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冯巧根，南京大学商学院教授，博士生导师，浙江省第九届政协委员，浙江省注册会计师协会理事，江苏省浙江商会顾问等。主持并完成国家级、省部级课题十余项，出版著作，教材近十部，发表学术论文百余篇。2100433B
第一章总论
第一节预算管理的发展历程
第二节全面预算管理的功能与特征
第三节全面预算管理的运行基础
第二章全面预算与公司治理
第一节预算管理在公司治理中的定位
第二节全面预算与公司治理的整合
第三章全面预算与经营模式
第一节全面预算管理与经营模式的关系
第二节不同经营模式下预算管理的特征
第三节供应链企业预算管理的协调
第四章全面预算与管理导向
第一节战略导向的预算管理
第二节核心竞争力导向的预算管理
第三节风险导向的预算管理
第五章全面预算的组织规划
第一节全面预算管理的制度建设
第二节全面预算管理的组织机构
第六章全面预算的目标优化
第一节全面预算管理目标的确定
第二节全面预算管理目标的分解
第三节企业集团与供应链预算管理的关系
第四节预算目标管理中应注意的问题
第七章全面预算的编制流程
第一节全面预算编制的流程模式
第二节全面预算编制的逻辑
第三节全面预算编制的主要内容
第八章全面预算的编制方法
第一节全面预算的编制方法
第二节全面预算的编制
第三节全面预算编制方法的改进
第九章全面预算的执行控制
第一节全面预算管理执行控制的重要性
第二节全面预算的执行
第三节全面预算的控制
第四节预算调整与追加
第五节预算差异分析
第十章全面预算的考核评价
第一节全面预算考评概述
第二节预算执行结果考评
第三节预算考评与业绩激励
第十一章全面预算管理的创新发展
第一节正确认识全面预算管理
第二节预算管理的逆反性与应对策略
第三节改进预算与超越预算
第四节大数据时代与预算管理系统
第五节经营模式转变与全面预算创新
2014年是中国管理会计开启新篇章的一年，这一年财政部颁布并正式实施《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（简称“指导意见”）。全面预算管理作为管理会计的重要内容之一，能够帮助企业作出明智的决策，进而创造价值，并保证企业持续成功。
《全面预算管理（管理者终身学习）》是在“指导意见”的要求下，结合我国企业预算管理的实践进行编写。全书围绕“预算”这一主题，从公司治理、经营模式、管理导向、组织规划、目标优化，以及编制流程、编制方法，再深入到预算的执行控制、考核评价与创新发展等不同视角，进行了全面、综合的论述和讲解。
《全面预算管理（管理者终身学习）》不仅适合MPAcc、MBA和普通硕士研究生，以及博士研究生等的学习，也适合企业管理者阅读。
一、重点是直接材料预算、制造费用预算和综合预算与资产负债表预算和利润表预算。1、全面预算按其涉及的预算期分为长期预算(如长期销售预算和资本预算，有时还包括长期资本筹措预算和研究与开发预算)和短期预算(...
预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并...
财务预算是全面预算的组成部分之一。上面是一个比较典型的制造型企业预算业务模型，我们可以看到企业先编制销售预算，再在销售预算基础之上，推倒编制出采购预算，生产和成本预算、HR预算、费用预算。最后综合汇总...
