推荐序

前言

第一章专业专注——有“利”可图

第一节“轻”资产运作

第二节把欠揍的考核变成利器

第三节抓住绩效的本质

第四节从“要我干”到“我要干”

第五节从获得人才到赢得人心

第二章价值最大化——摊薄成本

第一节人力资源管理的“危”和“机”

第二节组织成长不是“摊大饼”

第三节化人力成本为人力资本

第四节用人新模式

第五节发挥人力资源部门的作用

第三章规划和预算——收益保证

第一节改变错误的定编模式

第二节“精兵”必须“简政”

第三节人力规划和预算的简单玩法

第四节不讲人均产值，什么都是浮云

第五节从劳动生产率到有效产出

第四章定岗定级定薪——简单就好

第一节因人设岗与因岗设人的区别

第二节职位评估评什么

第三节测评定级是艺术

第四节定薪发薪有诀窍

第五节建立灵活长效的分配机制

第五章人才复制与倍增——成长引擎

第一节企业需要什么样的人

第二节管理好人才的河流

第三节认识你的企业“血型”

第四节为我所用——发现人才

第五节构建企业的用人原则

第六节人才复制——要“把支部建在连队上”

后记

过去这几年，我一直在和我的同事们为企业提供人力资源咨询服务，内容主要涉及两个方面：一方面，我们帮助企业量身设计管理机制和制度体系；另一方面，我们致力于传播实用的管理方法与工具，使企业自身掌握执行能力，实现方案落地与自我更新。

这两个方面都对我们的咨询顾问能力提出了挑战：既要有很好的悟性和学习能力，掌握咨询的“逻辑”，又要对客户有很强的把握能力。我们需要时刻反问自己：究竟什么是客户需要的？我们能为客户带来什么价值？对于多数企业客户来说，它们更关心的不是管理咨询方案是否完美，是否具有逻辑性，而是能否给自己带来实效，能否解决问题。

基于这种需要，我们立足于中国企业的管理实际，提出了“做简单”的咨询思路。什么是“做简单”？就是化繁为简，把那些很“炫”的咨询哲学、工具和方法变成实际可操作的东西，使之符合中国人的思维习惯和做事方式。因为我们发现，一些看上去体系很完备的咨询方案，并没有多少客户能够真正理解，也就谈不上强大的执行。另外，这些体系完备的咨询方案常常陷入“见物不见人”的技术层面，往往忽视了最重要的因素——人。对于更多需要对人进行领导的企业来说，这岂不是很滑稽的事吗？

所以本书也是顺着这个思路，提出了“用最少的人创造最好的业绩”这一主张，希望企业能够持续进行机构精简，不断提升人均效益，打造组织的整体竞争力。因此，本书从人、组织以及人与组织的协同三个不同的维度来解读人力资源所应体现的经济价值。

第一，人的维度。强调对人的绩效激励，发挥人力资本价值。

第二，组织的维度。构建适应人力资源外部环境变化的组织模式与岗位体系，从整体上提升人均单位产出。

第三，人与组织协同的维度。进行人岗匹配，促使人才成长，支持企业发展需要。

那么，如何发挥人力资源三个维度的经济价值？一方面靠管理，另一方面靠经营。管理和经营是企业的两条腿，二者相互依存、不可偏废。但在很多时候，我们常常为先迈左腿，还是先迈右腿而苦恼不已。比如，一个企业能做多大，能否基业长青，看上去是经营问题，但实际上是管理问题。“做大做强”是企业为自己设定的内部成长目标，客户没有义务为这个目标作贡献。因此，你必须在满足客户需求的同时，“管理”好自己的欲望，否则，很可能因为自己的野心膨胀而设定出过高的目标，超过了自身资源和能力承受极限，就不可避免地出现系统性风险。一遇危机事件，就会立刻呈现出“蝴蝶效应”，问题被扩散、放大，导致不可挽回的局面。

有多少企业曾经风光无限，却因为某一偶然事件引发连锁反应而轰然倒下，三株、秦池、三鹿等莫不如此，吴晓波的《大败局》中也有大量这方面的实际案例！这些企业的失败看似是由于某一偶然事件引发，其实内里早已有注定了要走向失败的必然因素。

