管理主体所应具备的权力，则包含两方面的含义：

一方面是指权力的授予。只有能力而无权力，难以施行管理，从而不能成其为真正的管理主体，所以管理主体的确立必须建立在界定其职责的同时授予其一定权力的基础上;

另一方面含义即权力的确定，其实质即权威。有权力并不一定有权威，权威不是靠授予，而是来自于管理者的事业心、行为方式及其工作效率，没有事业心，就不会有责任感和使命感，也难以上进，从而在其行为方式上就会表现出独裁、以自我为中心，或者是消极、被动、拖沓，因此而毫无效率可言，更谈不上树立权威。因此，能够尽职尽责而有效的管理主体应该是能力、权力和事业心的完美统一。2100433B

人是企业一切管理活动的主体，预算管理也不例外。但预算管理的主体由两个层面的人或人的集合所组成。一是作为预算管理的管理主体，他们是具有管理科学知识和技能、拥有相应的权威和权力、直接从事管理活动的人或人的集合。能力与权力是管理主体的必备禀赋。他们应该具备的能力包括：对企业发展和市场竞争的综合应对和把握能力;对企业各种资源，尤其是不同层面主体之间的协调能力;相关的专业技术能力等。

预算管理第二层面的主体是预算的执行主体，即责任预算主体。严格地说，他们应该属于管理的客体，因为他们首先是作为领受管理的人，与物一样，是管理主体施展管理活动的对象和不可缺少的因素。但由于物必须通过人来领受管理，所以人是第一类的管理客体。然而在预算管理中，各阶层人员均在领受预算管理的同时，在自己的责权范围内施行管理，实施主动的控制和分析，因此他们已不是单纯意义上的管理客体，实际上已经上升为主体的地位。当然他们只是责任预算的主体，是预算的执行主体。作为预算的执行主体，他们已不再是消极的领受管理主体的管理指令，而是或主动或被动、或全部或局部、甚至可能无视或抵制管理主体的管理指令。因此，如何正确处理并协调两个层面的主体的关系，使得预算执行主体能够密切配合、协助管理主体的工作，使企业预算目标得以更好的实现，是预算管理的关键问题之一。

根据《预算法》的相关规定，地方预算管理的内涵包括以下三个方面：

1．地方预算管理的主体包括各级人民代表大会及其常委会、国务院以及其他地方各级政府以及各级财政部门。其中各级人民代表大会及其常委会主要负责行使地方预算管理的监督职能；国务院以及其他地方各级政府主要负责行使地方预算管理的计划、执行职能；各级财政部门主要负责地方预算的编制和具体组织。

2．地方预算管理的对象是预算资金。地方预算管理工作是围绕着预算资金的筹集和使用进行的，但是，对地方预算资金的管理同时也是对地方国家物资的管理，不能仅仅就资金而论资金，而需要积极研究与预算资金运用相关的各种关系，并根据预算管理的目标开展工作。

3．地方预算管理的目标是保证预算资金的有序和高效运行。保证预算资金的有序运行是指使预算资金的运行符合经济发展的规律。保证预算资金的高效运行是指在预算资金有限的前提下，使预算资金的分配和使用取得最大的经济效益和社会效益。

全面预算管理咨询（一）全面预算管理环境评估

制定企业全面预算管理体系，不能脱离企业所处的环境。通过环境评估，确定全面预算的主题、编制的重点、选择预算的方法和驱动方向等。

企业预算管理环境评估主要分为三个层面：企业发展战略层面、企业运营管理层面和基础管理层面。

1、企业发展战略环境分析

全面预算管理体系主要是将企业发展战略分解为年度经营计划，在年度经营计划目标基础上进行预算管理的设计、编制、执行、调整、考核等。通过环境的评估和企业发展战略的检测，要搞清楚：第一，企业发展战略与企业目前具有的核心能力、资源是否匹配；

第二，要达成企业战略目标，在有限资源的基础上如何能够通过预算管理进行优化配置，

以发挥企业资源的最大效益；第三，部分外部环境因素是企业不可控因素，如何降低企业经营风险。

环境评估包括以下内容。

①宏观经济环境分析，是指对企业经营活动的宏观经济环境，包括政府的经济政策、产业结构的调整、金融税收政策、经济发展状况和通货膨胀等所进行的分析；

②行业分析包括：行业特征、关键成功因素、行业生命周期、行业变革驱动因素、行业政策、竞争结构和竞争对手等。

①战略发展目标分析。

②资本结构。是指企业各种资金的来源构成及比例关系。分析企业的资本结构，可以使全面预算管理体系的设计满足利益相关者的要求，并根据企业自身情况，通过全面预算管理解决相关问题；