加强全面预算管理,完善预算管理体制
加强全面预算管理,完善预算管理体制
全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式，是一种以人为本的集成式管理。“凡事预则立，不预则废”。一个企业的预算规划是否合理到位，直接影响到下一年度利润目标的实现、投资项目的安排、资金的运行、企业的经营管理和长远发展等诸多方面。
推荐序一（李扣庆，上海国家会计学院院长）
推荐序二（李爱庆，首创集团董事长）
自序一（汤谷良，对外经济贸易大学教授，博士生导师）
自序二（张凤林，北京市农业投资有限公司原总经理）
第1章 全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 / 1
1.1 企业管理者的8大难题 / 1
1.2 北京农投的解决之道：全面预算管理2.0 / 4
1.3 预算管理的常见误区 / 5
1.4 全面预算管理2.0的6大法则 / 8
1.4.1 实施预算必须具备变革的精神 / 9
1.4.2 预算是“一把手”工程 / 9
1.4.3 全员的参与和认同 / 10
1.4.4 预算实施的严肃性 / 11
1.4.5 预算是达成战略目标的加工车间 / 11
1.4.6 信息系统的支持 / 12
第2章 推行全面预算管理2.0的前提：重塑组织架构与企业文化 / 13
2.1 预算管理机制：出资者与经营者的“游戏规则” / 13
2.2 预算组织体系的顶层设计 / 17
2.2.1 顶层设计的两个原则 / 18
2.2.2 预算管理委员会与总经理办公会 / 19
2.2.3 预算管理办公室的“虚化”设置 / 21
2.3 内部组织机构的重构 / 25
2.3.1 预算执行与责任中心分类 / 26
2.3.2 管理层级与责任中心等级 / 31
2.4 理念一致的高管团队 / 31
2.5 “协作大于分工”的预算文化 / 33
2.5.1 协作大于分工 / 33
2.5.2 过程驱动结果 / 35
第3章 制度先行：权变的全面预算管理2.0制度 / 37
3.1 基于战略的预算管理制度 / 37
3.1.1 企业计划系统 / 38
3.1.2 预算管理框架 / 40
3.1.3 过程主导、制度控制下的预算管理循环 / 41
3.2 预算管理的制度设计 / 42
3.3 北京农投全面预算管理2.0的制度实践 / 44
3.3.1 三个层次的制度体系 / 44
3.3.2 全面预算编制手册 / 50
第4章 商业模式的表达：企业战略与预算编制 / 52
4.1 预算覆盖“年度经营计划” / 52
4.1.1 战略 / 53
4.1.2 年度经营计划 / 53
4.1.3 全面预算管理2.0中的“年度经营计划” / 55
4.2 全面预算管理2.0的内在逻辑：从重点工作到行动方案 / 56
4.3 重点工作：公司战略与预算的连接点 / 59
4.3.1 重点工作的三个来源 / 59
4.3.2 重点工作的五步确定法 / 61
4.3.3 战略部门下达系统级重点工作 / 63
4.4 事项化的预算目标 / 65
4.4.1 两个任务 / 66
4.4.2 事项化预算目标的标准格式 / 67
4.4.3 确定预算事项的三七法 / 73
4.4.4 事项化的预算目标与作业预算 / 74
4.4.5 制定预算目标时的三个期望 / 76
4.5 预算目标的分解 / 78
4.5.1 预算目标的分级 / 78
4.5.2 预算目标的分解 / 80
4.6 将预算目标转化为行动方案 / 88
4.6.1 行动方案的标准格式 / 89
4.6.2 不关注数字而关注行动 / 92
4.6.3 如何制定行动方案 / 93
4.7 资源配置的“三重奏” / 95
4.7.1 做多少事配多少资源 / 95
4.7.2 时间等非财务资源的配置 / 96
4.7.3 自动化的财务资源配置 / 98
4.8 “协作大于分工”的协作单 / 102
4.9 目标设定中的组织信任与激励 / 104
4.9.1 参与感带来的自我认同 / 105
4.9.2 目标设置中的组织激励 / 105
4.9.3 创建互信的学习型组织 / 107
4.10 动态的商业环境与预算应对 / 108
4.10.1 多样化的预算编制方法 / 108
4.10.2 上下结合的预算程序 / 113
4.11 预算下达 / 117
4.11.1 预算的提交与审批 / 118
4.11.2 预算目标的下达 / 118
4.12 预算编制的成果呈现 / 119
4.12.1 目标体系表 / 119
4.12.2 工作计划表 / 121
4.12.3 预算报表 / 122
4.12.4 全面预算方案 / 122
第5章 实施中的管控：预算执行授权与预算调整 / 125
5.1 预算控制与预算授权 / 125
5.1.1 预算控制是内部控制的核心 / 125
5.1.2 预算执行的授权制度 / 127
5.2 结构化的预算调整 / 131
