想田丰太郎

IMD研究所所长、技术工程师（经营工程学部门）

1949年进入日立制作所。从事电子零件的改造、夹具设计、作业改善等工作。之后参与IE、QC领域的改善实施和现场培训工作。

1955年离开日立制作所，开始从事咨询业务。现在多家企业指导改善工作。

本书中所提到的“KT（工序时间）”即由想田丰太郎开发。

目录

前言

A 产品、质量分析方法

A-01 箭头图法

A-02 加工性评价法

A-03 管制图

A-04 关联树法

A-05 功能系统图分析

A-06 装配性评价法

A-07 统计图

A-08 系统图法

A-09 散布图

A-10 图纸编码体系分析

A-11 产品成本分析

A-12 产品可靠性评价

A-13 产品DR（Design Review）

A-14 设计质量分析

A-15 层别法

A-16 检查表

A-17 特性要因图

A-18 柏拉图法

A-19 矩形图法

A-20 标准化分析

A-21 矩阵图法

A-22 关联图法

A-23 PDPC法（Process Decision Program Chart）

A-24 PLP评价法

B 工序、物流、布局分析方法

B-01 项目相互关系分析

B-02 能源分析

B-03 工厂诊断法（简易法）

B-04 在制工序分析

B-05 工序分析（流程图）

B-06 生产形态分析

B-07 产品库存分析

B-08 载重率分析

B-09 客户业绩评价

B-10 物流成本分析

B-11 接线表分析（From-To Chart）

B-12 流动量分析

B-13 布局综合评价法

B-14 工作抽样法（WS：Work Sampling）

B-15 ABC分析法（PQ分析法）

B-16 GT（Group Technology）法

B-17 KT（工序时间）分析

B-18 SLP法（Systematic Layout Planning）

C 设备分析方法

C-01 安全性分析

C-02 操作技能分析

C-03 干涉分析（机械干涉、人员干涉）

C-04 故障分析

C-05 单位生产量分析（Through-put）

C-06 设备运转分析

C-07 设备可靠性分析（MTBF，MTBA，MTTR）

C-08 采购设备目的分析

C-09 设备DR（Design Review）

C-10 可操作性分析

C-11 整备分析

C-12 暂停分析

C-13 可维护性分析

C-14 机械图分析

C-15 无人运行分析

C-16 CT（Cycle Time）、MT（Machine Time）分析

C-17 LCC（寿命周期费用）分析

C-18 MP设计

C-19 PM分析

D 作业、事务分析

D-01 活性指数分析

D-02 微动作单位分析（Therblig Analysis）

D-03 作业熟练度分析

D-04 作业效率分析

D-05 作业分析（时间研究：Time Study）

D-06 自我报告法

D-07 信息流程分析

D-08 职务分析

D-09 秒表法（SW：Stop Watch）

D-10 生活分析

D-11 设计工时分析

D-12 设计生产率分析

D-13 多设备、多工序分析

D-14 账票分析

D-15 动作经济性分析

D-16 平衡损失分析（生产线平衡分析）

D-17 人员图分析

D-18 人机图分析

D-19 浪费分析

D-20 控时摄影分析

D-21 有效动作分析

D-22 分级法（Rating法）

D-23 PTS法（Predetermined Time Standard system）

D-24 SHA法（Systematic Handling Analysis）

D-25 WF法（Work Factor）

E 人性、小团体分析方法

E-01 红牌作战

E-02 业务盘点分析

E-03 行动力分析

E-04 沟通能力分析（Communication）

E-05 5S检查表

E-06 连续性（生产曲线）分析

E-07 职工满意度分析

E-08 小团体活动目标分析

E-09 工作扩大化分析（Job Enlargement）

E-10 工作丰富化分析（Job Enrichment）