③核心竞争能力分析。通过对企业核心竞争能力的分析，可以判断企业内部战略环境的优劣，以及企业资源配置的状况；

④企业发展阶段分析。企业不同发展阶段具有不同的管理重点，因此，与之相适应的管理工具的使用也不尽相同，针对企业不同发展阶段及管理主题，确定全面预算管理的设计依据和主题；

⑤重大投融资项目分析。

2、企业运营环境评估

通过对企业内部运营环境分析，可以判断影响企业全面预算管理的内部因素，更好地为企业设计预算方案。

①市场占有率。

②客户。

③渠道和价格。

④销售政策。

①生产方式。

②生产能力。

③生产组织。

④库存管理。

⑤定额管理。

⑥计量管理。

①供应商管理。

②付款。

③物流系统。

①企业产品生命周期。

②新产品研发。

③工艺。

④研发政策。

①人力资源管理水平与企业发展匹配程度。

②绩效和薪酬政策：预算考核是企业绩效管理的一部分，与薪酬政策息息相关。

③培训发展体系：企业的培训发展是一项长期工作，良好的培训发展体系能改善企业的执行力，为预算推进打下基础。

3、企业基础管理环境分析

全面预算管理咨询全面预算管理基本设计

1、选择全面预算主题

预算主题是本预算期内企业生存与发展要解决的核心问题。

①企业发展战略和年度经营计划；

②企业外部环境的影响，包括市场预测、经济政策预测及新技术预测；

③企业内部环境的变化，包括内部资源的利用能力，企业自身的管理能力，企业预算年度的资金融通能力、赢利能力、市场拓展能力和经营能力等；

④财务指标和部分非财务指标。

预算主题选择表

2、确定全面预算目标

预算目标指标的选择旨在体现企业预算管理导向，保证企业战略目标的实现，预算目标指标可归纳为以下两类

①财务指标。

②非财务指标。

①预算目标指标必须和企业发展战略相适应，具备战略导向；

②预算目标指标必须促使企业关注财务目标，重视财务实绩，同时，兼顾企业经营过程和结果；

③预算目标指标必须与该责任中心的权责相适应，体现该责任中心的管理业绩和经营业绩；

④预算目标指标体系必须科学、合理，各指标之间在涵盖的经济内容上不得重复，并应做到短期效益与长期效益相结合，尤应注重设计反映长期效益指标；

⑤预算目标指标必须简便易行，指标的个数不能太多，定义要准确，指标的计算应力求简单，且其计算所依据的资料在企业现有核算资料中应能取得。

在实际设计企业预算方案时，确定预算目标期望值是非常关键的，其是各利益主体博弈的结果。一般有以下几种方法：

①基数加成法。

②效益系数法。

③因素分析法。

④目标导向法。

预算目标在各责任中心之间的分解问题可以分为单级法人(仅一级法人)企业和多级

法人(有多级法人)企业两种情况。

①单级法人企业预算目标的分解。

②多级法人企业预算目标的分解。

实际上，在对多级法人企业预算目标进行分解过程中，企业生命周期和预算管理模式是两种重要的影响因素。当企业处于初创期时，宜采用集权式的预算管理模式；当企业处于发展期和成熟期时，宜采用适度分权的预算管理模式。

3、建立全面预算管理组织

4、规范全面预算管理流程

预算管理流程主要包括预算编制、预算执行控制、预算分析、预算追加、预算调整和预算仲裁等。

全面预算管理咨询全面预算管理制度设计

预算管理制度内容包括如下几方面。

1、预算基本制度。

2、预算组织制度。

3、预算编制方法。

4、预算执行控制办法。

5、预算分析管理办法。

6、预算考评管理办法。

7、预算改进工作管理办法。

8、预算管理基础规范办法。

全面预算管理咨询（四）全面预算管理手册设计

全面预算管理手册，作为预算人员的工作指导手册，由两部分组成。一是预算编制手册，是预算编制人员在预算编制过程中的方法指导；二是预算考评手册，是对各预算责任中心预算目标和考评方法的说明。

1、预算编制手册。

2、预算考评手册。

认识预算对于企业经营管理的重要性

了解预算编制方法

理解并构建适合自己企业的预算管理体系

协调需求与资源的矛盾

掌握跟踪预算执行的有效方法

学会通过预算管理对企业经营进行有效的监控与考评

通过预算管理真正提高企业效益