一些企业过于追求管理而忽视经营。管理是组织的器官，各个器官的功能主要是服务于组织机构所开展的各项经营活动。很多企业遭遇发展困境时，很有可能是由于其商业模式过于落后，导致失去市场竞争力。但企业往往归因于内在的管理问题，认为自身与标杆企业的差距就在于管理水平太低，还停留在“缺什么、补什么”的被动反应阶段。于是便搬来各种制度、表格，眉毛胡子一把抓，根本不清楚企业需要什么，只是“货不对板”地瞎折腾，最后付出大量精力、浪费大量成本却一无所获。尤其是很多人力资源管理理论，看上去非常“先进”“专业”，却忽略了“合理化”的问题，无法融合到我们的企业经营理念中去，也就更谈不上能够具体实践了。因此，人力资源管理，看似是管理问题，实际上更是经营问题。

天底下没有完全相同的两片树叶，每个企业都有着自身的形态。如何从不同当中找到共同点，发现一般性的规律，并且运用这些规律去指导具体的经营管理实践，使之产生实际的经济效益和社会效益，是所有经营管理者乃至管理咨询师们的共同责任。

中国人力资源的外部环境已经发生了深刻变化，变革时代的人力资源管理，必须运用二八原则，集中精力抓关键，必须把有限的人力资源进行合理配置，进而转化为高增长的业绩回报。

1.提出了全新的观点和视角。不仅从管理者和咨询师的视角看待人力资源问题，更是站在企业经营者的视角看待人力资源问题。

2.资深人力资源总监和管理咨询高手的智慧结晶，本书本书不是理论派，而是纯粹的实用路线，全是干货。

3.书中所提及的理论和方法已经成功使百家大中型企业受惠，在实践中得到了印证。

​喻德武

企业管理顾问，人力资源专家，曾担任多家知名企业人力资源总监。有着十年以上不同规模企业的人力资源管理实践经验，对人和组织如何协同有深入研究和独到见解，在制度设计、组织发展、人力开发与绩效管理技术方面有着丰富的经验。至今已成功帮助众多企业建立了有效的绩效激励体系。

这是我写的第一本书，整个过程就像孕育自己的孩子，经历了十月怀胎，即将一朝分娩，既期待又兴奋。

常言道：万事开头难。这本书的诞生很不容易，经过长时间的酝酿、定向和反复修改才得以成型。在这一过程中，非常感谢时代光华的陈正侠老师、郭晓娟老师，也要十分感谢徐汉鸿老师。陈正侠老师、徐汉鸿老师对本书非常关心，多次通过打电话以及面对面交流的方式给我反馈，提出了很多富有价值的创见。同时，郭晓娟老师也不辞辛苦地对书稿进行斧正，其严谨、高效的工作方式让我十分敬佩。正是大家的通力合作，才最终使本书得以问世，可以毫不夸张地说，本书并不是我一个人的，而是大家共同努力的结晶。

除此之外，我要说说写作此书的初衷。近几年，国内经济不是十分景气，一些制造型企业纷纷倒闭。这些事情让我深切地感受到中国企业想再进行人海战术，已经是穷途末路了。要想打造自己的核心竞争力，绝对不能再依赖低人工成本，而是要靠核心技术和创新能力。而想拥有核心技术和创新能力，除了需要硬件投入和打造相应的制度机制外，最核心的还是要拥有人才。我希望每个企业都能够真正地认识这一点，把人才放到第一位，从而提升企业的核心竞争能力，以实现产业升级和战略转型！

