示，

这一过程包括两个步骤。

第一步：从企业绩效管理导向、绩效管理方法实施条件、解决问题对策三个维度确定绩效管理目标。

第二步：将绩效管理目标和现有绩效管理方案进行比较，确定绩效管理现状和绩效管理目标之间的差距。

绩效管理目标的确定要符合三个条件。

⑴绩效导向性强，激励控制效果明显。

⑵基础管理条件利用充分，绩效管理体系合理，操作简便。

⑶问题对策切入充分，能解决绩效管理问题。

（2）绩效优化目标确定

在绩效管理方案评审的基础上，进一步明确各项绩效管理措施的优化目标。绩效优化需求目标的确定主要包括十个步骤。

第一步，确定考核体系的优化指标。

第二步，确定薪酬体系的优化指标。

第三步，确定员工发展管理的优化指标。

第四步，确定绩效沟通、反馈和员工申诉制度的优化指标。

第五步，确定基础管理的优化目标。

第六步，确定考核体系和薪酬体系的对接方式。

第七步，确定考核体系和员工发展制度的优化目标。

第八步，确定绩效沟通、反馈和员工申诉制度与考核体系、薪酬体系，员工管理制度的对接方式。

第十步，确定基础管理和考核体系、薪酬体系、员工发展制度和沟通申诉制度的对接方式。

3、优化任务和协同计划制定

绩效优化任务和任务协同计划的制定过程如图4所示。

这一过程包括六个步骤。

第一步，确定基础管理优化任务。

第二步，确定沟通申诉机制优化任务。

第三步，确定员工发展优化任务。

第四步，确定薪资体系优化任务。

第五步，确定考核体系优化任务。

第六步，制定优化任务协同计划。

这六个步骤中，前五个步骤可以同时进行，第六个步骤在前五个步骤基础上进行。

4、优化任务和协同计划评估

在绩效优化方案正式编写前对优化对优化任务和协同计划进行评估的可以及时发现前面工作中的问题，避免后面工作中发生更大的损失。这一阶段的评估内容主要包括方案的适用性评估、员工和企业关联方对绩效优化方案的认可度评估和任务协同计划的可行性评估三个方面的内容。评估的目的是确保优化方案的可行性。

（1）优化方案适用性评估

主要包括优化方案的激励效应预估、优化方案导向全面性评估、优化方案实施条件评估、优化方案对解决绩效管理问题的有效性预估四个方面的内容。

优化方案的激励效应评估主要采用模拟推演的方式进行。

（2）优化方案的导向全面性评估

绩效优化方案导向全面性，主要包括考核体系对员工行为考核的全面性、激励控制措施对员工需求的反应的全面性两个方面的内容。

考核体系对员工行为考核的全面性，指绩效考核指标要包括员工工作计划、任务、职责和协作要求的全部内容，不能多，也不能少；并且各指标的权重要与员工的工作重点保持一致，重点内容权重要大、非重点内容权重要小。

激励控制措施对员工需求反应的全面性，指激励控制措施要与员工的需求相一致，不能出现偏差。员工需求的确定主要依据马斯诺的需求层次理论（Maslow's hierarchy of needs）。

（3）优化方案的实施条件评估

绩效优化实施条件的评估主要采用单向推导的方式，如图5所示。

需要注意的是优化方案的实施依据的是改进后基础管理情况，评估时要注意方法和措施实施时基础管理水平的变化。

优化方案适用性的评估经常会出现的一个问题：优化方案可以解决目前的绩效管理问题，但是因为对目前的绩效管理问题问题的解决导致一个新的问题。这属于优化方案设计阶段的问题，需要改进。

（4）关联方认可度评估

主要指企业经营层、管理层和员工及其它对绩效方案推行有影响的关联方对优化方案导向的认可程度，对优化方案内容的理解程度、对优化方案对原来绩效管理方案所作的调整和改进的理解和认同程度。关联方对绩效优化方案是否认可，决定着绩效优化方案能否顺利推行下去。关联方对绩效优化方案的认可程度的评估主要包括三个步骤。

第一步，明确与企业绩效优化推行相关的关联方。

企业关联方既包括内部关联方，又包括外部关联方，甚至还包括环境和后人。与企业绩效优化推行相关的关联方通常包括企业经营者、管理层和基层员工。有些客户或者供应商关系密切的企业还包括客户和供应商。有些政府或社区关系密切的企业还包括社区或政府监管方。

第二步，分析企业绩效导向与优化方案推行相关关联方利益的一致性。

这一步骤可以细分为三个步骤。第一步，分析关联方对企业的需求；第二步，分析绩效优化方案对关联方需求的满足和打击程度；第三步，评估关联方可能的态度。

第三步，分析和评估关联方的态度。

完成第二步骤，可以从理论上推导出关联方对绩效优化方案的态度和认可程度。

但关联方的实际态度和认可程度往往还受其对优化方案的理解程度影响。要想确定关联方对优化方案的真实态度，就只能采用问卷调查，座谈会或行为观察的方式。

调查和交流的主要内容应包括关联方对优化方案内容的理解，对优化方案导向的认同，对优化方案对原方案内容的改动的认同三个方面的内容。

（5）推行计划的可行性评估

绩效优化任务协同计划可行指按照协同计划的先后次序，在每一步骤实施前，其各项前提条件都已具备，绩效优化方案可以顺畅推行。主要采用模拟步骤推演的方式评估。

5、绩效优化草案编制

绩效优化设计阶段的评估主要是确保绩效优化方案设计科学，推行无阻力。从理论上讲，绩效优化设计的评估完成标志着绩效方案设计的结束，可以正式起草绩效优化方案。

也有些企业为了确保绩效优化方案设计的科学性，在方案设计评估完成后先出台绩效优化草案；根据草案编写实施计划；等实施过程完成后再根据实际运行的管理方案编写绩效管理方案。其方案设计阶段不仅包括本节所写的方案设计过程，还包括在方案的推行和实施过程中对方案的再改进过程。

