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绩效管理可以通过四个环节，促进个人或者企业波浪式不断改进，实现持续的提升。 绩效管理不仅是人力资源从业者的工作，员工、企业管理者都应该对绩效管理所有了解，这样可以更好地实现绩效管理。
绩效是员工完成工作目标的结果，这决定了传统的绩效考核是结果导向，忽略了实现结果的过程。而绩效管理是对传统绩效考核的完善，它是一个循环体系，员工可以知道有什么工作需要做，做到什么程度以及怎样做得更好，从而促进公司战略目标的完成。
《绩效管理实战：让HR轻松学会绩效管理》讲述绩效管理的相关内容，涵盖绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效改进等多个方面，目的是帮助读者掌握绩效管理的精髓。阅读本书，读者能够了解绩效管理的基本策略，尽快掌握绩效管理的内在逻辑。 此外，本书还提供了大量的绩效管理表格模板，目的是帮助读者省去设计表格的时间，快速过渡到实践阶段。
本书是一本非常实用的绩效管理秘籍，具有很强的实操性，无论是人力资源管理从业者、企业管理者，还是对人力资源感兴趣的读者，都可以参考、学习。
第1章 HR的难题：绩效管理为何如此难进行
1.1 绩效管理的发展阶段 2
1.1.1 第一阶段：德能勤绩考核 2
1.1.2 第二阶段：多角度考核 3
1.1.3 第三阶段：KPI考核 5
1.1.4 第四阶段：战略绩效管理 7
1.2 绩效管理的三大天坑 8
1.2.1 一号天坑：认真走形式 8
1.2.2 二号天坑：中高层与基层相脱离 9
1.2.3 三号天坑：把绩效管理和绩效考核画等号 10
1.3 全员参与，做好“三定四重” 11
1.3.1 HR的四种角色 12
1.3.2 绩效管理的“三定四重” 14
第2章 绩效计划：分阶段做好各项工作
2.1 前期工作：汇总多方信息 18
2.1.1 与公司相关的信息 18
2.1.2 与部门相关的信息 19
2.1.3 与员工相关的信息 20
2.2 中期工作：与员工进行有效沟通 21
2.2.1 与员工进行有效沟通的三个原则 21
2.2.2 掌握必备的沟通技巧 22
2.3 后期工作：对绩效计划进行审核 23
2.3.1 复盘：是否达到了预期的结果 23
2.3.2 案例：某公司的绩效计划制订 24
2.4 案例分析：绩效计划是绩效管理的基础 26
2.4.1 摩托罗拉的新型绩效计划 27
2.4.2 某银行如何为各支行制订绩效计划 28
第3章 绩效计划类型：按照不同方向进行划分
3.1 按照责任主体划分类型 32
3.1.1 基于公司的绩效计划 32
3.1.2 基于部门的绩效计划 33
3.1.3 基于员工的绩效计划 34
3.2 按照时间周期划分类型 38
3.2.1 年度绩效计划：以年为单位 38
3.2.2 季度绩效计划：以季为单位 40
3.2.3 月度绩效计划：以月为单位 41
第4章 绩效计划的制订：综合考量各个关键点
4.1 绩效计划的六大必备内容 46
4.1.1 明确员工的基本信息 46
4.1.2 KPI与GS指标的设定 49
4.1.3 各项指标的权重 57
4.1.4 目标值与挑战值 58
4.1.5 KPI和GS的评分标准 60
4.1.6 绩效评估的周期 63
4.2 五步完成绩效计划的制订 64
4.2.1 梳理岗位职责 65
4.2.2 根据SMART原则设定KPI 66
4.2.3 设定合适的GS指标 67
4.2.4 做好权重分配工作 68
4.2.5 对指标的合理性进行检查 69
4.2.6 案例：一份合格的员工绩效计划 70
第5章 绩效辅导：切实为员工提供帮助
5.1 绩效辅导的流程 74
5.1.1 准备工作：磨刀不误砍柴工 74
5.1.2 沟通工作：重点是找出问题 76
5.1.3 总结工作：积极给予员工反馈 78
5.2 绩效辅导的管理 80
5.2.1 检查绩效辅导的书面记录 80
5.2.2 案例：肯德基如何做绩效辅导 81
第6章 绩效辅导要素：共赢才是王道
6.1 绩效辅导的内容 86
6.1.1 工作辅导：促使员工取得进步 86
6.1.2 月度回顾：总结经验教训、扬长避短 87
6.2 绩效辅导的对象与类型 89
6.2.1 绩效辅导的对象 89
6.2.2 绩效辅导的类型 91
6.2.3 案例：房地产公司的绩效辅导 92
第7章 绩效辅导优化：有计划、有目标、有步骤
7.1 GROW法则：让绩效辅导更有效果 96
7.1.1 何为GROW法则 96
7.1.2 GROW在绩效辅导中的应用 97
7.2 绩效辅导的渠道 98
7.2.1 正式渠道与非正式渠道 99
7.2.2 案例：通过绩效辅导提升员工能力 100
7.3 如何优化绩效辅导的效果 101
7.3.1 创造一个和谐友爱的环境 101
7.3.2 传授技能与激励行动 102
第8章 绩效考核：评定员工的工作结果
8.1 内容：绩效考核要“考”什么 106
8.1.1 业绩：软硬指标相结合 106
8.1.2 计划完成情况：衡量工作表现 109
8.1.3 工作能力与工作态度 112
8.1.4 部门满意度：发现问题和不足 113
8.2 流程：绩效考核怎么“考” 117
8.2.1 确定绩效考核的周期 117
8.2.2 选择绩效考核的主体 121
8.2.3 绩效考核结果的应用 122
8.2.4 案例：零售公司的绩效考核 124
第9章 绩效考核方法：根据自身情况进行选择
9.1 KPI考核法 130
9.1.1 制定KPI：头脑风暴法和鱼骨分析法 130
9.1.2 分解部门KPI，继而细化岗位KPI 134
9.1.3 案例：麦当劳如何通过关键成功要素提炼KPI 136
9.2 平衡计分卡考核法 138
9.2.1 平衡计分卡考核法是什么 138
9.2.2 案例：一切以发展战略为基础 140
9.3 目标管理考核法 141
9.3.1 如何正确使用目标管理考核法 142