E-11 创造性分析

E-12 注意力分析

E-13 智力分析

E-14 人为失误分析

E-15 管理诊断

E-16 管理能力坐标方格分析

E-17 成员能力分析

E-18 领导力分析

E-19 小团体活动诊断

F 思维、创造力分析方法

F-01 缺点、希望点列举法

F-02 检查表法

F-03 特尔斐法（Delphi Method）

F-04 工作设计法（Work Design）

F-05 头脑风暴法（Brain Storming）

F-06 KJ法

F-07 NM—H法

F-08 5W1H法2100433B

《精益制造：生产现场最优分析法》讲述了：日本制造业在20世纪90年代创造了一个神话，行了艰巨的企业重组和技术重组，大力推进所谓工厂改革，目前日本仍是高技术高附加价值产品、特别是中间产品和机械设备等的世界制造基地。如果说对于一国的经济来说，金融是血液，制造业是肌肉，那么，泡沫经济破灭以来的日本经济可说是血液循环不畅，而肌肉依然发达的经济。《精益制造：生产现场最优分析法》以图解的方式简单易懂地从产品、工程、物流、陈列等各个方面来分析在生产现场如何进行分析和改善，从而使生产效率提高，部门效益增加。

我们的企业文化和日本企业文化有颇多类似的地方。然而我们的企业有多少是真正把产品质量放在第一位而不是仅仅停留在口号上？有多少是在意识到质量问题后敢于召回产品，甚至停产停销，而不是佯作不知，继续生产和销售？我们的媒体有多少敢于揭发披露企业的问题，真正为消费者充当监督员，而不是为了诱人的广告收入而默不作声？中国企业如果不彻底改变现有的企业文化和经营理念，就会和现在的机会失之交臂，眼睁睁地看着韩国制造取代日本制造。

用生产活动分析法分析商品生产活动的目标函数、约束条件以求达到最佳效益（极值），具有计算简便、应用广泛的优点。

生产活动分析法的应用范围相当广泛，大多数经济问题均可用它来研究。例如，在满足一定需求的约束条件下，使生产费用达到最小；在资源供应有限的约束条件下，使总产出最大；建立能源模型及预测都市经济结构和规划生产力布局；等等。美国的企业管理人员、财务审计及会计人员，普遍使用生产活动分析方法。对他们来说，不会使用生产活动分析方法就象司机不懂档位一样可笑。 2100433B

第一章 现场改善概论

1.1 现场改善的定义

1.1.1 改善定义

1.1.2 现场定义

1.1.3 现场改善

1.1.4 改善步骤

1.1.5 现场改善基本方法

1.2 现场改善的内容

1.2.1 生产线改善基础

1.2.2 作业改善原则

1.2.3 物料作业改善

1.2.4 接着接着式生产

1.2.5 生产布置优化

1.2.6 质量改善活动

1.2.7 生产维护改善

1.2.8 快速切换改善

1.2.9 现场5S改善

1.2.10 人机工程改善

第二章 生产线改善基础

2.1 生产线平衡

2.1.1 生产线平衡定义

2.1.2 线平衡改善

2.2 标准作业

2.2.1 标准作业的定义

2.2.2 实施标准作业的前提条件

2.2.3 制定标准作业的三要素

2.2.4 标准作业的作用

2.2.5 实施标准作业的步骤

2.2.6 作业指导书

第三章 作业改善基础

3.1 ECRS原则

3.1.1 E(Eliminate)取消

3.1.2 C(combine)合并

3.1.3 R(Reahange)重排

3.1.4 S(Simple)简化

3.2 动作经济原则

3.3 动素分析改善原则

3.4 MTM-2分析方法改善原则

3.5 MOD排时法动作改善原则

第四章 物料作业改善

4.1 物料搬运系统

4.1.1 物料原则

4.1.2 物料搬运系统原则

4.1.3 物料搬运方式

4.1.4 水蜘蛛作业整合系统

4.2 物料作业配置改善

4.2.1 重力送料装置

4.2.2 取消替代抓取

4.2.3 工具使用改善

4.2.4 物料专用道具

4.2.5 物料存放改善

4.2.6 自动供料改善

第五章 接着接着式生产线

5.1 什么是接着接着式生产

5.1.1 接着接着式生产的定义

5.1.2 接着接着式生产线的建立步骤

5.2 接着接着式生产线改善内容

5.2.1 作业改善

5.2.2 防错改善(Poka-Yoke)