为了确保绩效优化方案设计的科学性，在绩效优化方案实施前，先出台优化优草案，根据草案实施绩效优化，在优化过程中对草案进行改进和调整，等优化最终完成后在出台正式优化方案。这样做的目的是固化绩效优化成果。

绩效优化优化方案推行

绩效优化方案的推行主要包括推行准备、协同计划实施和效果评估三个方面的工作。

1、推行准备

优化方案实施前的准备工作主要包括绩效优化的硬件准备和软件准备两个方面的内容。硬件方面的准备主要是基础管理改进、薪资结构的调整、员工发展制度的建立和管理沟通制度的建立。软件准备是核心员工的保留。

2、协同计划实施

在绩效优化方案的推行准备阶段，企业组织结构、业务流程、信息处理方式、薪资结构、员工发展制度的调整已经完成。本阶段的主要任务时实施绩效考核方案，并将考核结果与薪资体系和员工发展体系相对接。

3、效果评估

通常情况下，衡量绩效优化有效的标准有三个。

⑴企业重要关联方对实施绩效优化后企业变化满意。

⑵企业内部员工和管理层对实施绩效优化后企业变化满意。

⑶企业效益和员工薪资同步上涨，员工劳动强度降低，抱怨减少。

绩效管理靠激励效应模型引导员工自觉表现出企业需要的态度和行为，从而提升员工个人、所在部门和企业的绩效。绩效优化适用于已经建立了绩效管理体系，但管理效果并不理想的企业，他并不与员工直接发生关系，改善和修正企业绩效体系中不符合企业实际的绩效管理方案，使其发挥应有的功能。绩效优化主要有三个方面的作用。

1、 降低组织协调难度

绩效优化方案根据企业实际情况和中国企业文化制定，对西方绩效管理工具与中国企业不相适应的地方进行了改进，克服了因为舶来品水土不服造成的组织协调难度，减少了绩效管理阻力。

2、 改善绩效管理效果

绩效管理的目的在于实现企业对部门、管理者对被管理者的目标管理，激发员工的工作热情和自觉意识，增进部门间、岗位间、员工间的沟通和协作，降低管理成本，提高企业效益。绩效管理简化了企业对部门、管理者对被管理者目标管理的过程，提高了管理效率，降低了企业计划和目标控制成本。

3、 提升基础管理水平

绩效优化过程往往会带动企业基础管理水平的提升。这些基础管理水平的提升，可能是组织结构的优化，可能是业务流程的优化，也可能是管理技术的创新。

4、 优化人才结构

推行绩效优化方案以前，很多企业员工评价机制不完备，员工晋升存在着随机性，能岗不匹配的情况普遍存在。基于优化方案的动态激励机制，使员工的岗位、薪资与员工的潜力、动机、业绩、态度和企业的需求、导向动态匹配，激发了员工学习和工作热情，降低了组织协调难度，提升了员工工作效率。

1、符合中国企业文化特点

东西方文化的差异主要表现在西方以对岗位和部门的管理为中心，中国以对人的领导为中心。西方企业完成对岗位的评价就等于完成对人的评价。中国企业存在人岗不一致的情况，无法用岗位和部门的业绩来代替人的业绩。对于这种情况可以采用将对人的考核和对事情的考核分开进行，按照员工的实际工作情况来分割工作业绩。

2、获得组织成员的支持和认可

中国很多企业的大多管理人员和员工对绩效优化都存在着抵触情绪。一些企业的领导也对绩效变革存在着顾虑。这种抵触情绪和顾虑来源于对方案未知结果的畏惧。很多企业本来很合理的绩效方案往往因此破产。获取企业领导和员工认可的首要条件是消除他们的抵触情绪和顾虑。

4、 合理使用西方的绩效管理工具

西方绩效考核技术主要包括绩效三棱镜（Performance prism）、MBO（目标管理法）、KPI（关键指标法）、CPI（周际指标法）、BSC（平衡积分卡）、360度考评（360-degree assessment）、强制分布法（Forced distribution method）等，如图6所示。

这些工具都有各自的适用背景和前提条件。

⑴使用绩效三棱镜的前提条件是企业有多个利益关联方。

⑵使用KPI、CPI、BSC、MBO的前提条件是企业有明确的任务、目标，并有清晰的组织架构、业务流程和岗位职责。

⑶使用360度的前提条件是评价主体了解职工的情况，并且愿意做出客观的评价。

⑷强制分布法展示了考评结果的合理分布情况，但实施前必须确保核体系设计合理、考核方法操作得当。

所谓合理使用西方绩效管理工具，就是考虑这些制度的作用原理、使用范围和前提条件，根据企业实际，决定工具的组合。2100433B

绩效改进是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程。即指采取一系列行动提高员工的能力和绩效。绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。

绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。

1）绩效项目是指绩效的纬度，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考核，按照前面说讲的绩效的含义，绩效的纬度，即绩效考核项目有三个：工作业绩，工作能力和工作态度。

2）绩效指标则是指绩效项目的具体内容，它可以理解为是对绩效项目的分解和细化，例如对某一职位，工作能力这一考核项目就可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。

对于工作业绩，设定指标时一般要从数量、质量、成本和时间四个方面进行考虑；对于工作能力和工作态度，则要具体情况具体对待，根据各个职位不同的工作内容来设定不同的指标。绩效指标的确定，有助于保证绩效考核的客观性。

按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。

1.职位工作职责界定

职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础。职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。

2. 设定关键绩效指标

这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效指标。总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。

3.工作目标设定

公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。

4. 权重分配

权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。