9.3.2 案例：通过目标管理考核法优化绩效管理 143
9.4 360°考核法 146
9.4.1 360°考核的五个步骤 147
9.4.2 案例：某某有限公司的360°考核 148
第10章 绩效考核设计：依照层级和领域制定方案
10.1 如何考核管理者 156
10.1.1 如何考核生产领域的管理者 156
10.1.2 如何考核营销领域的管理者 158
10.1.3 如何考核行政领域的管理者 161
10.1.4 如何考核财务领域的管理者 165
10.1.5 案例：面向管理者的绩效考核 169
10.2 如何考核员工 171
10.2.1 如何考核生产领域的员工 171
10.2.2 如何考核营销领域的员工 173
10.2.3 如何考核行政领域的员工 177
10.2.4 如何考核财务领域的员工 180
10.2.5 如何考核品控领域的员工 183
10.2.6 如何考核研发领域的员工 186
10.2.7 案例：员工绩效考核方案制定经验 187
第11章 绩效改进：有针对性地进行提升
11.1 什么是绩效改进 192
11.1.1 常用的绩效改进方法 192
11.1.2 案例：京东绩效指标的改进 194
11.2 制订绩效改进计划 195
11.2.1 为何会出现绩效差距 195
11.2.2 坚持五个基本原则 197
11.2.3 绩效改进实施步骤 198
第12章 绩效管理相关表格
12.1 绩效考核表模板 202
12.1.1 基层员工季度绩效考核表 202
12.1.2 中高层管理者季度绩效考核表 203
12.1.3 基层员工年度绩效考核表 204
12.1.4 中高层管理者年度绩效考核表 205
12.2 绩效评价表模板 206
12.2.1 基层员工季度绩效评价表 206
12.2.2 中高层管理者季度绩效评价表 206
12.2.3 基层员工年度绩效评价表 207
12.2.4 中高层管理者年度绩效评价表 208
12.3 绩效申诉表模板 208
12.3.1 员工绩效申诉表 208
12.3.2 员工绩效申诉处理记录表 209
参考文献
对于刚展开绩效管理工作的公司，绝大多数员工从未经历过绩效管理，领导之前也不重视。因此，第一阶段主要是让大家充分了解绩效，让大家真实感受绩效，有人推动绩效，建立信任，建立组织，建立相对简单并容易操作的考...
让绩效管理发挥互动“绩效” 从20世纪初美国杜邦公司通过尝试运用财务比率金字塔杜邦分析法和投入产出分析法，考察企业投入资源与获得受益之间的关系来评价企业绩效到现在，绩效管理（Business Proc...
原因可能是多方面的。第一，绩效考核设计不合理；第二，绩效管理缺乏有力的执行；第三，绩效管理所要面对的员工没有宣传到位；第四，绩效管理方式过于僵化等等。
刘彤，纽交所上市公司跟谁学HRD（人力资源总监），曾任职于新东方教育集团，中国人民大学本科、研究生。从事人力资源管理工作十余年，拥有丰富的人力资源管理和绩效管理的实战经验。 2100433B
人力资源实战培训之绩效管理培训教材
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人力资源实战培训之绩效管理培训教材——绩效管理是什么？ 企业一切管理活动核心是为了提高绩效。 绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。 绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业...
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相信每位网管员都遇到过配线架标签脱落的情况，要重新对应好线序、找回每个节点可不是件容易的事。
《绩效为纲:绩效管理的6大实战方案》针对企业在绩效管理中存在的问题，详细地介绍了企业绩效不佳的原因，如何轻松应对绩效管理中的难题，如何结合新的绩效管理工具对财务指标、员工行为指标、客户指标和员工的能力进行考核和管理，如何进行绩效辅导和员工激励以激发员工的工作热情等主要内容。《绩效为纲:绩效管理的6大实战方案》具有很强的实用性和可操作性，介绍的方法和工具易学易用，帮助企业管理者解决绩效管理中的种种问题，提高管理艺术和水平，从而在日常的绩效管理中轻松应战。
绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。绩效管理的系统模式可分为三个层次，即公司整体绩效、团队绩效与员工个人绩效。绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为，绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
绩效的多因性是指一个员工绩效的优劣不是有单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素。它既受到环境因素的影响，又受到工作特征因素影响，也与组织的制度和机制有关，同时更受到员工的工作动机、价值观的影响。
绩效的多维性指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。比如考察一个部门经理的绩效时，不仅要看他的经营指标完成情况，还要综合考虑他的管理指标，例如对部下的监控和指导、整个团队是否有创造性等，通过综合评价各种硬软指标得出最终的评价结论。通常，在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面的情况。
绩效的第三个特征是动态性。由于员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。这个性质就要求在评价一个人的绩效表现时要充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来看待有关绩效的问题。
绩效为纲：绩效管理的6大实战方案内容简介