最后，感谢一直默默支持我的家人，感谢所有帮助我、支持我的朋友们。

喻德武

企业的管理非常原始和粗放，决定甩开袖子大干一番，以至于还没有摸清具体的业务状况和人员构成，就开始制订工作计划。计划的内容主要是搭建一个非常庞大的人力资源管理体系，在企业原有的人力资源部门架构基础上，重新设置各个人力资源专业模块岗位，人员因此也增加了一倍多。但好景不长，由于人力资源各岗位人员对业务并未起到实质的推动作用，老板痛下决心进行精简。没过多久，这位新上任不久的人力资源总监便悻悻地离开了。在一个日渐扩大的内需市场里，在激烈的市场竞争环境中，一个企业如果不考虑自身状况，盲目用人，用的人越多，就会死得越快。一个企业背负的东西如果太多，就跑不起来。对于成长型企业来说，速度第一，完美第二！二、经营为本——要会算账一些“管理专家”为了吸引更多的人学习人力资源管理，往往强调人力资源管理的专业性。这的确引起了一股人力资源培训与学习的热潮，但很多人经过培训、考证以后，却依然不能在本企业从事“专业的”人力资源管理，或者谋一个人力资源管理职位。那么，问题到底出在哪里呢？正如卖啥吆喝啥一样，对于一些人力资源培训机构来说，它们的确取得了商业上的成功，但是对于学员而言，却并没有获得应有的收获和相应的成功。对于人力资源问题，你要好好地算算这笔账：人力资本投入多少？预计产出能达到多少？投资回报是什么？经营者必须从经营的角度看待人力资源问题，否则就容易沦为“专业主义”。人力资源专业主义，就是不充分研究外部环境，不了解企业背景和现状，不深入分析企业需求，就闭着眼睛盲目学“先进”：昨天搬一个人才测评来使用，今天拿一个能力素质模型进行尝试，最后却都不了了之，一事无成。之所以造成这样的结果，是因为很多“专业人士”只是从人力资源角度看问题，却不从经营的角度看问题。更糟糕的是，这些“专业人士”常把企业当作小白鼠来不断实验，从不把企业当作一个整体来看待，不看重企业的宗旨和战略目标，总是以追求专业上的成功为成功，并美其名曰“我只对职业负责，不对企业负责”。多么可悲！人力资源的专业性不是会多少新鲜名词，不是会多少种操作技巧，而是首先要弄清楚这些问题：要达到什么目标？要花多少钱？资源能支持吗？人员能力能达到吗？时机成熟了吗？人力资源专业人士应当像经营者一样，首先关注企业经营需要，这样管理才会变得有意义。人力资源是有一定专业性，但如果不从经营者的角度来看待，不结合企业的具体现实进行实践，肯定不会获得成功。企业人力资源管理常常被误认为是一项“专业性极强”的工作，且具备“不好量化，难以衡量”的特征。正是这种固化的思维模式，使人力资源管理成了一笔谁也说不清楚的“糊涂账”。一家中介代理公司的经营理念是：做事之前先算账。这个理念不仅体现在对外投资项目以及相互结算上的“斤斤计较”，而且在企业内部也非常深入人心，以至于开管理层会议时，经理们养成了随身携带一个小型计算器的习惯，以便随时能够计算出他们需要的投入以及可能获得的收益。老板也常在会议上向他的经理们反复强调：“你们要好好算账，而且做任何事之前都要好好算账。”这句话被经理们奉为行为准则，并被写进了公司的经营理念，在企业里逐渐形成了一种浓厚的商业氛围：内部非常重视贡献和工作结果，外部非常重视客户体验与服务上的附加价值。我们在对很多国内企业进行咨询的时候，发现一些老板也曾表达出了类似的观点：一个好的管理者，往往要懂财务。实际上，精明的老板们无非要表达两层意思：第一是管理离不开经营；第二是要学会用数字说话。经营结果往往通过财务语言来体现，而财务语言是一种通用的数字语言。管理工作如果不能数字化就难以衡量，难以衡量就难以考核，难以考核就难以卓有成效。如果背离了这一点，即使在管理理念上再先进，也很难获得成功。据一项报告称，在创业的前三年当中，企业失败概率高达90%。