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可见，财务咨询的主要步骤可以归纳为：根据咨询要求查报表；对照设定标准找问题；依据内在联系找原因；按照战略目标提改进方案。在这些步骤中，对企业现有的各种财务报表、统计报表进行核算和数据比较是主要的方法。财务咨询中的计算不是以帐面平衡为目的，而是发现问题、分析原因的手段。
企业的预算编制与企业战略，经营计划联系不紧密，预算编制未能以企战略与经营计划为依据；
预算目标的设定缺乏足够的数据支持，未能对以往经营数据进行分析，并充分考虑企业内外部环境变化对企业的影响，导致预算的准确性与合理性不足；
预算编制过程中各业务系统编各自的预算，没能从整体上进行协调，财务部门在审核时缺少判定预算是否合理的依据；
预算执行时未区分预算内与预算外，预算控制不严格，预算管理并未体现出自身的价值；
预算分析只是分析差异，简单说明，没有能够深入的分析差异背后更深层次的原因，更没有制定出切实可行的改善方案；
考核体系与预算体系脱节，预算目标未纳入考核，考核指标因此缺乏合理性与可追溯性，从而使两者均流于形式。
认识预算对于企业经营管理的重要性
了解预算编制方法
理解并构建适合自己企业的预算管理体系
协调需求与资源的矛盾
掌握跟踪预算执行的有效方法
学会通过预算管理对企业经营进行有效的监控与考评
通过预算管理真正提高企业效益
可以选择用异形圈梁来代替画，钢筋在其它钢筋里面输入，处理比较方便。
工程概预算、投标报价、月报量、竣工结算，招投标管理等，你问的有点模糊。
常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出...
企业为什么要进行全面预算管理与控制
怎样编制预算
预算编制的管理
如何让预算得到有效的执行
预算的跟踪
财务管理咨询的分析模型由三部分组成。
侧重对企业的外部环境展开，目的是掌握以下情况：
(1)企业所处行业的特征；
(2)企业自身的特征；
(3)企业所从事和可能从事的各战略经营领域的成功关键是什么，发展速度如何，资金利润率是多少，为建立战略优势所需要的最佳经济规模是多少，平均投资额是多少；
(4)企业所从事和可能从事的各战略经营领域中，成本居于何战略地位，行业的平均和先进水平是什么；
(5)企业的筹资环境特征，包括供求形势、筹资条件、行业与融资机构的一般关系以及同行业竞争者的筹资能力和财政实力；
(6)同行业竞争者资金筹措与运用效果，包括资金效益性、资金流动性、资金安全性。
战略性分析的任务是把握企业一般环境、行业环境和金融环境的风险度，成功关键因素，机遇和威胁，为企业的财务管理体系提供筹资、投资和成本管理方面客观的参照标准。
侧重对企业财务系统展开，目的是掌握以下情况：
(1)企业财务管理体制的现状；
(2)企业资金流动运行及其功能现状(效益性、流动性、安全性)；
(3)企业筹资和投资工作及其管理的现状；
(4)企业成本及成本管理的现状；
(5)改进企业财务管理现状的条件。
执行性分析的任务是把握企业财务系统的特点、成熟程度、优势和劣势、在资金管理和成本管理方面的关键问题，并把握改善财务系统功能的可行因素。
是对企业整个财务系统提出的综合改善方案。
改善方案包括两部分：财务的战略方针和财务的战术管理体系。
企业的财务方针属于企业整体战略的一部分。需要解决以下问题：
(1)战略期内，对企业资金流的总功能要求是什么"para" label-module="para">
(2)各战略经营领域内，资金流的功能要求是什么"para" label-module="para">
(3)企业的筹资方针是什么，即筹资的主要来源、筹资的基本条件，以及改善筹资关系和位势的基本对策。
(4)企业的投资方针是什么，即战略投资的重点、强度、速度；投资效益的最低限和投资风险的最高限。
(5)企业成本管理的重点经营领域、重点成本项目、重点产品，以及大致的成本目标。
财务的管理体系则要解决以下问题
1、建立与企业经营领域复杂程度、经营和金融风险度相适应的财务管理体制(包括组织机构、规章制度等)。
2、从关键的问题入手、强化资金筹措与使用的业务能力和计划控制能力的具体改进建议。
3、从关键问题入手，强化成本管理能力的具体改进建议。
财务管理咨询主要从以下方面为企业量体裁衣，提供定制化的解决方案：
- 财务管理模式设计与优化
- 责任会计管理体系构建
- 成本核算体系建立与完善
- 成本控制与改善