5.2.1 预算调整的两难选择 / 131
5.2.2 预算调整的条件与时机 / 132
5.2.3 预算调整的结构化内容 / 134
5.2.4 四项调整原则 / 136
5.2.5 预算调整的程序 / 138
5.2.6 结构化的预算调整制度 / 139
5.3 预算执行报告与预算沟通 / 147
5.3.1 预算报告制度 / 147
5.3.2 红绿灯预警控制 / 150
5.3.3 预算例会 / 153
5.4 预算控制与资金控制 / 154
5.5 预算的内部审计 / 155
第6章 驱动公司的正能量：预算考评与激励 / 157
6.1 预算考评的定位 / 157
6.1.1 预算考评：业绩奖惩与激励约束制度的重心 / 157
6.1.2 预算考评与业绩评价 / 158
6.2 预算考评的参数问题 / 160
6.2.1 考评指标与权重 / 160
6.2.2 考评标准 / 164
6.3 业绩合同与预算考评 / 167
6.3.1 业绩合同：预算目标的契约化 / 167
6.3.2 预算管理过程本身的考核问题 / 169
6.4 预算行为及其校正 / 171
6.4.1 预算宽余与业绩宽余 / 171
6.4.2 预算行为修正 / 173
6.5 北京农投的制度实践 / 177
6.5.1 突出结果考核 / 177
6.5.2 考评指标与权重 / 177
6.5.3 预算考评标准 / 178
6.5.4 预算考评的实施 / 178
6.5.5 绩效管理的奖惩办法 / 179
第7章 不可或缺的大数据平台：预算IT系统的建设 / 180
7.1 预算信息化的功能 / 180
7.2 预算系统信息化的工具选择 / 183
7.2.1 Excel电子表格软件 / 183
7.2.2 基于ERP系统的预算模块 / 185
7.2.3 专业化的预算软件 / 187
7.3 事项管理导向的预算信息系统 / 188
7.3.1 项目管理为思想内核 / 189
7.3.2 项目管理与运营管理 / 189
7.3.3 全面预算管理2.0的特质 / 190
7.4 全面预算管理2.0信息系统的建设 / 191
7.4.1 信息系统建设目标 / 191
7.4.2 建设的必要性分析 / 191
7.5 信息系统建设中的6个难点 / 192
7.5.1 理解全面预算管理2.0系统 / 192
7.5.2 明确需求范围 / 194
7.5.3 技术架构设计 / 195
7.5.4 进行模型设计 / 197
7.5.5 预算的全流程控制 / 197
7.5.6 商业智能 / 198
7.6 业务语言与财务语言的无缝转换 / 198
7.7 北京农投预算IT系统的关键内容展示 / 199
7.7.1 预算目标的确定与分解 / 199
7.7.2 行动方案 / 208
7.7.3 流程管理 / 212
7.7.4 单据录入 / 214
7.7.5 预算报表 / 214
附录 / 216
附录A 北京市农业投资有限公司全面预算管理制度 / 217
附录B 北京市农业投资有限公司全面预算管理委员会管理办法 / 225
附录C 北京市农业投资有限公司全面预算调整管理办法（暂行） / 228
附录D 北京市农业投资有限公司全面预算执行与控制管理办法（暂行） / 232
附录E 北京市农业投资有限公司全面预算编制手册（2017版） / 235
后记 / 248
全面预算管理2.0六大特色
1.首次提炼了预算的“事项”新起点，以集团、子公司、部门、岗位为单位分别列示要干的事项，对事项的列示、分解和管理贯穿预算的始终。
2.拓展了预算对象“事项”的概念边界和内容体系。
3.创新了企业事项重要与否的标准：横向判断标准和纵向判断标准。
4.扩充了企业资源的内涵。
5.达成了预算与战略、计划的“事项”衔接模式。
6.实现了预算信息系统中业务语言与财务语言的无缝转换。
解决管理者的8大难题
1.将领导的思想转变为员工的行动。
2.促进战略的落地。
3.能够完成对资源的优化配置。
4.使收支可控。
5.使各部门各岗位有机地协调起来。
6.使新入岗员工最大限度获得以前各员工的岗位经验。
7.将领导从繁杂的事务中解放出来。
8.使员工积极性得以释放。
制定企业全面预算管理体系，不能脱离企业所处的环境。通过环境评估，确定全面预算的主题、编制的重点、选择预算的方法和驱动方向等。
企业预算管理环境评估主要分为三个层面：企业发展战略层面、企业运营管理层面和基础管理层面。
1、企业发展战略环境分析
全面预算管理体系主要是将企业发展战略分解为年度经营计划，在年度经营计划目标基础上进行预算管理的设计、编制、执行、调整、考核等。通过环境的评估和企业发展战略的检测，要搞清楚：第一，企业发展战略与企业目前具有的核心能力、资源是否匹配；
第二，要达成企业战略目标，在有限资源的基础上如何能够通过预算管理进行优化配置，
以发挥企业资源的最大效益；第三，部分外部环境因素是企业不可控因素，如何降低企业经营风险。