而结合中国中小企业35年的平均寿命来看，我们就能发现，创业是一场系列循环淘汰赛，最后剩下的寥寥可数。在创业失败的案例当中，固然有由于合伙人或其他人事方面的一些原因，但大都离不开一个共性的问题：缺乏稳定的客源和收入。对于创业型企业来说，资金和资源都极其有限，必须精打细算、慢慢积累，才可能逐渐壮大，而壮大是一个十分痛苦的过程。因此，弱小的创业型企业必须以生存为导向，而要生存下来，就必须有稳定的客源以及由客源带来的源源不断的现金流。而这些现金流往往又要用于追加新投资，不断壮大企业规模。所以，对于现金流的使用，必须慎之又慎，否则可能在壮大的过程中，出现现金流黑洞，一发不可收拾，甚至吃掉原先的业务，使多年心血毁于一旦。追求稳健和可持续发展的经营者，往往都是算账高手，他们在做任何决策之前都力求把决策风险降到最低，所以需要时刻关注财务数据的变化。具体到人力资源管理，同样需要进行数字化管理，建立人员配置标准，进行人力资源预算，界定单位人员产值，不遗余力地提升劳动生产率。否则，再专业的人力资源管理都将只存在理论上的意义，不具有解决现实问题的能力。物竞天择，适者生存。市场环境在不断演变，企业组织应像生物一样不断进化，人力资源管理也应当与时俱进，追求智慧的经营和巧妙的方法。三、智力投资过去你能赚多少钱，取决于你有多少人力成本优势；未来你能赚多少钱，取决于你有多少智力资本。无论是商业模式的创新，还是产品与服务的创新，都离不开智力资本，而智力资本必须依从于人才本身。因此，智力资本经营的核心就是对知识的管理和人才的管理。传统规范化的企业人力资源管理理论有两大不足。一是缺乏经营视角，容易从管理角度看待人力资源，忽视知识转化为生产力的重要性。我们常常能看到一些读了MBA的人，有满肚子理论知识，抱着待价而沽的心态，但缺乏思想，不会为企业解决实际的问题，不能使自己成长为一名真正的经营者。二是“见物不见人”，虽名为人力资源管理，但重点研究的对象不是人本身，而是一种组织化的集体行为以及规范化问题，对真正的人才激励和管理关注较少，对企业文化重视不够。在组织日渐成熟、不断创新的今天，增强改变人心的力量比变革组织的力量更为迫切，也更为重要，而这也正是有些传统人力资源管理理论本末倒置的地方。蒸汽机带来了工业革命，工业革命时代最显著的特征是技术进步与生产力革命，并由此开启了大规模生产协作的时代。人作为生产要素的一部分，主要发挥的是“手”的作用，也就是说，人的核心价值体现在体力和基本技能方面，充当着工具的角色。而到了信息化和虚拟经济时代，人们需求的多样化对创新提出了更高的要求。这时就涌现出了越来越多的“知识工作者”，也就是说，知识工作者不再处于被支配的地位，而是能够充分地以自我为主体。他们积极地发挥主观能动性，将自身的知识、智力与其他生产要素相结合，创新服务模式，满足不同的客户需求。这是人力资源经营的核心。对于今天的企业来说，人力资源管理不是仅仅从人力资源的角度看问题，更要从智力资本的角度看问题，因此必须对人、人才以及智力投资进行重新定义。我们需要解决的重大经营问题是：企业的成功不在于你有多少人，而在于你有多少人才，以及能否不断地找到瓶颈所在，并对智力部分进行恰当的投资。瓶颈出现在瓶子的顶端，而对大脑的投资，要分步骤、讲重点。一般来说，要从经营者自身开始。一个不爱学习的企业最突出的表现就是自以为是。当企业遇到某一方面的困难时，很多中小企业的老板们往往宁愿花钱让员工学一些实际技能，也不愿意为自己花钱上一堂战略经营课。因为在他们看来，那些都是些没有实际用途的东西，还是自己摸索出来的最管用。这样把心门紧锁，凭经验作决策，怎么可能永续经营呢？老板们即使有过人之处，也不可能是全能的天才，不可能什么都懂，即使什么都懂，也不可能什么都能做到。而这，正是企业走向失败的开始。