- 资金管理
- 税务管理与筹划
- 财务分析体系建立
- 信用管理与财务风险监控
- 全面预算管理
1. 通过一系列科学，系统的方法对企业的财务经营状况进行全面的调查分析，找出企业在财务管理方面的问题，并提出相应的改进措施，以支持企业经营战略的实现；
2. 通过一系列的改善措施使财务管理规范化，从而提升企业的财务管理能力以及财务职能在企业管理中的地位；
3. 完善企业财务会计职能的基础上，向财务管理会计职能转化，充分发挥财务管理的效率和作用；
4. 建立管理会计信息系统，实现业务数据与财务数据的有效集成，为企业内部高层的经营决策提供重要依据。2100433B
全面预算考核的基本思路和方法
全面预算考核的基本思路和方法
全面预算管理是企业实现战略计划的重要手段。预算考核是全面预算管理的主要组成部分,进行科学严谨的预算考核是实现有效的全面预算管理的基本要求。
城市精细化管理的基本思路
城市精细化管理的基本思路
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制定企业全面预算管理体系，不能脱离企业所处的环境。通过环境评估，确定全面预算的主题、编制的重点、选择预算的方法和驱动方向等。
企业预算管理环境评估主要分为三个层面：企业发展战略层面、企业运营管理层面和基础管理层面。
1、企业发展战略环境分析
全面预算管理体系主要是将企业发展战略分解为年度经营计划，在年度经营计划目标基础上进行预算管理的设计、编制、执行、调整、考核等。通过环境的评估和企业发展战略的检测，要搞清楚：第一，企业发展战略与企业目前具有的核心能力、资源是否匹配；
第二，要达成企业战略目标，在有限资源的基础上如何能够通过预算管理进行优化配置，
以发挥企业资源的最大效益；第三，部分外部环境因素是企业不可控因素，如何降低企业经营风险。
环境评估包括以下内容。
①宏观经济环境分析，是指对企业经营活动的宏观经济环境，包括政府的经济政策、产业结构的调整、金融税收政策、经济发展状况和通货膨胀等所进行的分析；
②行业分析包括：行业特征、关键成功因素、行业生命周期、行业变革驱动因素、行业政策、竞争结构和竞争对手等。
①战略发展目标分析。
②资本结构。是指企业各种资金的来源构成及比例关系。分析企业的资本结构，可以使全面预算管理体系的设计满足利益相关者的要求，并根据企业自身情况，通过全面预算管理解决相关问题；
③核心竞争能力分析。通过对企业核心竞争能力的分析，可以判断企业内部战略环境的优劣，以及企业资源配置的状况；
④企业发展阶段分析。企业不同发展阶段具有不同的管理重点，因此，与之相适应的管理工具的使用也不尽相同，针对企业不同发展阶段及管理主题，确定全面预算管理的设计依据和主题；
⑤重大投融资项目分析。
2、企业运营环境评估
通过对企业内部运营环境分析，可以判断影响企业全面预算管理的内部因素，更好地为企业设计预算方案。
①市场占有率。
②客户。
③渠道和价格。
④销售政策。
①生产方式。
②生产能力。
③生产组织。
④库存管理。
⑤定额管理。
⑥计量管理。
①供应商管理。
②付款。
③物流系统。
①企业产品生命周期。
②新产品研发。
③工艺。
④研发政策。
①人力资源管理水平与企业发展匹配程度。
②绩效和薪酬政策：预算考核是企业绩效管理的一部分，与薪酬政策息息相关。
③培训发展体系：企业的培训发展是一项长期工作，良好的培训发展体系能改善企业的执行力，为预算推进打下基础。
3、企业基础管理环境分析
1、选择全面预算主题
预算主题是本预算期内企业生存与发展要解决的核心问题。
①企业发展战略和年度经营计划；
②企业外部环境的影响，包括市场预测、经济政策预测及新技术预测；
③企业内部环境的变化，包括内部资源的利用能力，企业自身的管理能力，企业预算年度的资金融通能力、赢利能力、市场拓展能力和经营能力等；
④财务指标和部分非财务指标。
预算主题选择表
| 企业所处阶段 |
特点 |
预算主题 |
| 起步阶段 |
企业组织结构简单、企业自主性差、无抵抗风险能力、以生存为主要目的 |
强调市场开发、提高销量和利润 |
| 发展阶段 |
市场增长迅速、投资加速、资金短缺、管理变化频繁、抗风险能力差 |
整合优化企业价值链、提高抗风险能力、优化资产结构、提高融资能力 |
| 成熟阶段 |
产品投资回报率高、有稳定的市场占有额、企业组织结构复杂、市场增长缓慢 |
解决运营资本管理中的问题、提高运营质量和效率、强化资本控制 |