环境评估包括以下内容。
①宏观经济环境分析，是指对企业经营活动的宏观经济环境，包括政府的经济政策、产业结构的调整、金融税收政策、经济发展状况和通货膨胀等所进行的分析；
②行业分析包括：行业特征、关键成功因素、行业生命周期、行业变革驱动因素、行业政策、竞争结构和竞争对手等。
①战略发展目标分析。
②资本结构。是指企业各种资金的来源构成及比例关系。分析企业的资本结构，可以使全面预算管理体系的设计满足利益相关者的要求，并根据企业自身情况，通过全面预算管理解决相关问题；
③核心竞争能力分析。通过对企业核心竞争能力的分析，可以判断企业内部战略环境的优劣，以及企业资源配置的状况；
④企业发展阶段分析。企业不同发展阶段具有不同的管理重点，因此，与之相适应的管理工具的使用也不尽相同，针对企业不同发展阶段及管理主题，确定全面预算管理的设计依据和主题；
⑤重大投融资项目分析。
2、企业运营环境评估
通过对企业内部运营环境分析，可以判断影响企业全面预算管理的内部因素，更好地为企业设计预算方案。
①市场占有率。
②客户。
③渠道和价格。
④销售政策。
①生产方式。
②生产能力。
③生产组织。
④库存管理。
⑤定额管理。
⑥计量管理。
①供应商管理。
②付款。
③物流系统。
①企业产品生命周期。
②新产品研发。
③工艺。
④研发政策。
①人力资源管理水平与企业发展匹配程度。
②绩效和薪酬政策：预算考核是企业绩效管理的一部分，与薪酬政策息息相关。
③培训发展体系：企业的培训发展是一项长期工作，良好的培训发展体系能改善企业的执行力，为预算推进打下基础。
3、企业基础管理环境分析
1、选择全面预算主题
预算主题是本预算期内企业生存与发展要解决的核心问题。
①企业发展战略和年度经营计划；
②企业外部环境的影响，包括市场预测、经济政策预测及新技术预测；
③企业内部环境的变化，包括内部资源的利用能力，企业自身的管理能力，企业预算年度的资金融通能力、赢利能力、市场拓展能力和经营能力等；
④财务指标和部分非财务指标。
预算主题选择表
| 企业所处阶段 |
特点 |
预算主题 |
| 起步阶段 |
企业组织结构简单、企业自主性差、无抵抗风险能力、以生存为主要目的 |
强调市场开发、提高销量和利润 |
| 发展阶段 |
市场增长迅速、投资加速、资金短缺、管理变化频繁、抗风险能力差 |
整合优化企业价值链、提高抗风险能力、优化资产结构、提高融资能力 |
| 成熟阶段 |
产品投资回报率高、有稳定的市场占有额、企业组织结构复杂、市场增长缓慢 |
解决运营资本管理中的问题、提高运营质量和效率、强化资本控制 |
| 衰退阶段 |
销售下降、生产能力过剩、利润下滑 |
压缩费用、降低成本、加大新产品研发投入、优化产品结构 |
2、确定全面预算目标
预算目标指标的选择旨在体现企业预算管理导向，保证企业战略目标的实现，预算目标指标可归纳为以下两类
①财务指标。
②非财务指标。
①预算目标指标必须和企业发展战略相适应，具备战略导向；
②预算目标指标必须促使企业关注财务目标，重视财务实绩，同时，兼顾企业经营过程和结果；
③预算目标指标必须与该责任中心的权责相适应，体现该责任中心的管理业绩和经营业绩；
④预算目标指标体系必须科学、合理，各指标之间在涵盖的经济内容上不得重复，并应做到短期效益与长期效益相结合，尤应注重设计反映长期效益指标；
⑤预算目标指标必须简便易行，指标的个数不能太多，定义要准确，指标的计算应力求简单，且其计算所依据的资料在企业现有核算资料中应能取得。
在实际设计企业预算方案时，确定预算目标期望值是非常关键的，其是各利益主体博弈的结果。一般有以下几种方法：
①基数加成法。
②效益系数法。
③因素分析法。
④目标导向法。
预算目标在各责任中心之间的分解问题可以分为单级法人(仅一级法人)企业和多级
法人(有多级法人)企业两种情况。
①单级法人企业预算目标的分解。
②多级法人企业预算目标的分解。
实际上，在对多级法人企业预算目标进行分解过程中，企业生命周期和预算管理模式是两种重要的影响因素。当企业处于初创期时，宜采用集权式的预算管理模式；当企业处于发展期和成熟期时，宜采用适度分权的预算管理模式。
3、建立全面预算管理组织
4、规范全面预算管理流程
预算管理流程主要包括预算编制、预算执行控制、预算分析、预算追加、预算调整和预算仲裁等。
预算管理制度内容包括如下几方面。
1、预算基本制度。
2、预算组织制度。
3、预算编制方法。
4、预算执行控制办法。
5、预算分析管理办法。
6、预算考评管理办法。
7、预算改进工作管理办法。
8、预算管理基础规范办法。
全面预算管理手册，作为预算人员的工作指导手册，由两部分组成。一是预算编制手册，是预算编制人员在预算编制过程中的方法指导；二是预算考评手册，是对各预算责任中心预算目标和考评方法的说明。
1、预算编制手册。
2、预算考评手册。
全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙目录