……

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绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。绩效管理的系统模式可分为三个层次，即公司整体绩效、团队绩效与员工个人绩效。绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为，绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

绩效考核中容易出现的八种现象

很多人把绩效理解成为业绩，其实不是。绩效管理这四个字，反过来念什么，管理什么绩效。管理绩效它就包括两个重要的部分：绩效的提升和绩效的评价。绩者业绩也，效者效果也。所以绩是一件事情的结果，而效是过程。所以我们考察员工的结果，考察什么，考察业绩。考察一个人的过程考察什么，考察他的行为，考察他遵守纪律的情况，考察他的品格。而在现实中绩效考核很容易出现如下的八种现象。

第一种现象是考核错位

。绩效考核制度不规范，直接考核权限和责任不明确。有家企业，绩效考核制度一共十条，一页纸，其中第一条说明绩效考核制度制定的目的，第九条“本制度自颁布之日起实施”，第十条“如对本制度有异议，由总经理负责解释”，只有七条是说明绩效考核的，这样的制度是没有用的，因为根本就不规范、不明确。

第二种现象是功高震主

什么叫功高震主呢？营销部经理，变成老总的概率是24%，财务部经理是7%，人力资源部长是4%，也就是说营销部经理是变成老板概率可能性最大的。所以你还没管他，他说此处不让玩，自有让玩处；到处不让玩，我玩个体户。他辞职不干了，导致了你不敢管他；你不管他，他毛病一堆，他搞小团体主义；你管他，他又掌握公司的大量的客户资料。这个销售组织的管理和考核，难就难到这儿了。在一个企业里面，销售组织难考核的就是这种现象。你一高压他，他跑了；你不高压他，他又出现问题了。

第三条，员工匹配

用通俗的话来讲，叫用人要用合适的人才。用人不能过高，当然也不能过低，我们要的是需要沉下来的，能随着公司发展而不断提高自身能力的合适的人才。我们要员工要的是什么？要终生经营的。我们要老婆要的是什么？是要想一辈子厮守的。

第四条，不求上进

我的观点：绩效考核想做好，员工的思维模式一定要进步。我们看从一个刚毕业的大学生，到百万富翁，在北京有人用30天的时间，有人用一年零三个月，有人用三年，有的人用30年，有的人一辈子都没有。员工也好，企业也好，需要一个螺旋式向上成长的循环图；到哪一个阶段，你要适应哪一个，学习哪一个东西都要有概念。 “地贫栽松柏，家贫子读书”啊。

第五条，文化虚假

在企业里面，绩效考核过程中，文化和考核是紧密相连的。老板说一套，做一套，员工没有归属感，没有信任感，他怎么去卖命？

第六条，方法不当

绩效的方法，绩效的工具表出现了问题。其实，这里面有个叫最小感觉差的名词，每个人和每个人的最小感觉差不一样。为什么我给大家介绍这个词呢？假如你的工资只有1000块钱，你认为最低涨多少钱有感觉？200元？ 50元，300元，250元，400元？7.4万多份的调查，116块钱。也就是涨幅多少才有感觉？11.6%。那么为什么有的公司却8%、8%的涨呢？你今年工资涨8%，员工有没有感觉，没有。明年又涨8%，总额16%，员工有没有感觉，还没有。绩效考核的原理也就在这里。

第七条，工作动机

动机的本质是什么？一个员工工作，他想什么？有的企业的员工，他不是为了为你卖命，也不是为了自己成长，他是为了把客户资料复印一遍，自己创业去。

最后一条，我们绩效的目的，

是员工价值的最大化，不是为了发现错误，不是为了处罚员工。很多企业，整整十几页的考核制度，三百多条，其中二百条是在说做错什么事情要罚款的，一百条在说如何罚款，只有两三条在说如何做奖励的，这样的目的就偏了，员工就会认为你考核的目的就是给我穿小鞋的。

这八条里面，每一条都致命性地决定了这个企业绩效考核的成败。2100433B

财务绩效管理多因性

绩效的多因性是指一个员工绩效的优劣不是有单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素。它既受到环境因素的影响，又受到工作特征因素影响，也与组织的制度和机制有关，同时更受到员工的工作动机、价值观的影响。

财务绩效管理多维性

绩效的多维性指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。比如考察一个部门经理的绩效时，不仅要看他的经营指标完成情况，还要综合考虑他的管理指标，例如对部下的监控和指导、整个团队是否有创造性等，通过综合评价各种硬软指标得出最终的评价结论。通常，在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面的情况。

财务绩效管理动态性

绩效的第三个特征是动态性。由于员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。这个性质就要求在评价一个人的绩效表现时要充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来看待有关绩效的问题。