| 衰退阶段 |
销售下降、生产能力过剩、利润下滑 |
压缩费用、降低成本、加大新产品研发投入、优化产品结构 |
2、确定全面预算目标
预算目标指标的选择旨在体现企业预算管理导向，保证企业战略目标的实现，预算目标指标可归纳为以下两类
①财务指标。
②非财务指标。
①预算目标指标必须和企业发展战略相适应，具备战略导向；
②预算目标指标必须促使企业关注财务目标，重视财务实绩，同时，兼顾企业经营过程和结果；
③预算目标指标必须与该责任中心的权责相适应，体现该责任中心的管理业绩和经营业绩；
④预算目标指标体系必须科学、合理，各指标之间在涵盖的经济内容上不得重复，并应做到短期效益与长期效益相结合，尤应注重设计反映长期效益指标；
⑤预算目标指标必须简便易行，指标的个数不能太多，定义要准确，指标的计算应力求简单，且其计算所依据的资料在企业现有核算资料中应能取得。
在实际设计企业预算方案时，确定预算目标期望值是非常关键的，其是各利益主体博弈的结果。一般有以下几种方法：
①基数加成法。
②效益系数法。
③因素分析法。
④目标导向法。
预算目标在各责任中心之间的分解问题可以分为单级法人(仅一级法人)企业和多级
法人(有多级法人)企业两种情况。
①单级法人企业预算目标的分解。
②多级法人企业预算目标的分解。
实际上，在对多级法人企业预算目标进行分解过程中，企业生命周期和预算管理模式是两种重要的影响因素。当企业处于初创期时，宜采用集权式的预算管理模式；当企业处于发展期和成熟期时，宜采用适度分权的预算管理模式。
3、建立全面预算管理组织
4、规范全面预算管理流程
预算管理流程主要包括预算编制、预算执行控制、预算分析、预算追加、预算调整和预算仲裁等。
预算管理制度内容包括如下几方面。
1、预算基本制度。
2、预算组织制度。
3、预算编制方法。
4、预算执行控制办法。
5、预算分析管理办法。
6、预算考评管理办法。
7、预算改进工作管理办法。
8、预算管理基础规范办法。
全面预算管理手册，作为预算人员的工作指导手册，由两部分组成。一是预算编制手册，是预算编制人员在预算编制过程中的方法指导；二是预算考评手册，是对各预算责任中心预算目标和考评方法的说明。
1、预算编制手册。
2、预算考评手册。
引导企业正确认识全面预算管理
充分调研，最大限度地获取信息
全面预算管理成功的关键在于实施的日常控制
建立和完善全面预算管理实施的考评体系
计划与控制的流程及步骤
对控制的报告
预算及计划与控制体系
控制过去及控制未来
战略性预算
公司战略的制定流程及方法
战略在预算编制中的地位
战略性预算的目标设定
预算方法的类型
增量预算的优劣及编制
零基预算的优劣及编制
持续滚动预算的优劣及编制
作业基础预算的优劣及编制
如何综合运用以上预算方法进行全面预算编制
现场分析：各预算项目适用的预算方法
公司没有建立完善的全面预算体系，只有重要部门才编制预算，管理者无法实现系统的控制;
认为全面预算就是预算编制，是定期不得不完成的死任务，但跟实际工作没有什么关系;
认为编制预算就是一个讨价还价的过程，无论如何尽心核算，最后总是被拦腰斩半;
预算目标总是在批审时被一提又提，不如刚开始就做的宽松一些，为部门工作留足余地，工作也不用做太大的调整;
预算编制的流程及预算编制内容
预算会议的召开范围内容及沟通方式
预算编制的难点之一——销售预算
销售预算编制
常见销售预算方法及其弊病
销售预算分析过程及内容
历史销售行为研究未来销售行为研究
历史未来对比的差异及结果
销售预算量化方法
以历史数据为基础的预测
线性分析与回归分析法的预测
趋势分析预测
时间线性分析预测
季节性变化为基础的预测
概率法及敏感性分析对不确定因素的控制
案例解析：如何综合运用以上方法来完成销售预算
新兴市场的销售预算及策略的配比
无战略预算的自由机会主义的优劣及运用
如何预算才能起到激励销售的作用
预算编制的难点之二——产量预算与存货管理
产量预算的编制
存货的管理成本
新兴市场下的销售预算下的存货管理的尴尬
全球化销售的存货管理的重要性与困难
固定预算与变动预算在存货管理中的不同结果
变动预算下如何运用不同预算方法对产量预算、采购预算进行编制
预算编制难点之三——如何编制研发及其他项目类预算
预算编制难点之四——如何编制预算利润表及资产负债表
预算的回顾频度
混合型预算编制在预算回顾与业绩考核中的作用
业绩评估与参与型预算
预算差异分析与责任回归2100433B
全面预算管理咨询全面预算管理的设计