5.2.3 自动送出(Hanedashi)

5.2.4 自恸化(Jidoka)

5.2.5 改善中的机械设计

第六章 生产布置优化

6.1 生产布置优化基础

6.1.1 生产布置优化的目的

6.1.2 生产布置原则

6.1.3 基本生产布置方式

6.2 系统布置计划

6.2.1 系统布置计划的定义

6.2.2 系统布置计划的步骤

6.3 单元式生产

6.3.1 什么是单元式生产

6.3.2 单元式生产的特点

6.3.3 一个流与批量生产

6.3.4 单元式生产线建立的要素

6.3.5 佳能的故事

第七章 质量改善活动

7.1 质量改善基础

7.1.1 质量管理三部曲

7.1.2 品质改善活动

7.2 质量改善的内容

7.2.1 改善作业区域清洁状况

7.2.2 改良机器和夹具的缺陷

7.2.3 消除控制各种变异因素

7.2.4 确保测量工具仪器准确

7.2.5 避免人员作业方法不当

7.2.6 改良产品零件设计缺陷

7.2.7 确保原材料质量的稳定

7.2.8 防错防呆的方法及装置

第八章 生产维护改善

8.1 TPM的定义和基本要素”

8.1.1 TPM的定义

8.1.2 TPM八大活动支柱

8.1.3 设备六大损失

8.1.4 MTBF和MTTR

8.1.5 一点通

8.2 生产维护改善内容

8.2.1 消除故障的潜在隐患

8.2.2 对设备零部件的改良

8.2.3 减少故障次数的改善

8.2.4 设备维护方法的改善

8.2.5 设备设计缺陷的改善

第九章 快速切换改善

9.1 快速切换的定义和作用

9.1.1 快速切换的定义

9.1.2 快速切换的作用

9.1.3 快速切换的特点

9.1.4 快速切换改善方法

9.2 快速切换的内容

9.2.1 事前充分准备

9.2.2 改善设备搬运

9.2.3 平行作业

9.2.4 通用化

9.2.5 道具替代工具

9.2.6 调整的标准化

9.2.7 改善切换方法

9.2.8 改善螺栓作业

第十章 现场5S改善

10.1 5S的定义和作用

10.1.1 5S的定义

10.1.2 5S的作用

10.2 整理(Seiri)

10.2.1 整理的作用

10.2.2 缺乏整理产生的浪费

10.2.3 整理的推行要领

10.2.4 区分必需和非必需物品

10.2.5 整理方法举例

10.3 整顿(Seiton)

10.3.1 整顿的作用

10.3.2 没有整顿产生的浪费

10.3.3 整顿的推行要领

10.3.4 整顿方法举例

10.4 清扫(Seiso)

10.4.1 清扫的作用

10.4.2 清扫的推行要领

10.4.3 清扫的重点

10.4.4 清扫方法举例

10.5 清洁(Seiketsu)

10.5.1 清洁的作用

10.5.2 清洁的推进要领

10.5.3 目视管理

10.6 素养(Shitsuke)

10.6.1 素养的作用

10.6.2 素养推行的要领

10.6.3 素养表现举例

第十一章 人讥工程改善

11.1 人机工程的定义和作用

11.1.1 人机工程的定义

11.1.2 人机工程的应用阻碍

11.2 人机工程改善内容

11.2.1 作业空间设计

11.2.2 工作台设计

11.2.3 座椅设计

11.2.4 手握式工具设计

11.2.5 微气候的设计

11.2.6 环境照明设计

11.2.7 噪声环境改善

11.2.8 振动的控制

11.2.9 减少空气污染

参考文献 2100433B

生产现场管理的方法与工具，主流的有现场OJT、现场5S管理、现场目视管理、现场改善和现场问题解决方法。